课程详情
培训对象
参加对象：本课程为参与企业管理的高级管理人员而设计，帮助学员从集团整体的高度来审视集团管控。以下相关人士可参加本课程学习：
董事长、董事、监事
总裁、副总裁、总经理、副总经理、总监
投资、战略、人力资源、财务、审计等职能部门负责人
其他相关高级管理人员
董事长、董事、监事
总裁、副总裁、总经理、副总经理、总监
投资、战略、人力资源、财务、审计等职能部门负责人
其他相关高级管理人员
培训收益
时间: 2010年10月29日 地点：深圳
费 用：2800元/人（含教材、中餐、茶点）
学习顾问：肖红13530954566
课程背景
企业集团有规模性优势，具有内部制度安排空间，又具有结构安排的优势。这就是它的厉害之处。它可以通过种种手段使用单一法人企业内部管理的“权威性”，可以用“看得见的手”进行集团内部的资源配置，从而达到内部交易，网络状协调，内部资源体系内多次循环等绝对优势，这是集团的战略协同优势。
在华彩看来，任何集团的战略协同都有两个层面，一是管控层面，一是整合层面。
管控层面：集团总体发挥战略管控功能，成为指挥部，心中有系统，手中点状指挥加系统运筹；即重点突破和多维度控制，又促进横向战略的实施和衔接。
整合层面：当好所属公司的后勤部，发挥整合协同功能，要对各项资源进行优化配置，杠杆调节。对集团带全局性的课题和基层重需要总部层面解决的难题，要充分利用总部的优势，整合一切资源，统筹运用协同机制，在点，面，体之间进行平衡运转。
单纯地治理不起作用，必须治理＋管控；
集团总部必须牢记：八分治理、二分服务；
管控关系可以超越法律架构；
总部文职化，空白化，缺乏复合型人才是目前管控的操作难点；
必须设计整个集团地利润模式，如何限制各个单元之间的交易程序和路径，如何用横向战略来强化这种路径是发挥集团化效应，打造企业帝国的关键。
课程收益
本课程将帮助您掌握以集团管控体系、模式、运行机制、实施方法和实施技能。您将学习：
集团管控体系设计相关方法和工具；
集团治理结构、管控体系、运行机制设计和优化方法；
集团管控重点职能：战略、人力资源、财务、风险管理相关体系设计方法和工具；
集团管控体系实施思路和主要方法。
费 用：2800元/人（含教材、中餐、茶点）
学习顾问：肖红13530954566
课程背景
企业集团有规模性优势，具有内部制度安排空间，又具有结构安排的优势。这就是它的厉害之处。它可以通过种种手段使用单一法人企业内部管理的“权威性”，可以用“看得见的手”进行集团内部的资源配置，从而达到内部交易，网络状协调，内部资源体系内多次循环等绝对优势，这是集团的战略协同优势。
在华彩看来，任何集团的战略协同都有两个层面，一是管控层面，一是整合层面。
管控层面：集团总体发挥战略管控功能，成为指挥部，心中有系统，手中点状指挥加系统运筹；即重点突破和多维度控制，又促进横向战略的实施和衔接。
整合层面：当好所属公司的后勤部，发挥整合协同功能，要对各项资源进行优化配置，杠杆调节。对集团带全局性的课题和基层重需要总部层面解决的难题，要充分利用总部的优势，整合一切资源，统筹运用协同机制，在点，面，体之间进行平衡运转。
单纯地治理不起作用，必须治理＋管控；
集团总部必须牢记：八分治理、二分服务；
管控关系可以超越法律架构；
总部文职化，空白化，缺乏复合型人才是目前管控的操作难点；
必须设计整个集团地利润模式，如何限制各个单元之间的交易程序和路径，如何用横向战略来强化这种路径是发挥集团化效应，打造企业帝国的关键。
课程收益
本课程将帮助您掌握以集团管控体系、模式、运行机制、实施方法和实施技能。您将学习：
集团管控体系设计相关方法和工具；
集团治理结构、管控体系、运行机制设计和优化方法；
集团管控重点职能：战略、人力资源、财务、风险管理相关体系设计方法和工具；
集团管控体系实施思路和主要方法。
课程内容
课程大纲
基于集团战略下的集团管控
1. 集团战略与单体公司战略
1) 战略境界越高，越能解决根本问题
2) 科学发展观应该是战略和管控的综合
3) 分析型战略与构建型战略、集团战略与单体公司战略的差异
2. 集团公司战略的规划
1) 理解企业领导层原始意图、把握和研究宏观大势
2) 四层级战略构建
3) 战略支撑体系设计
4) 战略实施与发展，优化
3. 集团战略方案的七个核心要素
1) 市场导向发展模式设计
2) 集团战略路径选择
3) 集团战略态势组合
4) 横向战略(宏观调控，总体商业模式价值创造，控制力建设)
5) 资本运作
6) 产业组合
7) 业务单元分类
4. 战略管理能力建设
1) 战略规划体系
2) 内外部经营计划体系
3) 内部市场交易及核算——预算与控制体系
4) 战略绩效管理体系
5) 战略流程与组织管理体系
6) 基于预测与假设的战略变革体系
7) 战略焦点管理
8) 战略控制力管理
5. 关于集团管控体系：
1) 关于集团型公司——市场为导向的集团型公司总体特点
2) 从生产导向转为市场导向：中国企业发展的内在规律探索
3) 内生式集团管控三步曲：事实总部出现、初步出现总部、总部职能逐步强化
4) 外延式集团管控三步曲：资产纽带的建立、管理模式的移植或新建、整体运作体系的建立
5) 一站式保障市场化落地的策略——治理+控制+宏观管理
6) 总部建设，强化市场“整体战”
7) 子集团，事业部建设，构建市场化“主阵地”
8) 孙公司建设，打造市场化的“排头兵“
6. 管控的各个子模块
1) 集团战略执行的重点在于战略管控
2) 财务管控模块简介
3) 人力资源管控模块简介
4) 企业文化管控、审计管控模块简介
5) 运营管控模块简介
7. 管控的运作机制
1) 集团管控的指挥与反馈体系的关系（集团管控的指挥体系、集团管理报告体系、内部交易体系管理、横向协调体系、制度化体系整合建设、管控体系的整体运作与持续优化管理）
8. 管控体系设计七步法
1) 集团诊断
2) 集团战略梳理
3) 管控思路与管控框架(管控导向，母公司对子集团，子集团对孙公司的宽度深度)
4) 管控体系-跨层次治理，控制，管理
5) 基于管控流程的集团组织设计与分权界面
6) 支撑管控的内控与风险管理体系
7) 管控实施体系的深化设计
基于集团管控下的战略绩效管理与风险管控
9. 集团管控的有效落地与考量：战略绩效管理
1) 中国企业战略绩效管理的两大误区
a) 未与策略挂钩
b) 重财务（预算），轻价值
2. 目前战略绩效管理与管控体系间的障碍
a) 愿景与策略无法付诸行动
b) 策略未能具体衔接部门、团队及个人目标
c) 资源分配未与策略衔接
d) 仅限于战术性反馈信息
3. 战略绩效管理的重要抓手：平衡记分卡
a) 一个把战略变成可操作的框架
b) 平衡（内部 VS 外部、财务 VS 价值、短期 VS 长期、结果 VS 流程）
c) 依公司战略确定四大目标，分别满足利害相关人的需要
d) 财务指标：投资人的满意（收益增长、成本降低 / 效率提升、资产利用率）
e) 客户指标：顾客满意（客户的获得、客户的获利力、客户的满意度、市场占有率）
f) 流程指标：核心竞争力（创新流程、运作流程、服务流程）
g) 学习与创新指标：员工满意（员工生产力、员工流动率、员工满意度、新产品比重）
4. 平衡记分卡实战案例
10. 风险管理首先必须基于管控
1) 八大管控难题构成风险管理导火索
2) 在风险管理上，集团公司面临着许多单体公司不存在问题
3) 集团型企业的风险管理体系基于集团管控
4) 有效的风险管理体系使得企业能够低风险高效率扩张
5) 集团管控问题的解决之道——治理+控制+管理
6) 风险成因之“火烧连环船”——母子公司治理与管理的天然冲突
11. 全面风险管理体系与全面风险管控体系
1) 建设风险管理体系的12个步骤
2) 全面风险管理体系建设的核心内容是围绕五大模块建立一个经营循环
3) 全方位的风险管理组织体系构建
4) 风险管控体系是管控体系的一个在风险范畴的投射
5) 全景案例：宝钢董事会视角的风险管控实践
12. 风险评估全流程的要点与难点
1) 目标设定是事项识别、风险评估和风险对策的基础
2) 母子公司目标设定的博弈冲突
3) 中海油风险识别模型解读
4) 风险分析的主客观建模方式
5) 单体公司与集团的风险策略对比
6) 风险管理体系的监督与优化
7) 全景案例：应收账款信用风险的目标设定、风险识别、风险分析及风险应对
13. 风险管控视角的集团化运作
1) 管控体系之下的风险管理子体系的搭建
2) 影响集团治理的六大风险因素
3) 集团战略解读央企地王现象
4) 复星集团投资风险驾驭之道
5) 集团视角的财务体系建设是风险防控的重要组成部分
6) 支撑风险管控的中粮集团人力资源管理实践
7) 运营风险管控的中外实践（五矿集团、中化集团、三井物产、家乐福、爱立信等）
8) 总结：风险管理的五重境界
5、问题解答与研讨
基于集团战略下的集团管控
1. 集团战略与单体公司战略
1) 战略境界越高，越能解决根本问题
2) 科学发展观应该是战略和管控的综合
3) 分析型战略与构建型战略、集团战略与单体公司战略的差异
2. 集团公司战略的规划
1) 理解企业领导层原始意图、把握和研究宏观大势
2) 四层级战略构建
3) 战略支撑体系设计
4) 战略实施与发展，优化
3. 集团战略方案的七个核心要素
1) 市场导向发展模式设计
2) 集团战略路径选择
3) 集团战略态势组合
4) 横向战略(宏观调控，总体商业模式价值创造，控制力建设)
5) 资本运作
6) 产业组合
7) 业务单元分类
4. 战略管理能力建设
1) 战略规划体系
2) 内外部经营计划体系
3) 内部市场交易及核算——预算与控制体系
4) 战略绩效管理体系
5) 战略流程与组织管理体系
6) 基于预测与假设的战略变革体系
7) 战略焦点管理
8) 战略控制力管理
5. 关于集团管控体系：
1) 关于集团型公司——市场为导向的集团型公司总体特点
2) 从生产导向转为市场导向：中国企业发展的内在规律探索
3) 内生式集团管控三步曲：事实总部出现、初步出现总部、总部职能逐步强化
4) 外延式集团管控三步曲：资产纽带的建立、管理模式的移植或新建、整体运作体系的建立
5) 一站式保障市场化落地的策略——治理+控制+宏观管理
6) 总部建设，强化市场“整体战”
7) 子集团，事业部建设，构建市场化“主阵地”
8) 孙公司建设，打造市场化的“排头兵“
6. 管控的各个子模块
1) 集团战略执行的重点在于战略管控
2) 财务管控模块简介
3) 人力资源管控模块简介
4) 企业文化管控、审计管控模块简介
5) 运营管控模块简介
7. 管控的运作机制
1) 集团管控的指挥与反馈体系的关系（集团管控的指挥体系、集团管理报告体系、内部交易体系管理、横向协调体系、制度化体系整合建设、管控体系的整体运作与持续优化管理）
8. 管控体系设计七步法
1) 集团诊断
2) 集团战略梳理
3) 管控思路与管控框架(管控导向，母公司对子集团，子集团对孙公司的宽度深度)
4) 管控体系-跨层次治理，控制，管理
5) 基于管控流程的集团组织设计与分权界面
6) 支撑管控的内控与风险管理体系
7) 管控实施体系的深化设计
基于集团管控下的战略绩效管理与风险管控
9. 集团管控的有效落地与考量：战略绩效管理
1) 中国企业战略绩效管理的两大误区
a) 未与策略挂钩
b) 重财务（预算），轻价值
2. 目前战略绩效管理与管控体系间的障碍
a) 愿景与策略无法付诸行动
b) 策略未能具体衔接部门、团队及个人目标
c) 资源分配未与策略衔接
d) 仅限于战术性反馈信息
3. 战略绩效管理的重要抓手：平衡记分卡
a) 一个把战略变成可操作的框架
b) 平衡（内部 VS 外部、财务 VS 价值、短期 VS 长期、结果 VS 流程）
c) 依公司战略确定四大目标，分别满足利害相关人的需要
d) 财务指标：投资人的满意（收益增长、成本降低 / 效率提升、资产利用率）
e) 客户指标：顾客满意（客户的获得、客户的获利力、客户的满意度、市场占有率）
f) 流程指标：核心竞争力（创新流程、运作流程、服务流程）
g) 学习与创新指标：员工满意（员工生产力、员工流动率、员工满意度、新产品比重）
4. 平衡记分卡实战案例
10. 风险管理首先必须基于管控
1) 八大管控难题构成风险管理导火索
2) 在风险管理上，集团公司面临着许多单体公司不存在问题
3) 集团型企业的风险管理体系基于集团管控
4) 有效的风险管理体系使得企业能够低风险高效率扩张
5) 集团管控问题的解决之道——治理+控制+管理
6) 风险成因之“火烧连环船”——母子公司治理与管理的天然冲突
11. 全面风险管理体系与全面风险管控体系
1) 建设风险管理体系的12个步骤
2) 全面风险管理体系建设的核心内容是围绕五大模块建立一个经营循环
3) 全方位的风险管理组织体系构建
4) 风险管控体系是管控体系的一个在风险范畴的投射
5) 全景案例：宝钢董事会视角的风险管控实践
12. 风险评估全流程的要点与难点
1) 目标设定是事项识别、风险评估和风险对策的基础
2) 母子公司目标设定的博弈冲突
3) 中海油风险识别模型解读
4) 风险分析的主客观建模方式
5) 单体公司与集团的风险策略对比
6) 风险管理体系的监督与优化
7) 全景案例：应收账款信用风险的目标设定、风险识别、风险分析及风险应对
13. 风险管控视角的集团化运作
1) 管控体系之下的风险管理子体系的搭建
2) 影响集团治理的六大风险因素
3) 集团战略解读央企地王现象
4) 复星集团投资风险驾驭之道
5) 集团视角的财务体系建设是风险防控的重要组成部分
6) 支撑风险管控的中粮集团人力资源管理实践
7) 运营风险管控的中外实践（五矿集团、中化集团、三井物产、家乐福、爱立信等）
8) 总结：风险管理的五重境界
5、问题解答与研讨
师资介绍
讲师简介
白万纲
中国首席集团战略与集团管控专家；
国务院国资委、多个省市国资委管控顾问：北京、天津、上海、山东、江苏、河北、重庆、山西、海南等20余省市；
多家大型集团战略、管控顾问：中石油集团、中航工业集团、国机集团、中国邮政集团、中电投集团、广厦集团、华立集团、红豆集团；
多家政府院校客座教授：中央党校国资委分校、大连高级经理学院、国家会计学院（上海、北京、厦门）、北京经济管理干部学院、上海经济管理干部学院等；
多家重点院校客座教授：清华、北大、人大、复旦、上交大、浙大、南大等学府客座教授；
亚洲集团管控研究中心首席研究员、上海财大500强企业研究中心研究员；
他带领团队研发集团发展和管理理论：集中于集团战略、管控和风险内控体系研究，全新创始了“国家管控”、“集团战略”、“集团管控”、“集团风险管控”、“集团内控体系”、“四层级战略”、“组织智商”、“管理型企业文化”等管理体系，并提出了基于资本运作和产业组合的集团战略，基于内控体系和风险管理的集团管控的咨询服务思想和操作体系。
他带领团队研发集团管控能力评价体系：推出中国集团管控百强排行榜；
他带领团队为四百余家集团提供了专业的集团管控、集团战略，集团风险管理与内控等咨询服务：中石油集团、中粮集团、中移动集团、招商局集团、五矿集团、长城资产、中国邮政、东风汽车集团、宝钢集团、中集集团、浦发集团、沙钢集团、广厦控股、华立集团等。
工作背景简历：
1992－1996安达信咨询，历任咨询顾问、高级项目经理、副董事
1996－2007江苏油田化工公司副总经理、执行董事
2002－2008中国广厦控股战略和管控顾问
2005－2008中石油集团管控顾问
2006－2008中国邮政集团战略及管控顾问
2006－2008荣程钢铁集团管控顾问
个人专著：《母子公司管控109问》、《大象善舞》、《国家战略与国家管控》、《集团大纵深战略》、《集团管控大趋势》、《大国的崛起》、《总裁制造——企业经营哲学》、《锻造高智商企业》、《集团管控110》、《基于管控的集团内部控制》、《中国外贸企业战略转型》、《世界财团管控案例》、《十二五战略规划宝典》等20余部分别由机械工业出版社和中国发展出版社出版。系列管理音像教材： 《利润飙升：进入利润王国的6步法》、《集团管控十大问题》、《集团管控系列》、《卓越集团管控系列之集团管控》、《卓越集团管控系列之战略管控》、《卓越集团管控系列之人力资源管控》、《卓越集团管控系列之财务管控》、《卓越集团管控系列之供应链管控》共10余部。
白万纲
中国首席集团战略与集团管控专家；
国务院国资委、多个省市国资委管控顾问：北京、天津、上海、山东、江苏、河北、重庆、山西、海南等20余省市；
多家大型集团战略、管控顾问：中石油集团、中航工业集团、国机集团、中国邮政集团、中电投集团、广厦集团、华立集团、红豆集团；
多家政府院校客座教授：中央党校国资委分校、大连高级经理学院、国家会计学院（上海、北京、厦门）、北京经济管理干部学院、上海经济管理干部学院等；
多家重点院校客座教授：清华、北大、人大、复旦、上交大、浙大、南大等学府客座教授；
亚洲集团管控研究中心首席研究员、上海财大500强企业研究中心研究员；
他带领团队研发集团发展和管理理论：集中于集团战略、管控和风险内控体系研究，全新创始了“国家管控”、“集团战略”、“集团管控”、“集团风险管控”、“集团内控体系”、“四层级战略”、“组织智商”、“管理型企业文化”等管理体系，并提出了基于资本运作和产业组合的集团战略，基于内控体系和风险管理的集团管控的咨询服务思想和操作体系。
他带领团队研发集团管控能力评价体系：推出中国集团管控百强排行榜；
他带领团队为四百余家集团提供了专业的集团管控、集团战略，集团风险管理与内控等咨询服务：中石油集团、中粮集团、中移动集团、招商局集团、五矿集团、长城资产、中国邮政、东风汽车集团、宝钢集团、中集集团、浦发集团、沙钢集团、广厦控股、华立集团等。
工作背景简历：
1992－1996安达信咨询，历任咨询顾问、高级项目经理、副董事
1996－2007江苏油田化工公司副总经理、执行董事
2002－2008中国广厦控股战略和管控顾问
2005－2008中石油集团管控顾问
2006－2008中国邮政集团战略及管控顾问
2006－2008荣程钢铁集团管控顾问
个人专著：《母子公司管控109问》、《大象善舞》、《国家战略与国家管控》、《集团大纵深战略》、《集团管控大趋势》、《大国的崛起》、《总裁制造——企业经营哲学》、《锻造高智商企业》、《集团管控110》、《基于管控的集团内部控制》、《中国外贸企业战略转型》、《世界财团管控案例》、《十二五战略规划宝典》等20余部分别由机械工业出版社和中国发展出版社出版。系列管理音像教材： 《利润飙升：进入利润王国的6步法》、《集团管控十大问题》、《集团管控系列》、《卓越集团管控系列之集团管控》、《卓越集团管控系列之战略管控》、《卓越集团管控系列之人力资源管控》、《卓越集团管控系列之财务管控》、《卓越集团管控系列之供应链管控》共10余部。
