课程详情
培训对象
董事长、总裁、总经理
部门经理以上的各层管理人员
人力资源总监、经理
部门经理以上的各层管理人员
人力资源总监、经理
培训收益
热切地关注组织的目标，对自己的行为和结果负责
更热切地关注解决方案，而不是为自己找借口，或指责别人
尽职尽责，积极、主动地学习，并且帮助其他成员学习
热切地帮助其他成员一同达成目标
激发、并建立相互信任的团队合作关系
更容易地纠正自己的错误、从而也更容易地纠正别人的错误
更热切地关注解决方案，而不是为自己找借口，或指责别人
尽职尽责，积极、主动地学习，并且帮助其他成员学习
热切地帮助其他成员一同达成目标
激发、并建立相互信任的团队合作关系
更容易地纠正自己的错误、从而也更容易地纠正别人的错误
课程内容
阻滞行为学与领导力研究大师保罗.赫塞（情境领导的创始人）认为“领导力就是影响力”，那么在行为背后存在的更深层次的是什么？是什么真正在影响我们？影响他人？影响组织？
对大部分组织损害最大的问题是人文学核心中一个鲜为人知的问题。这个问题就是: 绝大部分的人认定别人是造成问题的原因, 但几乎没有人认为是他们自己制造了问题。 因此，没有人认为他们需要为此负责。就这样，个人和组织一起陷入问题之中，而没有人愿意、也无法解决问题。
这个侵蚀了组织资源的问题，被研究者找出，并定义为 “自我蒙蔽”。所有普遍存在的与领导力、沟通、冲突和解、团队建设、企业文化、整合相关者、员工关系、信赖等等有关的 “人的问题”都是这个“自我蒙蔽”问题的表现。正是因为这个深层的问题没有得到解决，体现在上述领域的问题就会不断地蔓延。
在过去的一百多年间，基于对此问题的严重性的认识，在人文学的最深层次领域作研究的学者一直试图找出解决“自我蒙蔽”的方法。与亚宾哲协会一起工作的一个国际性团队终于有了实质性的突破，明确了“自我蒙蔽”是如何产生、它的影响以及为什么我们会忍受它。
作为研究成果的主要发展，这一解决方法对个人和组织的表现有着深刻的影响。
我们在关注和引进企业管理培训课程的同时，一直没有研究作为参与课程的中高层领导，在其内心思想中产生了哪些“主观变化？鉴于“自我蒙蔽”或称“自我欺骗”是一种普遍存在又影响深刻的问题，很难进行自我清除和改善，这也使我们的课程培训之后，影响力及效果降低，这也就是我们常常在思考为什么在进行那么多培训之后，并没有取得明显而实质的改善的主要原因！
我们需要
热切地关注组织的目标，对自己的行为和结果负责
更热切地关注解决方案，而不是为自己找借口，或指责别人
尽职尽责，积极、主动地学习，并且帮助其他成员学习
热切地帮助其他成员一同达成目标
激发、并建立相互信任的团队合作关系
更容易地纠正自己的错误、从而也更容易地纠正别人的错误
《选 择--- 解决限制组织发展的核心问题》
选择--是我们决定存在方式，影响自己，影响他人，影响组织的核心！
对大部分组织损害最大的问题是人文学核心中一个鲜为人知的问题。这个问题就是: 绝大部分的人认定别人是造成问题的原因, 但几乎没有人认为是他们自己制造了问题。 因此，没有人认为他们需要为此负责。就这样，个人和组织一起陷入问题之中，而没有人愿意、也无法解决问题。
这个侵蚀了组织资源的问题，被研究者找出，并定义为 “自我蒙蔽”。所有普遍存在的与领导力、沟通、冲突和解、团队建设、企业文化、整合相关者、员工关系、信赖等等有关的 “人的问题”都是这个“自我蒙蔽”问题的表现。正是因为这个深层的问题没有得到解决，体现在上述领域的问题就会不断地蔓延。
在过去的一百多年间，基于对此问题的严重性的认识，在人文学的最深层次领域作研究的学者一直试图找出解决“自我蒙蔽”的方法。与亚宾哲协会一起工作的一个国际性团队终于有了实质性的突破，明确了“自我蒙蔽”是如何产生、它的影响以及为什么我们会忍受它。
作为研究成果的主要发展，这一解决方法对个人和组织的表现有着深刻的影响。
我们在关注和引进企业管理培训课程的同时，一直没有研究作为参与课程的中高层领导，在其内心思想中产生了哪些“主观变化？鉴于“自我蒙蔽”或称“自我欺骗”是一种普遍存在又影响深刻的问题，很难进行自我清除和改善，这也使我们的课程培训之后，影响力及效果降低，这也就是我们常常在思考为什么在进行那么多培训之后，并没有取得明显而实质的改善的主要原因！
我们需要
热切地关注组织的目标，对自己的行为和结果负责
更热切地关注解决方案，而不是为自己找借口，或指责别人
尽职尽责，积极、主动地学习，并且帮助其他成员学习
热切地帮助其他成员一同达成目标
激发、并建立相互信任的团队合作关系
更容易地纠正自己的错误、从而也更容易地纠正别人的错误
《选 择--- 解决限制组织发展的核心问题》
选择--是我们决定存在方式，影响自己，影响他人，影响组织的核心！
课程安排
第一天
• 心向 – 影响的源头
参加者认知到影响的源头并不是来自于人们普遍认为的“行为“部分，而是来自于更深层的部分，那个被亚宾哲称为”心向“的部分。心向基本上有两种：响应型和抵抗型（或盒子外的和盒子内的）心向。
• 决定心向的选择
参加者认知到人们是如何从一种心向转变为另一种心向的。特别是从响应型转变为抵抗型。他们认知到我们所面对的现实是两种不同的心向的结果。
• 当抵抗型心向成为特征时
参加者认知到抵抗型是如何成为人的特征的，以及它的意义。他们会进一步认知到他们自己的抵抗型心向，以及对他人的影响。
• 抵抗型心向对他人的影响
参加者认知到一个人的抵抗型心向是如何引发他人的抵抗型心向， 及这种现象在组织中的传播。他们会进一步认知到这样的抵抗型心向是如何削弱每个人及组织对目标的达成。
• 成为响应型 – 跳出盒子
在课程的最后一部分，参加者找到合理并实际的方法跳出盒子。他们将学习如何跳出盒子，并留在盒子外。同时他们还将学习如何将所学的应用在他们生活中某一正在挣扎于盒子中的领域。
第二天
• 在工作中留在盒子外的计划
参加者将探索以响应型心向工作的意义。
• 残酷的现实 – 为什么我会失败
参加者认知到当他回到工作场所时可能会掉入的三个陷阱。因为那里的人不会有任何的改变。
• 减少失败的原则
参加者学到三个能帮助他们避免掉入陷阱的三个原则， 并体会这些原则对团队的影响和重要性。
• 身处盒子外的工作方式
参加者学到什么是真正以响应型心向工作的方式。他们认识到在工作中需要关注的四个方向。这样的关注将帮助他们保持响应型心向，并减少“自我蒙蔽“以及它所带来的后果。这四个主要方向是 – 面对客户、面对同事、面对下属和面对上级领导。在每一个方向上，参加者将学习该以何种方式聚焦于他们的工作。
• 让盒子外的方式成为我的工作方式
参加者开始制订他们的策略和方法，以帮助他们在工作中的四个方向上，留在盒子外。
• 消除工作场所中的“共谋”
在课程的最后一部分，参加者学习如何以响应型心向消除工作场所中的“共谋“（冲突）。他们将共同努力，设法解决目前小组或小组成员间存在的这一问题。这样的解决方案可以成为一种模式，以解决其他类似的问题。
• 心向 – 影响的源头
参加者认知到影响的源头并不是来自于人们普遍认为的“行为“部分，而是来自于更深层的部分，那个被亚宾哲称为”心向“的部分。心向基本上有两种：响应型和抵抗型（或盒子外的和盒子内的）心向。
• 决定心向的选择
参加者认知到人们是如何从一种心向转变为另一种心向的。特别是从响应型转变为抵抗型。他们认知到我们所面对的现实是两种不同的心向的结果。
• 当抵抗型心向成为特征时
参加者认知到抵抗型是如何成为人的特征的，以及它的意义。他们会进一步认知到他们自己的抵抗型心向，以及对他人的影响。
• 抵抗型心向对他人的影响
参加者认知到一个人的抵抗型心向是如何引发他人的抵抗型心向， 及这种现象在组织中的传播。他们会进一步认知到这样的抵抗型心向是如何削弱每个人及组织对目标的达成。
• 成为响应型 – 跳出盒子
在课程的最后一部分，参加者找到合理并实际的方法跳出盒子。他们将学习如何跳出盒子，并留在盒子外。同时他们还将学习如何将所学的应用在他们生活中某一正在挣扎于盒子中的领域。
第二天
• 在工作中留在盒子外的计划
参加者将探索以响应型心向工作的意义。
• 残酷的现实 – 为什么我会失败
参加者认知到当他回到工作场所时可能会掉入的三个陷阱。因为那里的人不会有任何的改变。
• 减少失败的原则
参加者学到三个能帮助他们避免掉入陷阱的三个原则， 并体会这些原则对团队的影响和重要性。
• 身处盒子外的工作方式
参加者学到什么是真正以响应型心向工作的方式。他们认识到在工作中需要关注的四个方向。这样的关注将帮助他们保持响应型心向，并减少“自我蒙蔽“以及它所带来的后果。这四个主要方向是 – 面对客户、面对同事、面对下属和面对上级领导。在每一个方向上，参加者将学习该以何种方式聚焦于他们的工作。
• 让盒子外的方式成为我的工作方式
参加者开始制订他们的策略和方法，以帮助他们在工作中的四个方向上，留在盒子外。
• 消除工作场所中的“共谋”
在课程的最后一部分，参加者学习如何以响应型心向消除工作场所中的“共谋“（冲突）。他们将共同努力，设法解决目前小组或小组成员间存在的这一问题。这样的解决方案可以成为一种模式，以解决其他类似的问题。
