课程详情
培训对象
总经理、产品（线）总监、产品（线）经理、研发总监、研发经理、项目经理、企管人员等
培训收益
【课程收益】
●了解产品管理的内涵和关键成功因素
●了解中国企业在产品管理中的典型问题，并找到解决的思路
●掌握基于IPD（集成产品开发）的产品管理体系整体架构、思想和方法论
●掌握如何建立产品线管理模式和组织架构、如何履行产品经理的职责
●了解产品战略的真实内涵和形成高质量产品战略的关健因素
●学习市场管理及产品规划的流程和方法
●学习产品开发管理的流程和方法
●学习产品生命周期管理的流程及方法
●产品经理如何管理和协调产品管理团队（PMT、PDT、LMT）
●学习领先企业在产品管理方面的实践经验
●了解产品管理的内涵和关键成功因素
●了解中国企业在产品管理中的典型问题，并找到解决的思路
●掌握基于IPD（集成产品开发）的产品管理体系整体架构、思想和方法论
●掌握如何建立产品线管理模式和组织架构、如何履行产品经理的职责
●了解产品战略的真实内涵和形成高质量产品战略的关健因素
●学习市场管理及产品规划的流程和方法
●学习产品开发管理的流程和方法
●学习产品生命周期管理的流程及方法
●产品经理如何管理和协调产品管理团队（PMT、PDT、LMT）
●学习领先企业在产品管理方面的实践经验
课程内容
产品管理高级实务（上海，7月31日-8月1日）
【培训日期】2009年7月31日-8月1日（两天）
【培训地点】上海
【备注说明】本培训班全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！
【课程背景】
随着企业产品线和产品种类的不断增多，引入产品管理模式已经势在必行。然而，我们经常看到的情形是：只有老总一个人真正关注产品的市场成功；由于各部门各自为政，横向的产品管理流程打不通；产品经理无法发挥产品管理的责任，名存实亡；缺乏跨部门团队运作机制，无法快速响应市场；产品上市后缺乏生命周期管理，产品无法持续改进，营销推广乏力；缺乏专业的分析方法和工具……最终表现为企业产品多元化发展的组织及流程能力不足，企业发展受限。
有关产品管理的书籍不少，但大多停留在理论方法层面，缺乏具体的模式可以借鉴。集成产品开发（IPD）模式贯穿了端到端的产品全生命周期流程，包括产品战略流程、市场管理流程、产品开发流程、产品生命周期管理流程，实质是一套产品管理体系。所以，如何基于IPD体系和方法，建立行之有效的产品管理体系，并在各项具体工作中进行落实，是企业面临的迫切课题。
【课程特点】
●体系化：企业产品管理之所以难以见效，产品经理之所以无法发挥作用，关键是缺乏有效的产品管理体系。本课程关注从理念、策略、结构、流程、方法、人员等各层面如何系统性地建立产品管理体系。
●针对性：当今的中国企业正面临着从机会牵引到战略牵引、从产品驱动向市场驱动的转型，本课程强调产品管理必须服务于这种转型，并依此为出发点进行展开。针对产品经理和产品管理矩阵结构难以运行的难题，本课程提出了行之有效的解决方案。
●丰富的案例：课程提供了通信、电子、软件、机电、电源、汽车等各个行业的相关案例，通过案例使学员深入理解产品管理的要点。
●实践经验分享：以讲师20年产品研发、产品管理、高层管理、研发咨询、人力资源咨询实践经验为依托，结合国内外先进企业的研发经验，课程具有突出的现实性和实战性。
【培训日期】2009年7月31日-8月1日（两天）
【培训地点】上海
【备注说明】本培训班全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！
【课程背景】
随着企业产品线和产品种类的不断增多，引入产品管理模式已经势在必行。然而，我们经常看到的情形是：只有老总一个人真正关注产品的市场成功；由于各部门各自为政，横向的产品管理流程打不通；产品经理无法发挥产品管理的责任，名存实亡；缺乏跨部门团队运作机制，无法快速响应市场；产品上市后缺乏生命周期管理，产品无法持续改进，营销推广乏力；缺乏专业的分析方法和工具……最终表现为企业产品多元化发展的组织及流程能力不足，企业发展受限。
有关产品管理的书籍不少，但大多停留在理论方法层面，缺乏具体的模式可以借鉴。集成产品开发（IPD）模式贯穿了端到端的产品全生命周期流程，包括产品战略流程、市场管理流程、产品开发流程、产品生命周期管理流程，实质是一套产品管理体系。所以，如何基于IPD体系和方法，建立行之有效的产品管理体系，并在各项具体工作中进行落实，是企业面临的迫切课题。
【课程特点】
●体系化：企业产品管理之所以难以见效，产品经理之所以无法发挥作用，关键是缺乏有效的产品管理体系。本课程关注从理念、策略、结构、流程、方法、人员等各层面如何系统性地建立产品管理体系。
●针对性：当今的中国企业正面临着从机会牵引到战略牵引、从产品驱动向市场驱动的转型，本课程强调产品管理必须服务于这种转型，并依此为出发点进行展开。针对产品经理和产品管理矩阵结构难以运行的难题，本课程提出了行之有效的解决方案。
●丰富的案例：课程提供了通信、电子、软件、机电、电源、汽车等各个行业的相关案例，通过案例使学员深入理解产品管理的要点。
●实践经验分享：以讲师20年产品研发、产品管理、高层管理、研发咨询、人力资源咨询实践经验为依托，结合国内外先进企业的研发经验，课程具有突出的现实性和实战性。
课程安排
【课程大纲】
一、产品管理的现状及问题
本单元学习目标：了解中国企业产品管理的现状及典型问题，明确改进方向
1）产品管理的概念
2）中国产品管理的现状
●新的产品线发育不良
●拳头产品少
●产品缺乏鲜明的定位及特色
●产品经理作用有限
●产品管理模式没有有效运行
3）中国企业产品管理的典型问题
●以产品为中心，而不是以市场为中心
●只有老总对产品成功负责，产品决策过度依赖老总
●产品战略不清晰，产品领域过度多元化
●缺乏前瞻性的、主动的产品规划，产品立项被动响应需求和竞争
●产品开发周期长，质量不稳定
●产品上市环节比较薄弱
●缺乏产品生命周期管理
●广告投入效果比较差
●产品经理难以有效履行产品管理的职责
●矩阵化组织和流程无法有效运行
4）研讨：贵公司在产品管理方面的突出问题是什么？
二、产品管理体系整体框架
本单元学习目标：整体把握产品管理体系，理解产品管理的核心思想
1）产品管理整体框架
●产品战略层次
●产品规划层次
●产品开发层次
●产品运营层次
●支撑性职能层次
2）基于IPD的产品管理模式
●产品全生命周期流程：产品战略流程、市场管理流程、产品/技术开发流程、生命周期流程
●跨职能团队：IPMT（集成组合管理团队）、PMT（组合管理团队）、PDT（产品开发团队）、TDT（技术/平台开发团队）、LMT（生命周期管理团队）
●支撑性的子流程体系
●基于KPI体系的绩效管理
●IPD工具（业务、技术）
3）产品管理的核心思想
●投资驱动
●以市场为中心
●产品线
●平台化
●团队协同
●并行开发
●集成营销
●能力中心
●职业化人才梯队
4）集成产品管理的方法论
●投资组合方法论
●需求开发及管理方法论
●产品线管理方法论
●异步开发方法论
●结构化并行流程方法论
●项目和管道管理方法论
●跨部门团队方法论
●集成营销传播（IMC）方法论
●职业化人才梯队培养方法论
三、产品战略
本单元学习目标：了解产品战略的概念，对如何“做正确的事情”建立全局思路
1）公司战略和产品战略的关系
●企业战略的概念和要素
●企业战略规划流程
●产品战略框架
●公司战略与产品战略的关系
2）产品战略的层次划分——产品战略“金字塔”
●使命层次：核心战略愿景
●战略层次：产品线战略和产品平台战略
●规划层次：产品线规划和产品平台规划
●执行层次：产品开发、技术开发、生命周期管理
3）如何确定核心战略愿景
●核心战略愿景的概念、意义
●案例：华为的核心战略愿景
●案例：迈瑞如何提炼核心战略愿景
●案例：APPLE的核心战略愿景
4）产品线战略
●产品线选择战略
●产品线的业务模式设计
●案例分析：几家企业的业务模式比较
5）产品平台战略及规划的方法、步骤、示例
●产品平台的概念
●示例：数据通信产品线的产品平台
●示例：计费系统的产品平台
●示例：吸油烟机的产品平台
●产品平台战略规划的方法、步骤
●产品平台整合及梳理
●下一代产品平台战略
●衍生产品平台战略
●新产品线的产品平台战略
四、市场管理及产品规划
本单元学习目标：理解如何以市场为中心，而不是以产品为中心制定产品规划，掌握市场管理及产品规划的系统方法，尤其是如何进行市场分析、市场细分、制定业务计划和产品路标规划。
1）市场管理（MM）及产品规划的概念
●市场管理的定义
●市场管理的使命
●市场管理是一套系统化的方法
●市场管理是一个闭环的流程
●产品线、产品族、产品包与细分市场的关系
●产品线规划的内容及层次划分（示例）
2）市场管理（MM）的职责落实
●国内企业市场管理职责落实的四个阶段：老板拍脑袋、集体拍脑袋、成立规划部门、跨部门团队（PMT）
3）组合管理团队（PMT）的角色划分
●PMT Leader
●竞争/客户情报角色
●市场细分角色
●需求角色
●产品/解决方案角色
●技术角色
●营销/渠道角色
●合作伙伴角色
●财务角色
●其他角色
4）产品经理与PMT的关系
5）理解市场——洞察市场
●明确产品线使命、愿景/目标
●信息收集及分析——环境、竞争、市场、自身：PEST分析、竞争结构分析和竞争对手分析、市场分析、行业分析、客户分析、客户$APPEALS分析（8个维度的说明、示例、差距分析、应用等）
●自身的优势与劣势分析
●SWOT分析
●描绘市场地图
●业务设计评估
6）市场细分——对市场进行划分
●市场细分考虑的三个维度——谁购买、购买什么、为什么购买
●细分市场的七步法：明确细分目的和细分框架、按照合适的维度划分“谁购买？”、在这个市场上可以“购买什么？”、形成可能的组合“谁购买了什么”、明确“为什么购买？”、从三维立体组合中初选出10-12个细分市场，必要时对以上步骤进行重复、对初选的细分市场进行验证，剔除不必要的细分市场
●整理细分市场描述表
7）组合分析——选择目标市场
●对备选细分市场进行SPAN（战略地位）分析：市场吸引力的评价、竞争地位评价、输出SPAN分析表格和图形（泡泡图）
●对备选市场进行FAN（财务）分析
●结合产品线目标进行组合分析
●选出目标细分市场
●更新细分市场描述表
●对目标市场进行SWOT分析
8）制定细分市场业务策略及计划
（1）确定细分市场财务目标和增长策略
●产品线财务目标假设
●收入和利润目标的差距分析
●每个细分市场的增长策略分析（ANSOFF分析）
●是否弥补了差距？如果没有重复上两个步骤，尽量不要调整产品线目标
●输出未来3年的ANSOFF增长策略表
●输出未来3年的细分市场目标和增长策略表
（2）制定每个细分市场的业务计划
●对细分市场的有关信息进行整理和归纳
●确定细分市场的战略目标
●确定细分市场的价值定位
●按照业务计划的6要素（产品包、定价/条款、集成营销传播、销售渠道、定单履行、服务支持）制定每个细分市场的业务计划
9）整合及优化业务计划——制定产品线规划
●将各细分市场的业务计划整合为产品线业务计划
●根据产品包策略识别潜在项目
●对潜在项目进行组合分析（PDC），输出经过筛选和排序后的项目清单
10）管理业务计划并评估绩效——执行及监控
●制定产品包业务计划
●制定项目任务书（Charter）
●制定评价指标体系
●业务计划的执行及监控
11）端到端的需求管理流程
●市场管理（MM）流程和产品开发流程需要E2E需求管理流程的支撑
●客户需要（Needs & Wants）与客户需求（Requirements）
●细分市场的$APPEALS：$APPEALS的8个维度说明、示例：监护产品线的客户$APPEALS、雷达图
●需求管理的过程——收集、分析、分发、实现、验证
●需求的KANO模型
●需求收集——收集渠道规划、访谈模板和访谈要点等
●需求分析——需求分析的要素、需求分层、需求过滤等
●需求分发——分发途径、评审决策等
●需求实现——产品路标规划、项目任务书、产品开发、需求更改等
●需求验证——需求验证、确认等
五、产品开发管理
本单元学习目标：了解如何构建产品开发管理体系，如何协调和监控产品开发团队（PDT）实现产品开发的目标
1）产品开发的组织及流程框架
2）产品开发组织形式（职能制、项目制、矩阵制）
●职能制结构、优缺点
●项目制结构、优缺点
●轻度矩阵结构、优缺点
●重度矩阵结构、优缺点
3）选择合适的产品开发组织
●考虑的相关因素——企业规模、产品数量、技术复杂度、管理水平等
●产品开发组织的演进
4）产品开发团队（PDT）的组织形式
●角色构成
●各主要角色的职责
●PDT运作机制
5）结构化的并行产品开发流程
●结构化的概念
●平衡原则
●并行开发
6）如何建立产品开发流程体系
●一级流程——流程概览（袖珍卡）
●二级流程——阶段流程（概念、计划、开发、验证、发布、生命周期）
●三级流程——子流程（业务类、支撑类）：业务类子流程的划分（需求管理、概念开发、系统工程、硬件开发、软件开发等）、支撑类子流程的划分（项目管理、配置管理、文档管理、技术评审等）
●四级流程——操作指导书、模板、表格等
7）如何有效执行产品开发流程
8）产品经理在产品开发过程中的角色
●产品经理与PDT经理的关系
●产品经理的角色：指导者、监督者、评审者、考核者、反馈者
9）产品经理与产品上市管理流程
●产品经理如何管理新产品上市
●新产品上市的流程
●新产品上市流程中各阶段的主要活动
六、产品生命周期管理
本单元学习目标：了解生命周期管理的组织运行，建立集成营销的观念，掌握广告决策、定价决策、促销决策、产品推广、销售管理、产品交付及售后服务管理的要点，掌握营销诊断的方法，了解产品改进和产品退出的运行。
1）生命周期管理团队（LMT）的角色划分
●LMT Leader
●营销角色
●渠道/销售角色
●供应链角色
●产品角色
●服务支持角色
●财务角色
●其他角色
2）集成营销传播（IMC）
●IMC的概念
●IMC的管理过程
●广告决策
●促销决策
●产品推广
●顾客关系管理
3）产品定价管理
●衡量感知价值和价格
●定价的心理因素
●影响价格的其它因素
●一些具体的定价技巧
4）产品销售管理
●销售渠道管理
●销售队伍管理
5）产品交付及售后服务管理
●产品交付目标——交货周期、铺货率、及时齐套交货率等
●合同条款、合同评审、急单处理
●建立售后服务体系
6）产品生命周期不同阶段的营销策略
●导入期的营销策略
●成长期的营销策略
●成熟期的营销策略
●衰退期的营销策略
●产品生命周期的新理解——“裂谷”的存在
7）营销诊断与改进
●销售信息及绩效报告制度
●营销诊断分析——策略、政策、人员、渠道、技能、方法等
●改进措施及落实
8）产品维护及改进
●产品信息及绩效报告制度
●产品维护及改进策略和计划
9）产品退出管理
●何时考虑产品退出？
●产品退出决策：停止销售、停止生产、停止服务
七、产品管理的组织运作
本单元学习目标：掌握如何建立产品线组织模式和产品管理团队结构，产品经理如何发挥作用，如何培养产品经理，如何建立产品管理的绩效考核机制。
1）产品管理的组织模式
●产品线管理组织模式
●产品线与资源线（能力线）的关系
●产品经理的职责定位
2）产品经理与产品管理团队（PMT、PDT、LMT）
●产品管理团队结构
●产品经理与产品管理团队的关系
●产品经理如何协调、监督产品管理团队
3）产品经理的任职资格
●产品经理的素质模型
●产品经理的技能要求（业务才干、市场技能、开发技能、项目管理、团队协作等）
4）产品经理如何发挥影响力
●建立专家信誉
●应该基于工作需要，发展“网络关系”
●发展资源网络,他们是能听从并帮助你的
●基于目的和目标,选择正确组合的影响技巧去影响
●有效地交流感化技巧
5）如何培养产品经理
●从公司的组织、流程、制度上建立良好的环境和支持
●明确产品经理的责、权、利
●岗位轮换
●产品经理的导师制
●由管理部门提供培训、辅导、引导
●建立阶段案例库
●授予充分的责权，敢于压担子
6）建立产品管理的绩效考核机制
●对产品线的考核机制、示例
●对产品管理团队的考核机制、示例
●对功能部门的考核机制、示例
7）案例分析：K公司产品管理的组织运行
八、如何成功实施产品管理
本单元学习目标：掌握根据企业实际情况阶段性实施产品管理体系的策略及方法；了解实施过程中存在的问题及应对措施；了解变革管理的方法。
1）实施产品管理的不同策略
●设立产品经理，推行产品经理制，制定业务计划/营销计划
●设立产品管理团队，处理好功能部门与产品管理团队的关系
●推行组织及流程变革，实施端到端的产品线管理模式
2）实施产品管理可能遇到的困难及对策
●没有统一思想
●没有合格的产品经理
●缺乏组织及流程的支撑
●高层领导没有很好地理解产品管理
●部门意识太强，“部门墙”比较厚
●产品管理团队无法有效运行
●缺乏方法和工具的支持
●各部门参与不够，配合不足
●观念难以改变
●遇到了关键人物的阻力
3）实施产品管理的关键成功因素
●最高层的深入理解和亲自推动
●对产品总监/产品经理、项目经理和功能部门主管的培养
●系统性、针对性、可操作性的产品管理体系
●强有力的推行组织和实施项目管理
●导入变革管理，改变企业文化
一、产品管理的现状及问题
本单元学习目标：了解中国企业产品管理的现状及典型问题，明确改进方向
1）产品管理的概念
2）中国产品管理的现状
●新的产品线发育不良
●拳头产品少
●产品缺乏鲜明的定位及特色
●产品经理作用有限
●产品管理模式没有有效运行
3）中国企业产品管理的典型问题
●以产品为中心，而不是以市场为中心
●只有老总对产品成功负责，产品决策过度依赖老总
●产品战略不清晰，产品领域过度多元化
●缺乏前瞻性的、主动的产品规划，产品立项被动响应需求和竞争
●产品开发周期长，质量不稳定
●产品上市环节比较薄弱
●缺乏产品生命周期管理
●广告投入效果比较差
●产品经理难以有效履行产品管理的职责
●矩阵化组织和流程无法有效运行
4）研讨：贵公司在产品管理方面的突出问题是什么？
二、产品管理体系整体框架
本单元学习目标：整体把握产品管理体系，理解产品管理的核心思想
1）产品管理整体框架
●产品战略层次
●产品规划层次
●产品开发层次
●产品运营层次
●支撑性职能层次
2）基于IPD的产品管理模式
●产品全生命周期流程：产品战略流程、市场管理流程、产品/技术开发流程、生命周期流程
●跨职能团队：IPMT（集成组合管理团队）、PMT（组合管理团队）、PDT（产品开发团队）、TDT（技术/平台开发团队）、LMT（生命周期管理团队）
●支撑性的子流程体系
●基于KPI体系的绩效管理
●IPD工具（业务、技术）
3）产品管理的核心思想
●投资驱动
●以市场为中心
●产品线
●平台化
●团队协同
●并行开发
●集成营销
●能力中心
●职业化人才梯队
4）集成产品管理的方法论
●投资组合方法论
●需求开发及管理方法论
●产品线管理方法论
●异步开发方法论
●结构化并行流程方法论
●项目和管道管理方法论
●跨部门团队方法论
●集成营销传播（IMC）方法论
●职业化人才梯队培养方法论
三、产品战略
本单元学习目标：了解产品战略的概念，对如何“做正确的事情”建立全局思路
1）公司战略和产品战略的关系
●企业战略的概念和要素
●企业战略规划流程
●产品战略框架
●公司战略与产品战略的关系
2）产品战略的层次划分——产品战略“金字塔”
●使命层次：核心战略愿景
●战略层次：产品线战略和产品平台战略
●规划层次：产品线规划和产品平台规划
●执行层次：产品开发、技术开发、生命周期管理
3）如何确定核心战略愿景
●核心战略愿景的概念、意义
●案例：华为的核心战略愿景
●案例：迈瑞如何提炼核心战略愿景
●案例：APPLE的核心战略愿景
4）产品线战略
●产品线选择战略
●产品线的业务模式设计
●案例分析：几家企业的业务模式比较
5）产品平台战略及规划的方法、步骤、示例
●产品平台的概念
●示例：数据通信产品线的产品平台
●示例：计费系统的产品平台
●示例：吸油烟机的产品平台
●产品平台战略规划的方法、步骤
●产品平台整合及梳理
●下一代产品平台战略
●衍生产品平台战略
●新产品线的产品平台战略
四、市场管理及产品规划
本单元学习目标：理解如何以市场为中心，而不是以产品为中心制定产品规划，掌握市场管理及产品规划的系统方法，尤其是如何进行市场分析、市场细分、制定业务计划和产品路标规划。
1）市场管理（MM）及产品规划的概念
●市场管理的定义
●市场管理的使命
●市场管理是一套系统化的方法
●市场管理是一个闭环的流程
●产品线、产品族、产品包与细分市场的关系
●产品线规划的内容及层次划分（示例）
2）市场管理（MM）的职责落实
●国内企业市场管理职责落实的四个阶段：老板拍脑袋、集体拍脑袋、成立规划部门、跨部门团队（PMT）
3）组合管理团队（PMT）的角色划分
●PMT Leader
●竞争/客户情报角色
●市场细分角色
●需求角色
●产品/解决方案角色
●技术角色
●营销/渠道角色
●合作伙伴角色
●财务角色
●其他角色
4）产品经理与PMT的关系
5）理解市场——洞察市场
●明确产品线使命、愿景/目标
●信息收集及分析——环境、竞争、市场、自身：PEST分析、竞争结构分析和竞争对手分析、市场分析、行业分析、客户分析、客户$APPEALS分析（8个维度的说明、示例、差距分析、应用等）
●自身的优势与劣势分析
●SWOT分析
●描绘市场地图
●业务设计评估
6）市场细分——对市场进行划分
●市场细分考虑的三个维度——谁购买、购买什么、为什么购买
●细分市场的七步法：明确细分目的和细分框架、按照合适的维度划分“谁购买？”、在这个市场上可以“购买什么？”、形成可能的组合“谁购买了什么”、明确“为什么购买？”、从三维立体组合中初选出10-12个细分市场，必要时对以上步骤进行重复、对初选的细分市场进行验证，剔除不必要的细分市场
●整理细分市场描述表
7）组合分析——选择目标市场
●对备选细分市场进行SPAN（战略地位）分析：市场吸引力的评价、竞争地位评价、输出SPAN分析表格和图形（泡泡图）
●对备选市场进行FAN（财务）分析
●结合产品线目标进行组合分析
●选出目标细分市场
●更新细分市场描述表
●对目标市场进行SWOT分析
8）制定细分市场业务策略及计划
（1）确定细分市场财务目标和增长策略
●产品线财务目标假设
●收入和利润目标的差距分析
●每个细分市场的增长策略分析（ANSOFF分析）
●是否弥补了差距？如果没有重复上两个步骤，尽量不要调整产品线目标
●输出未来3年的ANSOFF增长策略表
●输出未来3年的细分市场目标和增长策略表
（2）制定每个细分市场的业务计划
●对细分市场的有关信息进行整理和归纳
●确定细分市场的战略目标
●确定细分市场的价值定位
●按照业务计划的6要素（产品包、定价/条款、集成营销传播、销售渠道、定单履行、服务支持）制定每个细分市场的业务计划
9）整合及优化业务计划——制定产品线规划
●将各细分市场的业务计划整合为产品线业务计划
●根据产品包策略识别潜在项目
●对潜在项目进行组合分析（PDC），输出经过筛选和排序后的项目清单
10）管理业务计划并评估绩效——执行及监控
●制定产品包业务计划
●制定项目任务书（Charter）
●制定评价指标体系
●业务计划的执行及监控
11）端到端的需求管理流程
●市场管理（MM）流程和产品开发流程需要E2E需求管理流程的支撑
●客户需要（Needs & Wants）与客户需求（Requirements）
●细分市场的$APPEALS：$APPEALS的8个维度说明、示例：监护产品线的客户$APPEALS、雷达图
●需求管理的过程——收集、分析、分发、实现、验证
●需求的KANO模型
●需求收集——收集渠道规划、访谈模板和访谈要点等
●需求分析——需求分析的要素、需求分层、需求过滤等
●需求分发——分发途径、评审决策等
●需求实现——产品路标规划、项目任务书、产品开发、需求更改等
●需求验证——需求验证、确认等
五、产品开发管理
本单元学习目标：了解如何构建产品开发管理体系，如何协调和监控产品开发团队（PDT）实现产品开发的目标
1）产品开发的组织及流程框架
2）产品开发组织形式（职能制、项目制、矩阵制）
●职能制结构、优缺点
●项目制结构、优缺点
●轻度矩阵结构、优缺点
●重度矩阵结构、优缺点
3）选择合适的产品开发组织
●考虑的相关因素——企业规模、产品数量、技术复杂度、管理水平等
●产品开发组织的演进
4）产品开发团队（PDT）的组织形式
●角色构成
●各主要角色的职责
●PDT运作机制
5）结构化的并行产品开发流程
●结构化的概念
●平衡原则
●并行开发
6）如何建立产品开发流程体系
●一级流程——流程概览（袖珍卡）
●二级流程——阶段流程（概念、计划、开发、验证、发布、生命周期）
●三级流程——子流程（业务类、支撑类）：业务类子流程的划分（需求管理、概念开发、系统工程、硬件开发、软件开发等）、支撑类子流程的划分（项目管理、配置管理、文档管理、技术评审等）
●四级流程——操作指导书、模板、表格等
7）如何有效执行产品开发流程
8）产品经理在产品开发过程中的角色
●产品经理与PDT经理的关系
●产品经理的角色：指导者、监督者、评审者、考核者、反馈者
9）产品经理与产品上市管理流程
●产品经理如何管理新产品上市
●新产品上市的流程
●新产品上市流程中各阶段的主要活动
六、产品生命周期管理
本单元学习目标：了解生命周期管理的组织运行，建立集成营销的观念，掌握广告决策、定价决策、促销决策、产品推广、销售管理、产品交付及售后服务管理的要点，掌握营销诊断的方法，了解产品改进和产品退出的运行。
1）生命周期管理团队（LMT）的角色划分
●LMT Leader
●营销角色
●渠道/销售角色
●供应链角色
●产品角色
●服务支持角色
●财务角色
●其他角色
2）集成营销传播（IMC）
●IMC的概念
●IMC的管理过程
●广告决策
●促销决策
●产品推广
●顾客关系管理
3）产品定价管理
●衡量感知价值和价格
●定价的心理因素
●影响价格的其它因素
●一些具体的定价技巧
4）产品销售管理
●销售渠道管理
●销售队伍管理
5）产品交付及售后服务管理
●产品交付目标——交货周期、铺货率、及时齐套交货率等
●合同条款、合同评审、急单处理
●建立售后服务体系
6）产品生命周期不同阶段的营销策略
●导入期的营销策略
●成长期的营销策略
●成熟期的营销策略
●衰退期的营销策略
●产品生命周期的新理解——“裂谷”的存在
7）营销诊断与改进
●销售信息及绩效报告制度
●营销诊断分析——策略、政策、人员、渠道、技能、方法等
●改进措施及落实
8）产品维护及改进
●产品信息及绩效报告制度
●产品维护及改进策略和计划
9）产品退出管理
●何时考虑产品退出？
●产品退出决策：停止销售、停止生产、停止服务
七、产品管理的组织运作
本单元学习目标：掌握如何建立产品线组织模式和产品管理团队结构，产品经理如何发挥作用，如何培养产品经理，如何建立产品管理的绩效考核机制。
1）产品管理的组织模式
●产品线管理组织模式
●产品线与资源线（能力线）的关系
●产品经理的职责定位
2）产品经理与产品管理团队（PMT、PDT、LMT）
●产品管理团队结构
●产品经理与产品管理团队的关系
●产品经理如何协调、监督产品管理团队
3）产品经理的任职资格
●产品经理的素质模型
●产品经理的技能要求（业务才干、市场技能、开发技能、项目管理、团队协作等）
4）产品经理如何发挥影响力
●建立专家信誉
●应该基于工作需要，发展“网络关系”
●发展资源网络,他们是能听从并帮助你的
●基于目的和目标,选择正确组合的影响技巧去影响
●有效地交流感化技巧
5）如何培养产品经理
●从公司的组织、流程、制度上建立良好的环境和支持
●明确产品经理的责、权、利
●岗位轮换
●产品经理的导师制
●由管理部门提供培训、辅导、引导
●建立阶段案例库
●授予充分的责权，敢于压担子
6）建立产品管理的绩效考核机制
●对产品线的考核机制、示例
●对产品管理团队的考核机制、示例
●对功能部门的考核机制、示例
7）案例分析：K公司产品管理的组织运行
八、如何成功实施产品管理
本单元学习目标：掌握根据企业实际情况阶段性实施产品管理体系的策略及方法；了解实施过程中存在的问题及应对措施；了解变革管理的方法。
1）实施产品管理的不同策略
●设立产品经理，推行产品经理制，制定业务计划/营销计划
●设立产品管理团队，处理好功能部门与产品管理团队的关系
●推行组织及流程变革，实施端到端的产品线管理模式
2）实施产品管理可能遇到的困难及对策
●没有统一思想
●没有合格的产品经理
●缺乏组织及流程的支撑
●高层领导没有很好地理解产品管理
●部门意识太强，“部门墙”比较厚
●产品管理团队无法有效运行
●缺乏方法和工具的支持
●各部门参与不够，配合不足
●观念难以改变
●遇到了关键人物的阻力
3）实施产品管理的关键成功因素
●最高层的深入理解和亲自推动
●对产品总监/产品经理、项目经理和功能部门主管的培养
●系统性、针对性、可操作性的产品管理体系
●强有力的推行组织和实施项目管理
●导入变革管理，改变企业文化
师资介绍
【讲师介绍】
胡老师，资深培训讲师，国内知名研发管理专家、人力资源管理专家，原华为公司高级副总裁，深圳市管理咨询协会副会长，中国科技大学工学学士，复旦大学MBA。具备18年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询、人力资源咨询实践经验。在华为任职近9年，担任副总裁及管理工程部总监期间，组织或领导了《华为基本法》、集成产品开发（IPD）、市场营销流程重组、人力资源管理、ISO9001、ERP、IT规划等核心管理项目。胡老师曾成功主持了迈瑞、方太、中集集团、美的集团、上海贝尔、康佳、国人通信、宇龙通信、朗科科技、南软、金发科技、许继电气、中粮集团、新烟集团等五十多家企业涉及战略规划、产品开发管理、组织设计、人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表研发管理方面的文章30多篇，在国内具有广泛的影响力。
胡老师曾服务过的客户有：中集集团、康佳、联想、海信、美的、海尔、SAMSUNG、SIMENS、用友软件、上海贝尔、迈瑞、方太、正泰、许继电气、中粮集团、中国移动、中国电信、中国联通、士兰微电子、北方微电子、国人通信、宇龙通信等。
胡老师，资深培训讲师，国内知名研发管理专家、人力资源管理专家，原华为公司高级副总裁，深圳市管理咨询协会副会长，中国科技大学工学学士，复旦大学MBA。具备18年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询、人力资源咨询实践经验。在华为任职近9年，担任副总裁及管理工程部总监期间，组织或领导了《华为基本法》、集成产品开发（IPD）、市场营销流程重组、人力资源管理、ISO9001、ERP、IT规划等核心管理项目。胡老师曾成功主持了迈瑞、方太、中集集团、美的集团、上海贝尔、康佳、国人通信、宇龙通信、朗科科技、南软、金发科技、许继电气、中粮集团、新烟集团等五十多家企业涉及战略规划、产品开发管理、组织设计、人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表研发管理方面的文章30多篇，在国内具有广泛的影响力。
胡老师曾服务过的客户有：中集集团、康佳、联想、海信、美的、海尔、SAMSUNG、SIMENS、用友软件、上海贝尔、迈瑞、方太、正泰、许继电气、中粮集团、中国移动、中国电信、中国联通、士兰微电子、北方微电子、国人通信、宇龙通信等。
其他信息
【会务报名】
1．培训费用：3200元/人（含培训费、讲义费、午餐费）
2．报名电话：010-5129 4009，010-5150 1165，010-5150 1170
3．值班手机：13910898108，杨老师；传真：010-5150 1019
4．上海客户报名专线：021-5169 1582
5．报名方式：电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函
6．备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程
7．网址： （中国企业培训网，每月培训公开课三百余门）
【优惠活动】
1．报名学员可获赠一本最新的管理书籍，详细书目请浏览网站
2．申请成为个人会员，更可享受积分累积，并兑换U盘、MP4和手机等
1．培训费用：3200元/人（含培训费、讲义费、午餐费）
2．报名电话：010-5129 4009，010-5150 1165，010-5150 1170
3．值班手机：13910898108，杨老师；传真：010-5150 1019
4．上海客户报名专线：021-5169 1582
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6．备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程
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