课程详情
培训对象
董事长/总裁+高管团队
培训收益
* 掌握组织绩效设计，基于部门价值定位和战略诉求，输出组织绩效方案
* 掌握个人绩效设计，基于岗位独特价值和部门解码，输出个人绩效方案
* 掌握工资包设计，建立公司、部门效率模型和工资包，分灶吃饭、自我约束、自我管理
* 掌握奖金包设计，建立公司、体系、部门、个人四级奖金包，获取分享、多劳多得、拉开差距
* 掌握个人绩效设计，基于岗位独特价值和部门解码，输出个人绩效方案
* 掌握工资包设计，建立公司、部门效率模型和工资包，分灶吃饭、自我约束、自我管理
* 掌握奖金包设计，建立公司、体系、部门、个人四级奖金包，获取分享、多劳多得、拉开差距
课程内容
“华为公司发展到今天，我自己没做什么实质性的贡献，如果一定要说有什么贡献的话，就是华为在分钱的问题上我没有犯大的错误。”
任正非认为，“企业的活力除了来自目标的牵引、来自机会的牵引以外，在很大程度上是受利益的驱动。企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。价值分配系统必须合理，使那些真正为企业作出贡献的人才得到合理的回报，企业才能具有持续的活力。”
要做好价值的分配，就必须要评价好谁创造了多少价值，这是很难衡量和评定的。华为是怎么做的呢？
任正非认为，“企业的活力除了来自目标的牵引、来自机会的牵引以外，在很大程度上是受利益的驱动。企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。价值分配系统必须合理，使那些真正为企业作出贡献的人才得到合理的回报，企业才能具有持续的活力。”
要做好价值的分配，就必须要评价好谁创造了多少价值，这是很难衡量和评定的。华为是怎么做的呢？
课程安排
第一天 绩效管理
1、课程导入
1）方向大致正确，组织充满活力
2）价值链管理：全力创造价值，正确评价价值，合理分配价值
2、绩效管理
1）价值评价体系框架
2）绩效管理融入战略管理流程（DSTE）
3）绩效管理的时间周期与运作机制
4）绩效管理的组织保障
3、组织绩效管理
1）组织绩效与部门负责人个人绩效的差异？
2）组织绩效考核指标与目标来源：
*战略解码：上下对齐、目标承诺、层层落实、考核闭环
*责任中心定位：利润中心多打粮食/增加土地肥力，支撑部门做好服务
3）典型部门组织绩效考核指标
4）组织绩效目标值制定
5）组织绩效评分规则
6）组织绩效结果应用
7）组织绩效考核的常见问题：
*短期财务指标多，缺乏中长期目标牵引
*KPI数量多或者“拼盘化”
*KPI指标没有差异化，俄罗斯套娃和躺赢阶层
案例分析：某家电企业组织绩效案例
现场演练：典型部门组织绩效方案设计
4、个人绩效管理
1）个人绩效：责任结果导向
2）个人绩效考核周期
3）几种典型的个人绩效管理模式
4）个人绩效考核工具-PBC
5）个人绩效目标设定来源
6）个人绩效辅导：贯穿绩效管理全过程
7）个人绩效评价流程——三层闭环
8）绩效反馈与应用：公示+沟通
9）个人绩效管理结果应用
第二天 激励管理
1、全面回报体系
1）HW激励体系的顶层设计：
*薪酬规划背后是人效规划
*人力资源改革最好的结果，减人、增产粮食、人人多分钱
*产品线、区域、BG都是利润中心，90%的员工都在经营单元
*授权授责/权力制衡，让各级组织自己挣钱、自己分钱
2）激励政策导向：导向队伍的奋斗和冲锋，导向企业的可持续发展
3）物质激励和非物质激励相结合的整体回报体系
4）“获取分享”的分配机制：劳动与资本分配3:1
2、工资包管理
1）工资包架构：经营性工资包+战略性工资包
2）工资包管理：经营性工资包弹性管控，战略性工资包量入为出
3）工资包预算流程：自我管理、自我约束
4）工资包管控指标：区分责任中心+区分产业周期
5）练习：工资包预算模拟分析
6）工资管理原则：以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪
案例分析：某上市家具公司工资包案例
现场演练：分灶吃饭工资包设计
3、奖金包管理
1）奖金的“授予制”与“获取分享制”
2）奖金架构：经营性奖金包+战略性奖金包
3）获取分享制的奖金包设计：公司→体系→组织→个人
4）部门负责人火车头奖金方案
5）部门奖金包分配方案
案例研讨：某500强农牧企业奖金包案例
现场演练：获取分享奖金包设计
4、长期激励
1）虚拟饱和受限股：ESOP
2）时间奖励单元：TUP
1、课程导入
1）方向大致正确，组织充满活力
2）价值链管理：全力创造价值，正确评价价值，合理分配价值
2、绩效管理
1）价值评价体系框架
2）绩效管理融入战略管理流程（DSTE）
3）绩效管理的时间周期与运作机制
4）绩效管理的组织保障
3、组织绩效管理
1）组织绩效与部门负责人个人绩效的差异？
2）组织绩效考核指标与目标来源：
*战略解码：上下对齐、目标承诺、层层落实、考核闭环
*责任中心定位：利润中心多打粮食/增加土地肥力，支撑部门做好服务
3）典型部门组织绩效考核指标
4）组织绩效目标值制定
5）组织绩效评分规则
6）组织绩效结果应用
7）组织绩效考核的常见问题：
*短期财务指标多，缺乏中长期目标牵引
*KPI数量多或者“拼盘化”
*KPI指标没有差异化，俄罗斯套娃和躺赢阶层
案例分析：某家电企业组织绩效案例
现场演练：典型部门组织绩效方案设计
4、个人绩效管理
1）个人绩效：责任结果导向
2）个人绩效考核周期
3）几种典型的个人绩效管理模式
4）个人绩效考核工具-PBC
5）个人绩效目标设定来源
6）个人绩效辅导：贯穿绩效管理全过程
7）个人绩效评价流程——三层闭环
8）绩效反馈与应用：公示+沟通
9）个人绩效管理结果应用
第二天 激励管理
1、全面回报体系
1）HW激励体系的顶层设计：
*薪酬规划背后是人效规划
*人力资源改革最好的结果，减人、增产粮食、人人多分钱
*产品线、区域、BG都是利润中心，90%的员工都在经营单元
*授权授责/权力制衡，让各级组织自己挣钱、自己分钱
2）激励政策导向：导向队伍的奋斗和冲锋，导向企业的可持续发展
3）物质激励和非物质激励相结合的整体回报体系
4）“获取分享”的分配机制：劳动与资本分配3:1
2、工资包管理
1）工资包架构：经营性工资包+战略性工资包
2）工资包管理：经营性工资包弹性管控，战略性工资包量入为出
3）工资包预算流程：自我管理、自我约束
4）工资包管控指标：区分责任中心+区分产业周期
5）练习：工资包预算模拟分析
6）工资管理原则：以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪
案例分析：某上市家具公司工资包案例
现场演练：分灶吃饭工资包设计
3、奖金包管理
1）奖金的“授予制”与“获取分享制”
2）奖金架构：经营性奖金包+战略性奖金包
3）获取分享制的奖金包设计：公司→体系→组织→个人
4）部门负责人火车头奖金方案
5）部门奖金包分配方案
案例研讨：某500强农牧企业奖金包案例
现场演练：获取分享奖金包设计
4、长期激励
1）虚拟饱和受限股：ESOP
2）时间奖励单元：TUP
师资介绍
马晓明
华为公司原薪酬专家（COE）/地区部组织绩效与薪酬主管
20年华为工作经验
管理实践&咨询经历：
20年华为工作经验，有区域、集团总部多部门的工作经历，先后担任集团COE中心人力资源薪酬专家、中国地区部组织绩效与薪酬主管、代表处主管等岗位。曾负责组织结构设计、组织绩效、个人绩效、职位评估、人岗匹配等方面工作。马老师既有业务一线的业务敏感，又有集团层面的政策高度，对于推动公司层面的绩效与薪酬变革有着丰富的实战经验。
曾服务的部分知名企业：
方太厨具、雅迪电动车、铭师堂、天正电气等
曾小军
乔诺商学院高级合伙人、咨询中心总经理
原双胞胎集团人力资源总监
管理实践&咨询经历：
具有丰富的企业实践经验，曾在中国500强企业担任人力资源总经理等职位，10多年企业管理实战经验。
业务专长包括为成长型企业和快速发展期的企业，提供战略规划与执行、流程再造与组织变革、人力资源体系建设、组织效能诊断与提升、薪酬激励体系、绩效管理等咨询服务。熟悉企业内部经营管理，善于准确把握客户需求和问题，提供针对性强的可行性解决方案。
曾服务的部分知名企业：
方太厨具、雅迪电动车、宁德时代、美丽田园、江苏安佑、江西东投、湖南九鼎、九牧王、碧生源、远洲集团、清华泰豪、公牛集团、喜临门、延锋江森、牧原股份、上海新农等。
华为公司原薪酬专家（COE）/地区部组织绩效与薪酬主管
20年华为工作经验
管理实践&咨询经历：
20年华为工作经验，有区域、集团总部多部门的工作经历，先后担任集团COE中心人力资源薪酬专家、中国地区部组织绩效与薪酬主管、代表处主管等岗位。曾负责组织结构设计、组织绩效、个人绩效、职位评估、人岗匹配等方面工作。马老师既有业务一线的业务敏感，又有集团层面的政策高度，对于推动公司层面的绩效与薪酬变革有着丰富的实战经验。
曾服务的部分知名企业：
方太厨具、雅迪电动车、铭师堂、天正电气等
曾小军
乔诺商学院高级合伙人、咨询中心总经理
原双胞胎集团人力资源总监
管理实践&咨询经历：
具有丰富的企业实践经验，曾在中国500强企业担任人力资源总经理等职位，10多年企业管理实战经验。
业务专长包括为成长型企业和快速发展期的企业，提供战略规划与执行、流程再造与组织变革、人力资源体系建设、组织效能诊断与提升、薪酬激励体系、绩效管理等咨询服务。熟悉企业内部经营管理，善于准确把握客户需求和问题，提供针对性强的可行性解决方案。
曾服务的部分知名企业：
方太厨具、雅迪电动车、宁德时代、美丽田园、江苏安佑、江西东投、湖南九鼎、九牧王、碧生源、远洲集团、清华泰豪、公牛集团、喜临门、延锋江森、牧原股份、上海新农等。
其他信息
往期客户评价：
该课程浓缩了华为人力资源管理的精华，展示了华为攻无不克战无不胜的强大动力源，对我们管理工作的开展起到很大的指导作用......
——海大集团 虾特事业部总经理 陈中柱
中国企业应该在企业高速发展期，高层就要着眼洞察，考虑未来的变革发展。不能被落地执行的战略都是口号，战略执行要落在BP 中。
——上海电气风电集团工程服务分公司 常务副总经理 方俊波
该课程浓缩了华为人力资源管理的精华，展示了华为攻无不克战无不胜的强大动力源，对我们管理工作的开展起到很大的指导作用......
——海大集团 虾特事业部总经理 陈中柱
中国企业应该在企业高速发展期，高层就要着眼洞察，考虑未来的变革发展。不能被落地执行的战略都是口号，战略执行要落在BP 中。
——上海电气风电集团工程服务分公司 常务副总经理 方俊波
