课程详情
培训对象
董事长、总（副）经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士。
培训收益
【课程目的】
绩效管理是每个企业都会非常重视的一项工作。在从事咨询培训工作的这些年中，我发现企业对绩效管理的认识不断的深化，所面临的问题不停的变化。
现在企业在绩效管理中所面临的问题早已不是当年的诸如：为什么要进行绩效管理，绩效管理循环是什么这类的基本问题了。而是非常具体的，非常现实的问题。
问题一：运用事实评价还是运用感觉评价
初一看这个问题，一般人的反应当然是运用事实评价，但是，你是否会想到，运用事实评价你会遇到一个问题，就是你所搜集到的事实，都会受到客观因素的影响，换句话说，总会又外部因素影响我们的评价。比如：销售收入是一个评价销售经理业绩的事实标准，销售收入除了受到销售经理自身的努力影响以外，产品质量、创新程度、交货期等等，都会影响销售经理销售收入目标的实现。如果销售收入目标一旦没有实现，销售肯定会找出诸如此类一大堆理由来证明销售目标没有实现，不是自己的原因造成的。其实，任何一个事实标准都会遇到此类问题。所以，看来运用事实评价存在一定的问题，那么，用感觉评价就没有问题了吗？回答是否定的，运用感觉评价问题会更多，因为不同人，对待同样一个事情的感觉是两样的。
那么，到底是用事实评价，还是用感觉来评价呢？
问题二：关键业绩与非关键业绩之间的矛盾
所有推行了以KPI为核心的绩效管理的企业，都会遇到一个问题，既然是关键业绩，业绩指标不能太多，但是指标少了又无法覆盖工作的所有内容，这样就会产生一个矛盾，因为企业是一个整体，你会发现一个部门的关键业绩，往往取决于别的部门的配合，而别的部门的配合工作，对于这个部门又是一个非关键业绩，这样，就产生了一个两难问题，都考核，就会发现考核指标太多，不考核，又不全面。
如何解决关键业绩与非关键业绩的矛盾呢？
问题三：团队业绩与个体业绩的矛盾
到底是按照团队的业绩来评价员工，还是按照个体的业绩来评价员工？这是我们绩效管理体系里面一定要涉及到的一个问题，每次培训的时候，我都会问一个问题“公司亏损了，但是公司的各部门中，有一个部门做的非常优秀，那么，到底要不要给这个部门发奖金呢？”一般会又两个答案，发或者不发。其实，这个问题的实质就是团队业绩与个体业绩之间的关系，我们经常会发现，团队业绩不好，但是个体业绩不见得不到，团队业绩好，个体业绩不见得好，那么，团队业绩和个体业绩到底是一个什么样的关系呢？
问题四：考核如何与奖金挂钩
几年前，曾经去过一家企业，企业的经理人问了我一个问题，说公司所处的行业受到宏观环境影响很大。去年，公司和他签订了目标责任状，由于宏观环境向好，他年底大大的超过了年初所制定的目标，按照目标责任状所规定的内容，他的奖金该多发好多倍，但是领导确没有给他发，他问题如何看到这样的问题。类似这样的问题我经常遇到，我们将奖金与考核成绩挂钩，本来是为了激励员工。但是，我们所考核的指标，往往会受到外部环境的影响，这样就可能实现了目标，不见得是做的好。没有实现目标，不见得是做的不好。如果这样，我们拿这样的考核成绩和奖金挂钩，就不是在激励员工了，而变成赌谁运气好了，诸如此类的问题比比皆是，那么，我们的考核成绩如何与被考核者的奖金挂钩才更有效呢？
问题五：为什么员工不愿意做的更好
很多企业制定目标的时候，你们发现员工很多员工明明可以大大的超过公司所规定的目标，但是他绝对不会这样做，因为这样做的会又两个不利于他的后果产生：第一，今年超额实现了目标，那么，明天会定更高的目标，实现目标的难度会大很多，第二，他做到太好，显的别的同事就太差了，他在这个团队内部是难以生存的。如何让员工制定更合理的目标呢？
问题六： 推行的问题
很多人力资源经理经常向我诉苦，说公司让人力资源部门推行绩效管理，但是人力资源部门势单力孤，很难推行的很顺畅。我们知道，推行绩效管理，要讲究科学，也就是目标指标制定的方法要讲究科学。但是同时也不要忘记，管理也是艺术。运用不同的手段，选择不同的时机，不行的形式推行，结果会完全不同，这一点甚至比管理技术对推行效果的影响还大，那么，推行的时候要注意一些什么问题呢？
问题七：短期利益与长期利益的问题
问题八:短期考核与长期考核的问题
问题九：…………
总之，在绩效管理实施过程中，会遇到一系列类似的问题，如果这些问题不得到圆满的解决，绩效管理的效果也会打了很大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开，主要讲述设计绩效管理体系的方法，KPI设定的思路以及推进绩效管理的方式。
绩效管理是每个企业都会非常重视的一项工作。在从事咨询培训工作的这些年中，我发现企业对绩效管理的认识不断的深化，所面临的问题不停的变化。
现在企业在绩效管理中所面临的问题早已不是当年的诸如：为什么要进行绩效管理，绩效管理循环是什么这类的基本问题了。而是非常具体的，非常现实的问题。
问题一：运用事实评价还是运用感觉评价
初一看这个问题，一般人的反应当然是运用事实评价，但是，你是否会想到，运用事实评价你会遇到一个问题，就是你所搜集到的事实，都会受到客观因素的影响，换句话说，总会又外部因素影响我们的评价。比如：销售收入是一个评价销售经理业绩的事实标准，销售收入除了受到销售经理自身的努力影响以外，产品质量、创新程度、交货期等等，都会影响销售经理销售收入目标的实现。如果销售收入目标一旦没有实现，销售肯定会找出诸如此类一大堆理由来证明销售目标没有实现，不是自己的原因造成的。其实，任何一个事实标准都会遇到此类问题。所以，看来运用事实评价存在一定的问题，那么，用感觉评价就没有问题了吗？回答是否定的，运用感觉评价问题会更多，因为不同人，对待同样一个事情的感觉是两样的。
那么，到底是用事实评价，还是用感觉来评价呢？
问题二：关键业绩与非关键业绩之间的矛盾
所有推行了以KPI为核心的绩效管理的企业，都会遇到一个问题，既然是关键业绩，业绩指标不能太多，但是指标少了又无法覆盖工作的所有内容，这样就会产生一个矛盾，因为企业是一个整体，你会发现一个部门的关键业绩，往往取决于别的部门的配合，而别的部门的配合工作，对于这个部门又是一个非关键业绩，这样，就产生了一个两难问题，都考核，就会发现考核指标太多，不考核，又不全面。
如何解决关键业绩与非关键业绩的矛盾呢？
问题三：团队业绩与个体业绩的矛盾
到底是按照团队的业绩来评价员工，还是按照个体的业绩来评价员工？这是我们绩效管理体系里面一定要涉及到的一个问题，每次培训的时候，我都会问一个问题“公司亏损了，但是公司的各部门中，有一个部门做的非常优秀，那么，到底要不要给这个部门发奖金呢？”一般会又两个答案，发或者不发。其实，这个问题的实质就是团队业绩与个体业绩之间的关系，我们经常会发现，团队业绩不好，但是个体业绩不见得不到，团队业绩好，个体业绩不见得好，那么，团队业绩和个体业绩到底是一个什么样的关系呢？
问题四：考核如何与奖金挂钩
几年前，曾经去过一家企业，企业的经理人问了我一个问题，说公司所处的行业受到宏观环境影响很大。去年，公司和他签订了目标责任状，由于宏观环境向好，他年底大大的超过了年初所制定的目标，按照目标责任状所规定的内容，他的奖金该多发好多倍，但是领导确没有给他发，他问题如何看到这样的问题。类似这样的问题我经常遇到，我们将奖金与考核成绩挂钩，本来是为了激励员工。但是，我们所考核的指标，往往会受到外部环境的影响，这样就可能实现了目标，不见得是做的好。没有实现目标，不见得是做的不好。如果这样，我们拿这样的考核成绩和奖金挂钩，就不是在激励员工了，而变成赌谁运气好了，诸如此类的问题比比皆是，那么，我们的考核成绩如何与被考核者的奖金挂钩才更有效呢？
问题五：为什么员工不愿意做的更好
很多企业制定目标的时候，你们发现员工很多员工明明可以大大的超过公司所规定的目标，但是他绝对不会这样做，因为这样做的会又两个不利于他的后果产生：第一，今年超额实现了目标，那么，明天会定更高的目标，实现目标的难度会大很多，第二，他做到太好，显的别的同事就太差了，他在这个团队内部是难以生存的。如何让员工制定更合理的目标呢？
问题六： 推行的问题
很多人力资源经理经常向我诉苦，说公司让人力资源部门推行绩效管理，但是人力资源部门势单力孤，很难推行的很顺畅。我们知道，推行绩效管理，要讲究科学，也就是目标指标制定的方法要讲究科学。但是同时也不要忘记，管理也是艺术。运用不同的手段，选择不同的时机，不行的形式推行，结果会完全不同，这一点甚至比管理技术对推行效果的影响还大，那么，推行的时候要注意一些什么问题呢？
问题七：短期利益与长期利益的问题
问题八:短期考核与长期考核的问题
问题九：…………
总之，在绩效管理实施过程中，会遇到一系列类似的问题，如果这些问题不得到圆满的解决，绩效管理的效果也会打了很大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开，主要讲述设计绩效管理体系的方法，KPI设定的思路以及推进绩效管理的方式。
课程内容
绩效考核与KPI+BSC 实战训练（北京，11月13-14日）
【培训日期】2009年11月13-14日
【培训地点】北京
【课程大纲】
一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
■以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
■短期考核还是长期考核？
■短期利益还是长期利益？
■关键业绩还是非关键业绩？
■绩效管理如何与战略接口？
■KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
■传统文化对绩效管理的影响
■为什么不愿意做第一名？
■为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响
二．KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
■为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；
■他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
■为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对
三．建立KPI体系的方式方法：
如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？
■通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围
■责任会计考核模式的优点缺点
■价值树的操作模式与优点缺点
■鱼骨图与头脑风暴法
四．平衡计分卡
■平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；
■战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
■平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；
■平衡计算分卡就是四个纬度吗？
■公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？——平衡计分卡的落实；
五．价值树、鱼骨图、平衡计分卡的对比
■各种找指标方法的优缺点；
■每种方法的适用范围；
■如何运用各种方式，在企业简历上下关联的KPI指标体系的几个模式
六．如何分解KPI
■KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
■如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
■如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系
■分解指标的2种基本方法
■按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
■分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
七．指标词典的编制
■指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
■为什么需要定义KPI
■KPI的计算公式需要注意哪些问题
■KPI的数据的准确性如何保障？
■几个有问题的KPI的定义的分析；
八．确定目标——KPI的计分方式
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
■设定目标的痛苦；
■设定目标的几个注意问题；
■如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法
■什么时候做到了该加分，什么时候该扣分——KPI的计分方法；
九．绩效管理的周期
■年底成绩是每个月成绩的加总嘛？
■年考核考什么？
■月考考核什么？
■不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？
■年考考什么？月考考什么？
■长周期与短周期；
■不同层次与职能部门的周期；
■如何设置KPI指标权重——指标的组合方式
十．主基二元考核法
■关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
■如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
■KPI所无法解决的问题；
■主要绩效与基础绩效的关系；
■如何在实践中运用主基二元考核法；
十一．KPI与薪酬挂钩
■考核如果无法落实到个人利益上，往往是无效的，那么，运用了KPI后，如何与薪酬挂钩呢？
■按照团队的业绩给员工发奖金，还是按照个体的业绩发奖金？
■奖金的规则是应该明确还是模糊？
■因为外部因素导致业绩大起大落，奖金该怎末发？
■奖金的发放比例与发放周期？
十二．推行绩效管理所遇到的问题与对策；
■推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
■推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
■推行的程序；
■公司政治与绩效管理的推行
■绩效管理与企业文化；
【培训日期】2009年11月13-14日
【培训地点】北京
【课程大纲】
一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
■以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
■短期考核还是长期考核？
■短期利益还是长期利益？
■关键业绩还是非关键业绩？
■绩效管理如何与战略接口？
■KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
■传统文化对绩效管理的影响
■为什么不愿意做第一名？
■为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响
二．KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
■为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；
■他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
■为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对
三．建立KPI体系的方式方法：
如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？
■通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围
■责任会计考核模式的优点缺点
■价值树的操作模式与优点缺点
■鱼骨图与头脑风暴法
四．平衡计分卡
■平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；
■战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
■平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；
■平衡计算分卡就是四个纬度吗？
■公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？——平衡计分卡的落实；
五．价值树、鱼骨图、平衡计分卡的对比
■各种找指标方法的优缺点；
■每种方法的适用范围；
■如何运用各种方式，在企业简历上下关联的KPI指标体系的几个模式
六．如何分解KPI
■KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
■如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
■如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系
■分解指标的2种基本方法
■按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
■分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
七．指标词典的编制
■指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
■为什么需要定义KPI
■KPI的计算公式需要注意哪些问题
■KPI的数据的准确性如何保障？
■几个有问题的KPI的定义的分析；
八．确定目标——KPI的计分方式
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
■设定目标的痛苦；
■设定目标的几个注意问题；
■如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法
■什么时候做到了该加分，什么时候该扣分——KPI的计分方法；
九．绩效管理的周期
■年底成绩是每个月成绩的加总嘛？
■年考核考什么？
■月考考核什么？
■不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？
■年考考什么？月考考什么？
■长周期与短周期；
■不同层次与职能部门的周期；
■如何设置KPI指标权重——指标的组合方式
十．主基二元考核法
■关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
■如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
■KPI所无法解决的问题；
■主要绩效与基础绩效的关系；
■如何在实践中运用主基二元考核法；
十一．KPI与薪酬挂钩
■考核如果无法落实到个人利益上，往往是无效的，那么，运用了KPI后，如何与薪酬挂钩呢？
■按照团队的业绩给员工发奖金，还是按照个体的业绩发奖金？
■奖金的规则是应该明确还是模糊？
■因为外部因素导致业绩大起大落，奖金该怎末发？
■奖金的发放比例与发放周期？
十二．推行绩效管理所遇到的问题与对策；
■推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
■推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
■推行的程序；
■公司政治与绩效管理的推行
■绩效管理与企业文化；
师资介绍
【讲师介绍】
蔡老师，中国培训资讯网()资深讲师。国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员
蔡老师近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才》、《KPI，“关键绩效”指引成功》、《BSC，“平衡计分”保证发展》，受到企业的高度重视，和给予极高的评介。
曾经辅导过的企业有万科、华为、中兴通讯、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团 、华美集团等企业。
蔡老师，中国培训资讯网()资深讲师。国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员
蔡老师近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才》、《KPI，“关键绩效”指引成功》、《BSC，“平衡计分”保证发展》，受到企业的高度重视，和给予极高的评介。
曾经辅导过的企业有万科、华为、中兴通讯、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团 、华美集团等企业。
其他信息
【费用及报名】
1、费用：培训费2600元（含培训费、讲义费）；如需食宿，会务组可统一安排,费用自理。
2、报名咨询：010-63836477 63830994 13810210257 鲍老师
3、报名流程：电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函
4、备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程
5、详细资料请访问中国培训资讯网： (每月在全国开设四百多门公开课，欢迎报名学习)
1、费用：培训费2600元（含培训费、讲义费）；如需食宿，会务组可统一安排,费用自理。
2、报名咨询：010-63836477 63830994 13810210257 鲍老师
3、报名流程：电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函
4、备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程
5、详细资料请访问中国培训资讯网： (每月在全国开设四百多门公开课，欢迎报名学习)
