[内训课]企业的激励体系设计

  • 课程编号:C0017497
  • 发布时间:2017-02-21
  • 浏览量:2,375
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培训对象

企业领导,董事长,高层

培训收益

1如何通过动态配额股权方案解决员工的长期激励问题;
2如何在不增加工资成本的前提下提高薪酬的竞争性;
3小企业如何通过企业年金的设计来提高员工的留存度;

课程内容

第一篇 激励体系设计是企业永恒的任务:几个引子
1、华为如何通过动态配额股权方案解决员工的长期激励问题?
2、华为如何在不增加工资成本的前提下提高薪酬的竞争性?
3、小企业如何通过企业年金的设计来提高员工的留存度?

第二篇 激励体系设计的基础——构建科学的绩效考核制度

第一节 绩效考核的前提——系统梳理岗位职责
1、如何梳理岗位职责,而不至于泛化、模糊、笼统?
2、先基于流程梳理部门职责
3、再将部门职责分解到各个岗位头上
4、梳理岗位职责时的两个要点
5、以采购部为例
6、以岗位职责为核心,重新编写岗位说明书

第二节 引入立体化的考核主体
1、如果只由主管来进行考核,会带来什么问题?
2、考核主体应包括两类:上级主管+下游岗位
3、举例:库管、文秘、厨师应分别由谁来考核?
4、在引入立体化考核主体时,要有过渡解决办法

第四节 如何对着岗位职责上考核指标?
1、上指标的四个维度:数量、质量、时间、成本
2、如何从KPI指标池选具体的考核指标?
3、上指标时如何与平衡记分卡BSC结合起来?
4、举例:如何给办公室文秘上考核指标?
5、上考核指标的几种简化方法,举如下二例:
(1)华为采购部的模拟利润考核与薪资改革
(2)将个人业绩与团队业绩挂钩的满堂红奖金设计

第五节 如何设定各指标的考核标准?
1、经营类指标的SMART原则
2、如何衡量考核标准是否符合SMART原则?——1/4法则
3、管理类指标考核标准设定的三步走方法
(1)能量化的尽量量化
(2)不能量化的先细化
(3)细化之后要流程化
4、过程类指标考核标准的设定——关键事件举例法
5、结果类指标的标准宜细不宜粗;过程类指标宜粗不宜细

第六节 绩效跟踪与辅导
1、绩效跟踪的基本流程
2、绩效跟踪的制度保障——考核表单怎么设计?
3、绩效跟踪的组织保障——捆绑考核

第七节 绩效评价
1、人力资源部在绩效考核中的定位
2、考核沟通与激励导向
3、投诉机制

第三篇 激励体系设计的核心——构建绩效导向的薪资体系

第一节 薪酬的基本要素
1、薪酬的基本组成
(1)直接薪酬:基本薪酬+绩效薪酬
(2)间接薪酬:福利+社保
2、薪酬设计的三个基本原则
(1)竞争性——如何通过调整薪资结构来提高薪酬竞争性?
(2)公平性——对岗不对人
(3)激励性——对人不对岗
3、薪酬的基本模式
(1)管理部门的标准工资制:标准月薪+标准年薪
(2)业务部门的提成工资制:提成月薪+提成年薪

第二节 如何设计后勤管理部门的薪酬
1、后勤部门工资双轨制的问题——以会计为例
2、后勤管理部门三步走的薪酬设计方案
(1)盖大楼——设计薪酬结构
(2)分楼层——根据岗位评估结果,薪随岗走,确定薪酬等级
(3)架梯子——根据年度绩效考核,一岗多新,划分级内档次
3、后勤管理部门薪酬结构的两个特点
(1)不同薪级之间为什么要有交叉?
(2)为什么薪级越高,带宽越大?
4、绩效考核如何与后勤管理人员的薪资挂钩?
(1)根据年度绩效考核结果,调整来年的薪档——绩效加薪
(2)根据月度绩效考核结果,确定月度绩效工资

第三节 如何设计业务条线的薪资?
1、提成制很好,为什么久而久之,业务员会懈怠?
2、在传统提成制的基础上应引入步长模式
3、举例:华为业务人员的薪资是如何设计的?

第四节 薪资设计中的“自选动作”
1、传统的薪资设计是“规定动作”,还远远不够
2、好的激励体系应该随时间推移而灵动,要有“自选动作”
3、薪资设计“自选动作”举例:营销策划人员的挑战赛奖金

第四篇 激励体系设计的两肋——构建有效的晋升通道

第一节 员工晋升通道设计
1、晋升是员工的基本心理需求
2、不要把员工往一个独木桥上赶
3、构建五级双通道的员工晋升体系
(1)管理通道
(2)专业通道
4、双通道的晋降级标准、待遇调整的方式
5、横向轮岗也是一种重要的晋升方式:以华为的轮岗为例

第二节 构建有效的培训体系
1、培训是为了解决问题,不做盲目培训
2、培训的基本流程
(1)挖掘培训需求——源于组织诊断和培训需求调查
(2)制定培训计划——如何做到内容分层分块、形式灵活?
(3)组织实施培训
(4)培训转移——促进培训内容运用于实践
3、干中学是最好的培训
(1)导师制是一种非常重要的干中学培训形式
(2)如何让导师真正肩负起培训的责任——以差额提成制为例
(3)华为的导师制举例
4、从培训到任职资格体系开发
(1)一个好的销售员一定合适当销售总监吗?
(2)五级任职资格体系
(3)任职资格的主要构成要素
(4)利用任职资格来引导员工的职业生涯规划

课程安排

第一篇 激励体系设计是企业永恒的任务:几个引子
1、华为如何通过动态配额股权方案解决员工的长期激励问题?
2、华为如何在不增加工资成本的前提下提高薪酬的竞争性?
3、小企业如何通过企业年金的设计来提高员工的留存度?

第二篇 激励体系设计的基础——构建科学的绩效考核制度

第一节 绩效考核的前提——系统梳理岗位职责
1、如何梳理岗位职责,而不至于泛化、模糊、笼统?
2、先基于流程梳理部门职责
3、再将部门职责分解到各个岗位头上
4、梳理岗位职责时的两个要点
5、以采购部为例
6、以岗位职责为核心,重新编写岗位说明书

第二节 引入立体化的考核主体
1、如果只由主管来进行考核,会带来什么问题?
2、考核主体应包括两类:上级主管+下游岗位
3、举例:库管、文秘、厨师应分别由谁来考核?
4、在引入立体化考核主体时,要有过渡解决办法

第四节 如何对着岗位职责上考核指标?
1、上指标的四个维度:数量、质量、时间、成本
2、如何从KPI指标池选具体的考核指标?
3、上指标时如何与平衡记分卡BSC结合起来?
4、举例:如何给办公室文秘上考核指标?
5、上考核指标的几种简化方法,举如下二例:
(1)华为采购部的模拟利润考核与薪资改革
(2)将个人业绩与团队业绩挂钩的满堂红奖金设计

第五节 如何设定各指标的考核标准?
1、经营类指标的SMART原则
2、如何衡量考核标准是否符合SMART原则?——1/4法则
3、管理类指标考核标准设定的三步走方法
(1)能量化的尽量量化
(2)不能量化的先细化
(3)细化之后要流程化
4、过程类指标考核标准的设定——关键事件举例法
5、结果类指标的标准宜细不宜粗;过程类指标宜粗不宜细

第六节 绩效跟踪与辅导
1、绩效跟踪的基本流程
2、绩效跟踪的制度保障——考核表单怎么设计?
3、绩效跟踪的组织保障——捆绑考核

第七节 绩效评价
1、人力资源部在绩效考核中的定位
2、考核沟通与激励导向
3、投诉机制

第三篇 激励体系设计的核心——构建绩效导向的薪资体系

第一节 薪酬的基本要素
1、薪酬的基本组成
(1)直接薪酬:基本薪酬+绩效薪酬
(2)间接薪酬:福利+社保
2、薪酬设计的三个基本原则
(1)竞争性——如何通过调整薪资结构来提高薪酬竞争性?
(2)公平性——对岗不对人
(3)激励性——对人不对岗
3、薪酬的基本模式
(1)管理部门的标准工资制:标准月薪+标准年薪
(2)业务部门的提成工资制:提成月薪+提成年薪

第二节 如何设计后勤管理部门的薪酬
1、后勤部门工资双轨制的问题——以会计为例
2、后勤管理部门三步走的薪酬设计方案
(1)盖大楼——设计薪酬结构
(2)分楼层——根据岗位评估结果,薪随岗走,确定薪酬等级
(3)架梯子——根据年度绩效考核,一岗多新,划分级内档次
3、后勤管理部门薪酬结构的两个特点
(1)不同薪级之间为什么要有交叉?
(2)为什么薪级越高,带宽越大?
4、绩效考核如何与后勤管理人员的薪资挂钩?
(1)根据年度绩效考核结果,调整来年的薪档——绩效加薪
(2)根据月度绩效考核结果,确定月度绩效工资

第三节 如何设计业务条线的薪资?
1、提成制很好,为什么久而久之,业务员会懈怠?
2、在传统提成制的基础上应引入步长模式
3、举例:华为业务人员的薪资是如何设计的?

第四节 薪资设计中的“自选动作”
1、传统的薪资设计是“规定动作”,还远远不够
2、好的激励体系应该随时间推移而灵动,要有“自选动作”
3、薪资设计“自选动作”举例:营销策划人员的挑战赛奖金

第四篇 激励体系设计的两肋——构建有效的晋升通道

第一节 员工晋升通道设计
1、晋升是员工的基本心理需求
2、不要把员工往一个独木桥上赶
3、构建五级双通道的员工晋升体系
(1)管理通道
(2)专业通道
4、双通道的晋降级标准、待遇调整的方式
5、横向轮岗也是一种重要的晋升方式:以华为的轮岗为例

第二节 构建有效的培训体系
1、培训是为了解决问题,不做盲目培训
2、培训的基本流程
(1)挖掘培训需求——源于组织诊断和培训需求调查
(2)制定培训计划——如何做到内容分层分块、形式灵活?
(3)组织实施培训
(4)培训转移——促进培训内容运用于实践
3、干中学是最好的培训
(1)导师制是一种非常重要的干中学培训形式
(2)如何让导师真正肩负起培训的责任——以差额提成制为例
(3)华为的导师制举例
4、从培训到任职资格体系开发
(1)一个好的销售员一定合适当销售总监吗?
(2)五级任职资格体系
(3)任职资格的主要构成要素
(4)利用任职资格来引导员工的职业生涯规划

师资介绍

丁守海,曾于1999-2006年在我国著名企业标杆——深圳华为技术有限公司工作近7年时间,先后在市场部和人力资源部任职,积累了丰富的实战工作经验。2007年进入中国人民大学任教。2014年8月,凭借出色的科研能力和教学成果,被中国人民大学破格晋升为教授。
目前为中国人民大学经济学院教授、博士生导师,同时,担任国管系副主任。
华为历练的实战工作素养+人大雄厚的理论研究平台,使丁老师既能站在理论研究的前沿梳理企业发展的逻辑,也能从实战角度提出有针对性的、接地气的人力资源解决方案。
凭借着有逻辑性的深度思考、有实操性的课程设计,以及深入浅出、娓娓道来、诙谐生动的案例授课方式,课程一直受到广大学员的欢迎,并荣获2007年全国十大培训师称号。
目前在北京大学、清华大学、中国人民大学各类总裁班及EMBA班授课,主讲《企业的人才战略》,核心是绩效考核与薪酬体系设计,因实操性强,广受学员好评,成为精品课程。
目前还担任中国邮政、正大集团、宝迪集团、扬子银行等知名企业的管理顾问或独立董事。

发布者简介 至顶端

1、《企业的人才战略》 2、《组织变革管理》 3、《战略管理》 4、《企业激励体系管理》 5、《企业管理体系打造》 6、 《绩效管理》 7、 《薪酬管理》等定制...

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