[公开课]市场管理及产品规划

  • 课程编号:C0004069
  • 发布时间:2009-07-20
  • 浏览量:116,217
  • 状态:发布中
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  • 智库优惠价:3040(请说明来自智库培训,以获得此优惠价)
  • 市场价格:3200(为您节省了160元)
  • 课程时长: 14小时
  • 所属领域: 市场营销 
  • 课程提供方:深圳市汉捷研发管理咨询有限公司
  • 开课时间: 2010-10-29 至 2010-10-30(已过期)
  • 开课地点: [上海]上海中油酒店

课程详情至顶端

培训对象

企业CEO/总经理、战略制定/参与制定者、市场副总、市场总监、营销总监、产品线/产品总监、产品经理、研发总监、研发经理、项目经理、市场研究经理、市场调研经理等。

培训收益

 透彻理解市场和产品的关系,以及产品规划在企业经营中的核心地位
 掌握市场管理和产品规划的运作流程和一整套系统化方法
 掌握实现产品/服务/解决方案市场导向的运作模式和要点
 了解市场管理及产品规划的组织方式,产品经理的定位、角色及职责
 学习先进企业在市场管理和产品规划方面的经验
 学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的整合
 掌握制定、优化和监控产品线规划的流程、方法和工具

课程内容

课程背景
在市场营销和研发管理实践中,作为企业高层、业务单元主管、营销主管、产品(线)经理或研发主管,您是否被这些问题所困扰:
 公司/集团战略和业务/产品线战略是什么关系?
 产品规划如何支撑公司战略?
 市场营销、产品规划和研发是什么关系?
 企业产品经营如何才能真正做到市场导向?
 如何解决研发与市场脱节的问题?
 如何才能避免闭门造车式的产品开发?
 制定有效的市场规划和产品规划是否需要一套规范的流程?
 规范的流程是否会阻碍创新和市场机会的把握?
 如何建立清晰的产品路标、平台路标和技术路标?
 应当由谁来做市场管理和产品规划?
 市场营销和产品研发部门在规划中各自承担什么职责?
 如何将产品规划和各个职能部门的规划统一起来?
 ……
市场管理及产品规划(Market Management,MM)就是解决之道。
产品开发管理是“正确地执行项目”,而市场管理及产品规划关注“执行正确的项目”,应该说后者对产品的成功更为关键。一些中国企业在产品开发管理方面积累和总结了一些经验,但大部分企业在市场管理及产品规划方面还十分粗放和薄弱,可能有一些市场调研、市场分析、产品规划方面的活动,但往往非常零散,没有流程,不成体系,很多企业还处于凭感觉和拍脑袋阶段。
要实现产品的持续成功,还得从作为源头的市场管理抓起。本课程基于国际先进的市场管理模式和方法,针对中国企业的实际,让您全面掌握市场管理及产品规划的核心思想、组织模式、精细化的方法及工具。
培训特色
 系统化的方法:不同于很多市场营销类课程只零散地介绍一些方法,该课程提供了一整套分析市场、细分市场、组合管理、制定业务策略及产品规划、执行和管理业务计划的专业方法,是一套真正的“组合拳”。
 全景案例分析:某公司一个产品线市场管理及产品规划的全景案例将贯穿始终,帮助学员实际体会市场管理方法的应用。
 全程演练:学员分组后,每组选定一个产品线,按照市场管理的步骤全程演练,切实掌握相应的概念和方法。
 模板参考:提供主要的模板参考,便于学员今后应用。
 丰富的案例和经验分享:通过领先企业的实际案例和讲师丰富的实践经验的分享,拓展学员视野和思路。

课程安排

1. 市场管理及产品规划(MM)概述
本单元学习目标:了解为什么产品规划在中国企业管理中越来越重要,一般企业在产品规划中的问题。市场管理和产品规划(MM)的概念和核心思想,以及MM和公司战略、职能管理、需求管理、产品开发管理等的关系。
. 中国企业关注点的逐步转变
. 产品制造和客户销售
. 产品开发和市场营销
. 市场管理和产品规划
. 企业在产品规划过程中存在的普遍问题
. 公司使命、愿景、目标不明确
. 没有在使命、愿景和目标的基础上形成较为清晰的产品战略和细分市场/产品线业务计划
. 市场分析和产品规划顺序颠倒
. 没有平台规划,无法平台化、系统化地开发产品
. 只有计划(Plan),没有规划(Planning)
. 只有零散的方法和工具,没有形成系统规划流程
. 产品线主要是在对市场的被动响应和试错中形成
. 没有足够的组织资源支撑,也没有转化为整个组织的一致行动
. 产品规划缺乏跨部门团队支撑
. 产品规划和各个职能部门的规划割裂
. MM(市场管理及产品规划)是什么
. MM流程是什么
. MM的应用范围和层次:为业务计划提供统一的方法
. MM的核心思想
. 与公司战略有机融合,以产品线业务计划为核心
. 以统一方法制定公司、产品线、细分市场和产品包业务计划
. 打通市场和研发,使研发以市场为导向
. 基于客户需求的结构化流程/分析工具体系
. 贯穿始终的投资组合决策分析
. 融合公司各职能规划的市场导向的业务计划
. 跨部门团队运作
. MM和市场营销的关系
. MM和公司战略的关系
. MM和产品战略的关系
. 市场、细分市场、产品线、产品的关系
. MM在IPD整体框架中的位置
. MM与需求管理流程的关系
. MM与产品开发流程的关系
. MM与职能部门规划的关系
. MM流程的六大步骤
. MM流程和工具概览
. MM流程的三组交付件
. MM体系的演进路标
. 小结:本课程关注什么和不关注什么
. 讨论:贵公司MM的现状及存在的主要问题
2. 市场管理及产品规划的组织
本单元学习目标:了解MM的组织方式和运作要点,产品经理的重要性和典型职责。
. MM的执行机构/执行者是公司业务的规划者
. MM需要团队运作
. 规划团队在公司组织结构中的位置
. 规划团队(PMT)运作要点
. 规划团队在跨部门团队中的位置
. 示例:某跨国公司跨部门团队概览
. 示例:某跨国公司规划团队中涉及的角色
. 规划团队的职责
. 制定和维护产品线业务计划
. 制定和维护产品组合与路标
. 制定项目任务书
. 审核产品线的技术路标规划
. 制定产品线的产品预研规划
. 对产品线业务计划的执行情况进行评估
. 必要时成立专项小组对主要竞争对手/客户、价格调整等进行深入分析
. 示例:某跨国公司规划团队的职责
. 产品管理和产品总监、产品(线)经理
. 产品经理的典型职责
. 产品经理在企业组织结构中的位置
. 产品经理的职责如何才能有效履行
. 讨论:贵公司的产品规划工作是如何组织的?
3. 理解市场
本单元学习目标:掌握对产品线的宏观环境、竞争环境、市场、以及自身能力的结构化分析方法。掌握客户需求分析方法,以及如何进行产品线的业务设计(产品线战略)。
. 理解市场的概述(目的、主要活动、输出)
. 产品线使命、愿景和目标
. 产品线使命愿景和工作表
. 产品线目标和工作表
. 市场评估定义
. 核心战略愿景(举例)
. 举例:使命愿景和目标
. 市场评估的内容及输出
. 环境分析
. 环境分析:通过市场环境分析初步识别机会和威胁
. 竞争分析
. 竞争分析:波特五力模型
. 竞争分析:竞争对手分析工作表
. 市场评估:公司自身分析
. 自身分析:对自身产品/解决方案的分析
. 自身分析:对自身业务的概要总结
. 市场评估:市场分析
. 客户$APPEALS
. $APPEALS的维度及构成要素
. $APPEALS差距分析
. 客户访谈模板及要点
. 讨论:应用$APPEALS讨论客户的购买标准
. $APPEALS举例
. 市场评估输出:优势与劣势
. 市场评估输出:机会与威胁
. 市场评估输出:市场地图
. 市场地图举例
. 市场评估输出:业务设计
. 业务设计的内容
. 专题:22种利润模型
. 专题:10种战略控制点
. 业务设计举例(DELL)
. 业务设计举例(数字书店和传统书店)
. 市场评估输出:市场评估报告
. 市场评估报告举例
. 演练:制定选定业务的市场地图及业务设计
4. 市场细分
本单元学习目标:了解为什么要进行市场细分以及市场细分的方法和需要注意的问题。
. 市场细分的概述(目的、主要活动、输出)
. 市场细分的基本概念
. 行业不同发展阶段对市场细分的要求不同
. 为什么要进行市场细分
. 企业资源有限
. 客户需求多元化
. 产品生命周期短暂
. 市场竞争激烈
. ……
. 不同市场细分方法的利弊
. 三维细分方法
. 客户特征
. 产品特征
. 利益特征
. 市场细分子流程“七步法”及举例
. 审视细分市场的框架
. 审视细分框架举例:电信设备市场细分
. 谁在我们的市场中购买?
. 在市场中购买什么?
. 谁购买什么?
. 他们为什么在我们的市场中购买?
. 选定初步的细分市场:明确关键的客户群组
. 对细分市场进行验证
. 独特性
. 重要性
. 可衡量性
. 可影响性
. 持久性
. 市场细分中要注意的问题
. 不存在“唯一”、“绝对”的市场细分方法
. 市场细分需要大量有关行业、消费者/用户,竞争对手,利润/成本方面的信息和数据
. 目标细分市场要具有内在的吸引力,企业要有一定的竞争优势,缺一不可
. ……
. 细分市场概要介绍的内容
. 细分市场名称
. 细分市场容量和增长率
. 细分市场关键的购买者
. 细分市场的业务模式
. 细分市场的$APPEALS(客户需求)
. 细分市场中现有的产品包
. 细分市场的主要竞争对手及其市场份额
. 演练:对选定产品线进行市场细分
5. 组合分析
本单元学习目标:熟练掌握并利用SPAN(战略定位分析)和FAN(财务分析)方法进行细分市场评估和选择。
. 组合分析的概述(目的,主要活动,输出)
. 细分市场组合分析在IPD体系中的位置
. 战略地位分析的工具:SPAN
. SPAN分析中四种类别的细分市场
. 增长/投资
. 获取技能
. 收获/重新细分
. 退出/避免进入
. 如何评估市场吸引力
. 市场容量
. 市场增长率
. 获利潜力
. 战略地位
. 如何评估竞争地位
. CSF(关键成功因素)法
. $APPEALS(客户需求)比较分析法
. SPAN应用举例
. 财务分析工具:FAN
. FAN应用举例
. SPAN与FAN组合应用举例
. 对细分市场进行SWOT分析
. 对细分市场进行深入的$Appeals分析
. 演练:对初步选定的细分市场进行组合分析
6. 制定细分市场的业务计划
本单元学习目标:了解和掌握制定细分市场业务计划的方法,包括细分市场目标、业务设计、定位、具体行动计划的制定方法。
. 制订业务战略概述(目的,主要活动,输出)
. 针对SPAN框架中四类不同细分市场的行动策略框架
. 分销渠道
. 成本控制
. 生产
. 研发
. 市场份额
. 产品
. 价格
. 促销
. 人员
. 投资
. 运营资本行
. 细分市场业务计划制定过程概览
. 确定细分市场目标及关键行动
. 审视营销目标
. 差距分析
. 用Ansoff矩阵探索弥补差距的可能方法
. 制定初步的备选方案
. 确定细分市场目标
. 技术生命周期分析
. 评估细分市场利润模型
. 把业务设计应用到细分市场
. 重新评估市场细分和组合分析结论
. 确定备选方案(不断迭代)
. 制定细分市场的业务战略及计划
. 快速回顾为制定战略完成的所有活动
. 确定细分市场的战略目标
. 确定细分市场的价值定位
. 按照《业务计划要素》来制定战略
. 风险评估
. 市场风险
. 技术风险
. 财务风险
. 行动计划
. 产品包-增加、删减、更改、设计、包装、品牌树立、定位和技术
. 销售渠道-渠道,销售队伍
. 订单履行
. 定价/条款-包括定价
. 支持-包括客户服务的各个层次
. 综合营销宣传-公司级的和业务单位的营销宣传及推销活动
. 演练:制定选定细分市场的业务战略及计划
7. 制定和整合产品线战略及规划
本单元学习目标:掌握如何将细分市场业务计划整合为产品线业务计划,如何对不同产品线业务计划进行组合分析形成公司级的产品规划,以及如何融合各个职能部门的规划。
. 整合产品线业务计划(目的,主要活动,输出)
. 产品线项目组合和路标规划在IPD体系中的位置
. 建立细分市场产品包与产品线对应关系
. 为什么要采用组合路标管理
. 产品战略对公司战略的支撑
. 建立产品投资的选择标准
. 在评审点把关
. 资源集中在优先级最高的项目上
. 组合决策标准(PDC)
. 组合路标开发的六个步骤
. 定义权重框架
. 确定分类模型
. 定义评估的属性和要素
. 向每个要素分配权重
. 确定所有的潜在项目
. 将项目划分为不同的组
. 市场渗透和扩展
. 市场开发
. 产品开发
. 多样化
. 根据权重框架给项目打分
. 市场竞争力
. 竞争地位
. 财务要素
. 确定项目间的依赖关系
. 根据分值和依赖关系映射,公司可按优先级排列所有项目
. 根据可获得的资源(预算、人力资源等)建立约束条件,对项目进行筛选
. 制定项目路标
. 项目分为四类:Buy(买入),Hold(持有),Watch(观望),Sell(拒绝,卖出)
. 将一个路标内的项目进行排序
. 举例:某产品线的项目清单
. 整合为公司级的项目清单
. 从公司级角度考虑跨产品线项目
. 通过管道管理优化项目优先级排序
. 整合产品线业务计划
. 产品线业务计划书的主要内容
. 概述
. 使命、愿景及目标
. 绩效/机会差距
. 市场及业务评估
. A了解市场/见解
. B业务设计与业务支撑
. 业务计划
. A业务计划要素
. B绩效/机会差距
. C建立组织的能力
 关键任务与流程
 正式的组织机构
 人力、技能及文化
. 绩效评估
. A财务评估
. B风险分析总结
 整体风险评估
 风险管理计划
. 运作子计划
. A集成营销宣传子计划
. B技术支持子计划
. C分销渠道管理子计划
. ……
. 同步进行的产品平台规划
. 平台化产品开发原理
. 制定产品线路标规划
. 产品分类、项目分类
. 路标图(ROAD MAP)
. 项目清单:产品、技术、预研等
. 产品生命周期规划(可选)
. 产品线路标规划示例
. 演练:制定某产品线路标规划
8. 管理业务计划并评估表现
本单元学习目标:了解在管理业务计划阶段的主要工作,以及如何对产品线业务计划的执行情况进行定期评估和对MM变革进展情况进行评估。
. 管理业务计划概述(目的,主要活动,输出)
. 准备初始的产品包业务计划(IOBP)
. 项目任务书背景材料
. 项目任务书的作用
. 正式启动项目
. 指导PDT
. 任命PDT成员
. 制定项目任务书(Charter)
. 产品包概述(目的、产品包概述、关键里程碑等)
. 市场及竞争环境(细分市场及目标、需求总结、价值描述、竞争分析等)
. 组合定位(产品路标、产品组合等)
. 产品包目标(市场目标、财务目标、质量目标、运营目标等)
. PDT成员(PDT经理、核心组成员等)
. 该项目的特殊要求
. 制定初始的产品包业务计划书
. 概述
. 市场理解
. 整个产品包/解决方案的策略
. 产品包概览
. 财务评估
. 项目进度及资源
. 风险评估和管理
. 建议和替代方案
. 针对不同业务制定不同的KPI
. 财务指标
. 顾客指标
. 流程指标
. 学习和成长指标
. 产品线的考核
. TPM(变革进展指标)评估
. 评估标准
. 应用范围的标准
. 理解市场和细分市场的标准
. 组合分析和建立业务策略的标准
. 管理业务计划和评估绩效的标准
. 级别定义
. 试点的
. 已部署的
. 功能的
. 集成的
. 世界级的
. 演练:制定某产品包的项目任务书
9. 实施市场管理和产品规划流程
本单元学习目标:掌握如何实施MM流程,了解在实施MM流程中需要注意的事项。
. 两种实施方式
. 企业自主实施
. 在咨询公司帮助下实施
. 实施过程
. 调研诊断
. 知识和技能培训
. 方案设计
. 试点
. 全面实施
. 某公司MM流程建立和实施案例
. 问题调研诊断框架
. 确立总体目标
. 项目总体计划
. 产品规划流程及其支撑工具
. 产品规划流程示例
. PMT团队成员结构
. PMT工作计划表
. 交付件示例
. 实施效果断
. 实施中的常见问题
. 实施过程案例

师资介绍

胡红卫:资深讲师,资深顾问
• 国内著名研发管理专家、人力资源管理专家
• 汉捷研发管理咨询有限公司董事长、总经理
• 世捷(原思捷达)企业管理咨询有限公司董事长
• 原华为公司高级副总裁
• 深圳市管理咨询协会副会长
• 被誉为“中国IPD咨询及培训第一人”
• 专著《研发困局——研发管理变革之路》,系国内研发管理领域的权威之作
 专业背景:中国科技大学工学学士,复旦大学MBA。具备20年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询、人力资源咨询实践经验。在华为任职近9年,担任高级副总裁及管理工程部总监期间,支持了集成产品开发(IPD)、业务流程重组(BPR)、市场管理(MM)、《华为基本法》、人力资源管理、ERP、IT规划等核心管理项目。
 咨询背景:成功主持了迈瑞、方太、中集集团、美的集团、康佳、国人通信、宇龙通信、朗科科技、用友软件、金发科技、许继电气、京城控股等五十多家企业涉及战略规划、研发管理、组织设计、人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表研发管理专业文章100多篇,在国内具有广泛的影响力。
 培训背景:国内讲授研发管理课程最多、最受推崇的讲师之一。客户包括:三一重工、美的集团、中集集团、康佳、联想、海信、海尔、SAMSUNG、SIMENS、用友软件、迈瑞、方太、正泰、许继电气、中粮集团、中国移动、中国电信、士兰微电子、北方微电子、国人通信、宇龙通信,等等。

发布者简介 至顶端

  首家国内研发管理咨询及研究机构   9年的研发咨询实践   30余名专业顾问   100多个成功咨询案...

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    • 联系电话:0592-8269738
    • MBA智库培训QQ:3588662388
    • 微信号:mba51214,加好友请备注:***公开课或者***内训咨询,谢谢
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