[内训课]M-05 高绩效中层管理技能____打造自身的执行力

  • 课程编号:C0005915
  • 发布时间:2010-02-01
  • 浏览量:109,197
  • 状态:发布中
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培训对象

中层管理者

培训收益

本课程由一系列的课程构成,形成一个体系。关注中层管理者的执行能力,并通过培训,使得中层管理者能改变行为,从而提升公司业绩

课程内容

中层管理与高层管理有着很大的不同,在提升中层经理能力的问题上,有两种误区,误区之一是注重中层经理的业务能力,而不注重中层经理的管理能力,结果导致由基层上来的中层经理,业务能力越来越强,但就是不懂管理,不懂得发挥整个部门的力量和作用;误区之二是在培养能力时,不注意高层管理与中层管理的区别,用培训高层经理、企业家的方法和内容培训中层经理,偏重战略和公司层面的运作,但却较少涉及部门层面操作,结果学非所用

中国企业的中层经理的执行能力往往不高,其原因是多方面的。一是许多企业的中层经理没有经过系统的管理技能培训,缺少基本的管理技能。二是有效的管理技能没有形成行为习惯。三是不关注细节

课程安排

一. 角色认知

1. 你所遇到的挑战有哪些

Ø 小组互动:你目前面临的挑战有哪些,你会采取怎样的对策

Ø 挑战之一:变革,这是一个变革的时代

Ø 挑战之二:角色,中层经理在组织中的角色是什么

Ø 挑战之三:心态,做为公司的中层管理者,面临着怎样的心态方面的挑战

Ø 挑战之四:压力,中层经理的压力主要有哪些

Ø 挑战之五:不理解,中层经理常常得不到老总的理解,甚至有时不能得到员工的理解

Ø 挑战之六:职业发展,中层经理与高层经理的发展期望有哪些不同

Ø 挑战之七:管理,中层经理在管理上会遇到哪些挑战

Ø 挑战之八:职业道德,中层经理需要怎样的职业道德

2. 理解你的部门

Ø 部门的价值有哪些

Ø 对部门价值的常见误解

Ø 履行部门职责过程中的障碍有哪些

Ø 参考案例:某公司技术部的部门职能说明书

3. 职位管理

Ø 职位管理不到位,可能带来的后果有哪些

Ø 职位管理的原则有哪些

Ø 职位设计中需要注意的问题:副职问题、专业化与多样化、控制幅度等

Ø 职位分析的作用与方法及工具介绍

Ø 分小组练习:如何编制一份合格的职位说明书

4. 部门管理

Ø 组织结构的基本形式介绍:职能制、事业部制、矩阵制等

Ø 部门内部指挥链应当遵循的原则

Ø 部门规范:业务规范与工作流程

Ø 案例讨论与练习:某床上用品公司的组织结构分析与问题

5. 理解你的角色

Ø 案例分析:新任经理人的困惑

Ø 经理人承担的角色有哪些

Ø 如何跨越从独立贡献者到团队领导者的心结(个体层面、组织层面)

Ø 怎样管理好自己的欲望和动机

Ø 定位自己:了解自己的胜任素质

Ø 小组讨论:中层管理者应当具备的胜任素质有哪些

Ø 如何培养这些胜任素质



二. 时间管理

1. 开场白和课程的导入(分组练习)

2. 认识时间管理

Ø 时间的特性

Ø 时间可否管理

Ø 如何管理时间(分组讨论并点评,那些事情我们可以控制,那些事情我们不能控制)

3. 了解时间管理的现状

Ø 叶雷的时间管理(案例讨论:小叶的时间管理)

Ø 评估你的一天(故事分享,并点评)

4. 时间管理的陷进

Ø 猪八戒踩西瓜

Ø 不好意思拒绝别人

Ø 拖延

Ø 不速之客

Ø 会议病

Ø 文件满桌病

Ø 事必躬亲

5. 如何跨越时间陷阱

Ø 明确目标(小组游戏,故事分享)

Ø 去除不必要和不合适的事务(讲师游戏并点评)

Ø 制定你的计划(现场练习,分享并点评)

Ø 剔除行动障碍

Ø 及时行动(故事分享)

6. 时间管理工具

Ø 时间管理的工具

Ø 使用时间管理工具的四把钥匙

7. 时间管理的进一步提升

Ø 时间管理学的四代理论

Ø 以人为本的第四代时间管理学(急迫性指数测试)

8. 总结(故事分享)

Ø 学员提问

Ø 本课程回顾与总结



三. 有效沟通

1. 先做一个测试:沟通能力测试

2. 分组讨论:工作中为什么沟而不通

Ø 沟通不畅的16个主要原因

Ø 沟通的3个环节

3. 有效沟通的环节-表达

Ø 向谁表达-听众分析

Ø 表达什么-内容分析

Ø 通过一个视频理解不良表达

Ø 有效表达的要点

4. 有效沟通的环节-倾听

Ø 做一个测评:了解自己的倾听水平

Ø 倾听的好处

Ø 为什么不倾听

Ø 倾听的5个层次

Ø 倾听的技巧

Ø 发问练习

5. 有效沟通的环节-反馈

Ø 什么是反馈

Ø JOHARI视窗

Ø 如何给予反馈

Ø 如何接受反馈

6. 与上司沟通

Ø 来自上司的障碍

Ø 来自中层经理自身的障碍

Ø 与上司沟通的形式之一:接受指示

Ø 与上司沟通的形式之二:汇报

Ø 与上司沟通的形式之三:商讨问题

Ø 与上司沟通的形式之四:表达不同意见

7. 水平沟通

Ø 水平沟通为什么难

Ø 水平沟通的三种方式:退缩、侵略、积极

Ø 如何积极沟通

8. 与下属沟通

Ø 与下属沟通的障碍

Ø 与下属沟通的方式之一:下达命令

Ø 与下属沟通的方式之二:听取汇报

Ø 与下属沟通的方式之三:商讨问题

Ø 与下属沟通的方式之四:推销建议



四. 目标管理

1. 什么是目标管理

Ø 目标管理的六个特征

Ø 目标管理的好处

Ø 目标管理-中层经理的怀疑

Ø 目标管理-中层经理的苦恼

2. 如何得到一个好的目标

Ø 起点的错误:没有一个好目标

Ø SMART原则

Ø 好目标的特征

Ø 设定目标的七个步骤

Ø 练习:运用SMART原则设定目标

3. 与上司制定目标

Ø 制定目标-对上司的分析

Ø 制定目标-对中层经理的分析

Ø 目标对话

4. 与下属制定目标

Ø 中层经理制定下属目标时常见的错误

Ø 来自下属的阻力有哪些

Ø 解决下属阻力的方法

Ø 建立下属目标的步骤

5. 从目标到计划

Ø 计划的好处

Ø 制定计划的基本要点

Ø 制定计划常见的错误

6. 工作追踪

Ø 工作追踪的五个原则

Ø 如何进行工作追踪

Ø 中层经理在工作追踪中容易出现的问题

Ø 下属对工作追踪的抵制


五. 激励

1. 测试:需要层次调查

2. 为什么士气低落

Ø 士气低落的原因

Ø 中层经理常见的激励误区

3. 几个重要的激励理论介绍(背景、思想、应用等方面的介绍,结合实际进行)

4. 运用激励理论进行激励分析

Ø 案例分析之一:这小子在想些什么(需要层次理论)

Ø 分析之二:户萝卜还是大棒(X理论和Y理论)

Ø 分析之三:为什么满意,为什么不满意(双因素理论)

Ø 分析之四:为什么不公平(公平理论)

5. 激励菜谱

Ø 激励菜谱(中层经理不能直接动用)

Ø 激励菜谱(中层经理可以直接动用)

6. 激励的原则

Ø 原则之一:公平原则

Ø 原则之二:刚性原则

Ø 原则之三:时机原则

Ø 原则之四:清晰原则

7. 激励的策略

Ø 创造良好的工作气氛

Ø 认可与赞美

Ø 金钱激励

Ø 通过运用目标设置理论来激励员工

Ø 通过行为矫正来激励员工

Ø 通过工作本身来激励员工

Ø 通过授权激励员工

Ø 自我激励技巧

Ø 中层经理如何运作用晋升激励

Ø 根据人格类型进行激励


六. 绩效评估与绩效面谈

1. 绩效管理知识

Ø 如何理解绩效与绩效管理(分小组进行两个案例讨论)

Ø 回顾指标的设置过程与来源(了解不同小组的指标设置来源)

Ø 绩效标准如何设置

Ø 如何理解辅导与沟通过程

Ø 数据的收集(日常的绩效表现、记录,与工作相关其他员工的评价)

2. 针对本公司的绩效考核制度的理解(先理解,再收集问题,最后讨论与点评)

Ø 绩效考核的频率

Ø 绩效考核的等级设置与比例设置

Ø 绩效工资的比例设定

Ø 绩效结果的应用(晋升、薪酬、劝退)

3. 绩效评估的难点

Ø 绩效评估的难点在哪里

Ø 传统考核与绩效评估的区别

Ø 绩效评估的期望

Ø 绩效评估常见的误区

Ø 绩效评估方法介绍

4. 绩效反馈与面谈

Ø 分小组先讨论并分析几个绩效面谈的案例

Ø 绩效反馈与面谈的目的

Ø 绩效反馈与面谈需要做的准备工作(管理者与员工的准备)

Ø 面谈与反馈什么内容(先分组讨论,再举例说明并进行点评)

Ø 绩效面谈提纲设计(分组进行,讲师点评)

Ø 绩效面谈策略与技巧(几个案例分小组讨论,讲师点评)

Ø 绩效面谈表格设计与使用技巧

5. 绩效面谈中需要注意的方面

Ø 基本方面(坐位的选择、眼光的放置等)

Ø 非语言动作的使用(手势、声音、姿势、表情

Ø 重视开场(如何进行)(现场实际演练)

Ø 如何提问(提问的种类,提问类型的转换)

Ø 倾听的技术

Ø 判断自己与被面谈者的人际风格

Ø 注意收尾(如何收尾)

6. 绩效面谈演练-实际练习(运用所学到的技巧,进行小组练习,最后讲师点评)


七. 领导力培养

1. 权力与影响力

Ø 权力-为什么你能给别人下命令

Ø 影响力-为什么有人追随你

Ø 权力与影响力

2. 经理影响力

Ø 案例讨论:进一步理解影响力

Ø 如何提升自己的影响力

Ø 了解自己的动机:动机测试

Ø 小组互动:如何提升自己的影响力

3. 领导风格

Ø 多种多样的领导风格

Ø 理解下属的发展层次

Ø 权变自己的领导风格,管理好下属

Ø 做一个测试:领导风格问卷(经理用)

4. 做一个好教练

Ø 教练技能评估

Ø 做教练式的经理

Ø 辅导的障碍

Ø 辅导的8个要点

Ø 辅导的4种方法

Ø 辅导的4个策略



八. 授权

1. 案例分析:为什么不授权

Ø 授权是什么

Ø 授权不是什么

Ø 为什么不授权

Ø 中层经理授权的特点

2. 授权的三要素

Ø 职责描述

Ø 工作分派

Ø 权力分解

3. 授权的5个原则

Ø 权责对等

Ø 适度授权

Ø 个性化授权

Ø 循序渐进

Ø 建立“约定”


九. 团队建设

1. 团队的价值

Ø 团队的7个特征

Ø 团队与群体的区别

Ø 团队的三种类型

Ø 对团队的误解

Ø 为什么会有坏团队-从“我”分析开始

2. 团队的发展阶段

Ø 案例讨论与分析:团队发展阶段的问题处理与策略

Ø 团队发展的5个阶段

Ø 老化团队的发展问题

3. 团队冲突

Ø 团队冲突的5种处理方式

Ø 对5种处理方式的分析

Ø 不同情况,用不同的冲突处理方式

Ø 做一个测试:团队冲突方式测试

4. 团队角色

Ø 做一个测试:了解自己的团队角色

Ø 团队角色分析

Ø 团队角色的启示

Ø 团队角色与组织角色的差异

Ø 组织角色与团队角色的互补

Ø 团队角色的认识

5. 建设团队的途径

Ø 建设团队的阻力

Ø 建设团队的4种途径

Ø 高绩效团队的3个层次与建设

师资介绍

何新云:人力资源管理专家,资深管理咨询顾问,先后获得数学学士和工商管理硕士学位,曾任职于华为、金蝶等知名企业,长期担任人力资源管理的重要职位,亦曾做过大型港资企业的常务副总职位。现为深圳市合智企业管理咨询有限公司总经理,高级合伙人,何先生在企业管理方面有超过10年的经验,专职咨询的工作经验亦超过5年。何先生利用其自身多年的管理实践经验,结合其丰富的管理理论,全方位帮助企业设计并实施人力资源管理的各模块体系,包括组织设计、流程梳理、职位体系、人力资源规划、KPI体系、绩效管理与薪酬激励体系、任职资格体系、招聘与素质模型建模、关键岗位人员能力识别与匹配,从而重点帮助企业解决人的管理问题。同时,何先生也是多家公司的高级管理顾问(包括中国人才热线、无锡联通公司、南方寝饰公司等),他利用其丰富的管理实践经验,帮助企业管理者解决管理上遇到的难题与困惑。何先生做为人力资源管理专家,多次受邀在金领世界招聘会、深圳MBA推介会、高校毕业生推介会上及其它大型行业协会上,做过专题的人力资源管理演讲。同时多次接受南方都市报关于人才的引进和使用问题的采访
何先生亦是国内知名的培训讲师,他在国内举办过多次的公开课,也曾给多个企业做过内训课,其主讲的课程《素质模型与行为面试》、《非人力资源经理的人力资源管理》、《组织结构设计与职位设计和分析》、《绩效与薪酬管理实务》、《招聘与面试技巧》、《内部培训师的培训》、《管理者技能提升》等深受学员的欢迎
何先生授课具有很强的亲和力,他在授课过程中善于分享亲身工作的实际操作经验,分享在咨询管理工作中所获得的大量管理案例,并引导学员通过大量的互动讨论与练习,将人力资源管理理论落在实处。
接受过何先生培训和咨询的客户包括(不含公开课课程):步步高教育电子产品有限公司、UT斯达康深圳研发中心、深圳迈瑞生物医疗股份有限公司、华为技术有限公司、金蝶软件(中国)有限公司、宁波方太厨具有限公司、江苏晶石集团有限公司、中国联通苏州分公司、上海国脉通信有限公司、深圳某印染集团有限公司、深圳冠利达集团公司、深圳茂业百货集团、浙江杰克缝纫机集团有限公司、全国铁路系统人事教育处长绩效与薪酬管理技能培训、厦新电子、罗莱家纺有限公司、南京东大金智软件股份有限公司、锦胜包装(深圳)有限公司、红彤汽贸(深圳)有限公司、福建富士通软件信息有限公司、广东美的商用空调设备有限公司、中国移动广东公司、深圳赢家服饰有限公司、广东移动肇庆公司、温州南方寝饰用品有限公司、成都吉锐电脑触摸有限公司、中国联通无锡分公司、中烟公司贵州分公司、深圳市世纪人无线通讯设备有限公司、深圳市尤利尔科技有限公司、建滔化工集团、中孚泰股份有限公司、珠海炬力集成电路设计有限公司、深圳市外商企业协会、延安大学、深圳市燃气集团股份有限公司、深圳电信、深圳劲嘉彩印集团股份有限公司。。。。。。

其他信息

【学员人员】控制在40以内
【准备物资】投影仪、白板、白板笔、白板纸、A4纸若干、音响、话筒

发布者简介 至顶端

深圳市合智企业管理咨询有限公司(以下简称合智咨询) 成立于2005年9月8日 ►在成立之前,合智咨询从国内环...

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