公司高层领导、部门经理、部门主管、业务骨干

一、
1、正确认识绩效考核对企业、对员工、对管理者、对业务等方面的重要意义；
2、了解整个绩效管理的流程，正确理解绩效考核的核心技术和提高管理人员对绩效考核方面的整体管理意识、理念、技巧和能力；
3、认识目前本公司和本部门在绩效考核领域里存在的不足和如何整改；
4、了解激励管理与绩效考核的关系，根据本企业的业务特点，建立正确的激励管理机制和绩效管理体系等实际性操作；
5、帮助管理人员掌握面对面的绩效面谈和激励、辅导、沟通的技巧，成为成功的职业经理人；
6、通过培训，较好地了解和掌握现代企业规范化人力资源管理方法和技术，发挥管理的潜能，提高全体管理人员的管理素质和水平。
二、
1、理解领悟绩效管理的重要意义、绩效管理内涵以及绩效管理的技巧；
2、在实际工作中，有效改善公司绩效体系和完善绩效体系的建设；
3、正确建立对个人和部门在绩效管理领域的诊断、评估及改进方法；
4、掌握与绩效管理和绩效考核有关的政策、流程、处理问题的理论和技巧；
5、积极有效地建设一个优秀的绩效管理机制。

★第一部分： 绩效管理概况
一、成功企业所必需具备的管理要素
二、成功企业的基本特征
三、绩效管理的误区和常见问题
四、新时代绩效管理系统的更新
五、绩效管理的定义和概念
六、绩效管理的意义和作用
五、企业绩效管理的改革目标和过程
六、绩效管理与人力资源管理其他模块的关系
七、绩效管理中的角色分工：公司、人事部、部门、员工
八、企业绩效管理的最新观念综述
1、观念一：每一位部门经理首先是人力资源经理。
2、观念二：企业管理的核心是针对目标的绩效管理。
3、观念三：绩效管理的关键是提升部门和企业的整体绩效。
4、观念四：企业绩效管理的终极目标并不只是利润最大化而是有四个终极目标
★第二部分：绩效考核和绩效管理体系概述
1、整体绩效管理体系（1-10的绩效管理体系）
 1套政策
 2类考核（定性/定量、软硬指标考核）
 3大技术（MBO——目标管理、KPI——核心绩效考核指标、BSC——平衡计分卡）
 4个阶段（PDCA：目标设定、目标实施、绩效考核、绩效提升）
 5档打分
 6个周期
 7个来源（目标和KPI的设计来源，例如：如何根据公司战略设计目标、如何根据《岗位说明书》设定目标、如何根据部门职能设立部门考核指标等）
 8个字母(SMART+FEW)
 9个要素（目标设计的组成部分,例如目标名称、权重、责任人、数值等）
 10个步骤（成立公司绩效考核机构、确定绩效考核的实施政策与行动计划、实施系列培训和辅导、确定绩效考核的内容与标准、确定岗位/部门的KPI标准、确定奖惩和薪酬挂钩方案、实施绩效考核、确定明年绩效考核和考核的目标、公司战略分解到部门和岗位、实施全方位的绩效面谈）。
2、传统绩效考核的各种方法简介（德能勤绩考核法、关键事件记录法等）
3、其他绩效考核的各种方法简介（强制分布法、行为锚定法、360度-全方位考核评估法、RONA-净资产回报率等）
★第三部分：绩效管理的基础——目标管理概述
一、目标管理的意义与特点
二、目标设定与分解：如何制定和分解员工新年度目标？
三、目标管理与绩效考核的关系
四、目标设定前要思考的问题
五、目标设定的类型及举例
六、目标管理的原则和应用举例
1、目标设定的“ABCDE原则”
2、目标设定的“SMART原则”
3、目标设定的“FEW原则”
4、目标设定的数量原则
5、目标设定后的改变原则
6、目标管理中的软硬指标体系设定
7、目标实施后的考核标准
8、目标管理中的常见问题及解决方法
★第四部分：绩效管理和绩效考核实践
 如何建立个人绩效标准？
 如何建立软指标体系（工作态度和行为指标）？
 如何制定中高层管理人员的绩效指标体系？
 如何建立行政人员的指标体系和考核维度？
 如何建立员工发展指标体系（工作能力、知识技能）？
 绩效考核相关的表格的设计方法
 影响员工绩效的各种因素分析和改进方法
 优秀企业的绩效管理体系及考核标准介绍
★第五部分：绩效考核过程中的绩效辅导和绩效跟踪
 工作辅导与沟通
 工作改进与指导
 纠正员工行为
 绩效记录
 绩效评估面谈的步骤
 不同绩效员工的面谈重点
 绩效评估面谈的后续行动追踪
 如何评估不太容易量化的员工的业绩？
 绩效考核如何与薪酬管理相关联？
 由谁来给员工做评估？
 考核结果如何为薪酬给付提供依据？
 如何让绩效评估更客观公正？
★第六部分：绩效考核实践中的常见误区和解决方法
 绩效考核仅被视为一项独立的管理行为
 对考核工作的组织与实施不够规范和严谨
 绩效考核的内容指标建构不够完善
 对考核结果的运用与处理方式不当
 指标确定不清、模糊
 考核定位模糊定位偏差
 考核周期设置问题
 考核实施宽严不公、暗箱操作
★第七部分：部门经理在绩效考核上的热点问题讨论
 首因效应（第一印象）的原因及纠正方法
 投射效应的原因及纠正方法
 个人偏见的原因及纠正方法
 尾因（近因）效应的原因及纠正方法
 趋中/趋高效应的原因及纠正方法
 光环效应的原因及纠正方法

■培训方式：
包括针对性讲解，个案分析，方法指导，参与式研讨，课堂分组讨论、思考题和测验、现场咨询。
 “热身运动”和破冰讨论：课程目的介绍、个人期望值、绩效管理、绩效能考核上的问题汇总和收集；
 分组：参加者分成二大阵营（每五人组成小组），两大阵营在同一个专题和内容上竞赛、打分，获胜者有小奖品，使课程本身就是一个互动管理的活动；
 团队游戏：游戏的设计紧紧围绕如何加强有效的绩效管理和绩效考核来展开，游戏后有分析，让人经久难忘；
 案例分析：通过讲演、数十个案例的介绍、讨论、分析等多样的授课形式，让讲师“点化”所有的培训者成为绩效管理和绩效考核领域的“小专家”；
 理论联系实际：为自己本人和部门描述和分析在绩效管理上存在的潜在问题，每人设计出一个今后你所希望达到的蓝图，并在培训教师的帮助下制定一个如何加强个人和部门绩效管理和员工绩效考核的目标和实施计划，并制定改进个人工作的具体目标。

赵　磊
华恒智信副总经理，高级合伙人

资深人力资源顾问/高级培训师，曾服务于某著名咨询公司多年，国际某著名培训中心特约培训师，并应邀北京大学和清华大学 MBA 总裁研修班和青岛大学海尔研究中心进行讲学。赵磊先生历任某外资企业人事经理，大型中外合资企业人事副总，某大型电信公司人事总监等职，积累了极其丰富的实践经验。目前赵磊先生主持的咨询项目超过 40 家，亲自/参与调研的企业超过百家。应邀在相关专业媒体上发表的人力资源管理类专业文章近二十多篇，部分文章获得首届企业管理案例竞赛的银奖，相关的研究案例论文已被收录入清华大学 MBA 阅读案例教材中。同时，赵磊先生提出的量化核心人才评价工具，岗位评价量表，授权量表等已被众多企业引用，取得良好效果。

赵磊先生目前咨询服务过的部分典型企业包括：中国电信新疆电信分公司、四环制药有限公司、中国空间技术研究院、青岛投资开发公司、北方工业、中国工程与农业进出口总公司、秦皇岛安岳房地产开发有限公司、潍坊第二纺织印染公司、航天东方红卫星有限公司等等众多的企业。都获得一致的好评，其中部分咨询项目还荣获“客户最满意项目”奖称号。

北京华恒智信人力资源顾问有限公司是一家专业从事人力资源管理研究与咨询的服务机构，公司秉承“专业服务，系统提高”的服务价值理念，通过提供具有务实特点的、以人力资源为核心的一体化解决方案，为帮助中国企业逐步实现真正地崛起和发展而努力奋斗。
 
华恒智信本着“以实践应用为基准”的专业服务标准，在咨询过程中实践“敬业、认真” 的行为准则，多次获得“服务专业，学习表率”的赞誉。目前公司拥有三十余名专职咨询顾问，特邀行业专家五十余名，这些顾问专家由原世界500 强跨国企业高级职业经理人、原著名中外咨询公司高级合伙人、优秀咨询师以及国家级有突出贡献的中青年专家组成，具有极其丰富的实践经验和丰厚的理论功底，从空中运输到大海远洋，从戈壁大漠到热带雨林，从航天卫星到超市连锁，到处都撒下了华恒智信人的辛勤汗水。经统计，华恒智信人已经累计完成了超过200家企业的各类人力资源服务项目，行业涉及电信、航空、国铁运输、生产制造、高新技术、房地产、证券投资等众多领域。华恒智信人深为能给中国众多的企业提供专业的服务而自豪，也看到了我们与客户共同总结的精华思想以及工具成果不断在企业中扎根，发芽，开花和成长。
 
华恒智信人依托清华大学、北京大学、美国康奈尔大学、英国巴斯大学、国务院某重点研究所、中科院和劳动部人才所等相关机构重要成员的理论成果，结合众多国际知名企业在华多年的实践管理经验，形成华恒智信的专业性和实践性品牌。同时，华恒智信不断开发出具有影响力和适合中国特色的、务实的人力资源管理系列工具与方法，例如华氏核心人才量化提炼三步法、工作分析与饱和度测试法、三元文化选聘法、定岗定编量化统计法、量化指标提炼五步法、人力资源系统诊断 6T 模型、六级分授权手册、三金理念、胜任力素质标竿行为对照表等工具和方法，其中不少创新成果已经分别应用在多家国际性大型公司和世界五百强企业中，并取得了良好的应用效果。与此同时，华恒智信人继续前行，不断总结和提炼新的具有系统稳定性、实践操作性的理念与方法，以服务于不断变革创新的大中型企业和快速发展的民营企业。　　我们相信，通过您的积极参与和双方的共同努力，美好的未来即在眼前！