课程详情
培训对象
●IT、通讯、医药、军工等高科技企业的中高层管理者。
●产品线/事业部核心角色：产品线负责人、市场经理、销售经理、研发/技术经理、计划经理等。
●产品线/事业部核心团队
●产品线/事业部核心角色：产品线负责人、市场经理、销售经理、研发/技术经理、计划经理等。
●产品线/事业部核心团队
培训收益
【课程收益】
●如何区分基础研究、技术开发、产品开发和项目开发，如何通过技术支持产品、产品支持项目的模式明确公司产品开发与技术开发的关系和定位，以实现企业从项目化、到产品化、市场化、产业链化的商业模式转型？
●如何识别核心技术、关键技术、一般技术、通用技术，并通过核心技术和关键技术明确核心产品；通过产品链定位分析明确企业的核心竞争能力及合作策略，以确保在产业链上的竞争能力，实现企业做强不做大的策略？
●如何通过市场需求收集的十二种方法、$APPEALS及FFBD构建从收集客户需求、分解需求，到形成产品包需求和技术需求的一体化需求管理体系，并制定针对细分客户群的策略，而不是盲目地进行大而全、长周期的产品开发？
●如何根据市场吸引力、竞争地位和财务定位，决定要进入的产品客户群和第一个版本，并通过后续版本的持续推出巩固市场，形成产品的路标规划，主动引导和控制客户需求，而不是被动地响应市场？
●如何实现以产出为核心的横向跨部门的组织，和纵向的以专业为核心的研究机构的相互协同？进而实现跨部门的产品开发团队对市场和财务成功负责，纵向的资源线对人员职业通道和成长负责，并支撑产品服务的灵活的矩阵管理？
●如何划分项目的阶段，在资源有限的情况下，通过分阶段的评审和战略和战术排序，分期分批的展开项目、投入资源，以达到资源的最佳利用，和分阶段考核指标，决定长周期项目的绩效工资和奖金激励模式，以实现季度绩效，年度绩效和项目阶段成果负责？
●如何建立产品经理、产品开发经理，产品中试经理，产品测试，产品市场经理的任职资格模型，明确职业发展通道和激励模式？
●如何建立一套管理机制，让高级别的人员做预研、需求分析及系统方案设计，真正地实现系统设计和系统实现分离，在设计阶段中解决产品的质量、成本和功能优势，而不是让高水平人员忙于救火？
●如何构建技术平台和产品平台，建立企业的产品货架和知识库管理，实现产品开发过程中的成果共享，以避免所有的项目从头开发，重复投入，提高产品成熟度和缩短产品开发周期？
●如何区分基础研究、技术开发、产品开发和项目开发，如何通过技术支持产品、产品支持项目的模式明确公司产品开发与技术开发的关系和定位，以实现企业从项目化、到产品化、市场化、产业链化的商业模式转型？
●如何识别核心技术、关键技术、一般技术、通用技术，并通过核心技术和关键技术明确核心产品；通过产品链定位分析明确企业的核心竞争能力及合作策略，以确保在产业链上的竞争能力，实现企业做强不做大的策略？
●如何通过市场需求收集的十二种方法、$APPEALS及FFBD构建从收集客户需求、分解需求，到形成产品包需求和技术需求的一体化需求管理体系，并制定针对细分客户群的策略，而不是盲目地进行大而全、长周期的产品开发？
●如何根据市场吸引力、竞争地位和财务定位，决定要进入的产品客户群和第一个版本，并通过后续版本的持续推出巩固市场，形成产品的路标规划，主动引导和控制客户需求，而不是被动地响应市场？
●如何实现以产出为核心的横向跨部门的组织，和纵向的以专业为核心的研究机构的相互协同？进而实现跨部门的产品开发团队对市场和财务成功负责，纵向的资源线对人员职业通道和成长负责，并支撑产品服务的灵活的矩阵管理？
●如何划分项目的阶段，在资源有限的情况下，通过分阶段的评审和战略和战术排序，分期分批的展开项目、投入资源，以达到资源的最佳利用，和分阶段考核指标，决定长周期项目的绩效工资和奖金激励模式，以实现季度绩效，年度绩效和项目阶段成果负责？
●如何建立产品经理、产品开发经理，产品中试经理，产品测试，产品市场经理的任职资格模型，明确职业发展通道和激励模式？
●如何建立一套管理机制，让高级别的人员做预研、需求分析及系统方案设计，真正地实现系统设计和系统实现分离，在设计阶段中解决产品的质量、成本和功能优势，而不是让高水平人员忙于救火？
●如何构建技术平台和产品平台，建立企业的产品货架和知识库管理，实现产品开发过程中的成果共享，以避免所有的项目从头开发，重复投入，提高产品成熟度和缩短产品开发周期？
课程内容
集成产品开发IPD实务与产品研发管理（北京，7月25日-27日）
【培训日期】2009年7月25日-27日；2009年8月13-15日（共六天）
【培训地点】北京
【课程大纲】
一、竞争环境下企业产品开发策略——技术型企业的产出模式、商业模式及产出线组织设计
1）竞争环境下企业商业模式的发展与演变
2）企业研发的六种产出模式
3）预研开发、技术平台开发、产品开发和定制项目开发的区别及定义
4）竞争环境下企业的产品开发策略
●基于市场需求进行产品开发（准确）
●基于产品平台低成本、高效率的进行产品开发（快速、低成本）
●基于利润扩张和核心竞争能力的产品开发（利润）
5）项目组、产品线、事业部和分子公司的组织设计原则和管控原则
6）产品线与事业部的组织构成和职责
二、集成产品开发（IPD）总体思想
1）IPD的总体架构及产品开发模式
●IPD的总体框架
●企业的三种产品开发方式
●不同的产品模式下的研发组织架构
●企业CTO的选择和部门设置
2）什么是IPD的三大重组
●产品重组：产品的V、R、M版本；共用基础模块；异步开发
●流程重组：结构化流程；跨部门团队
●市场重组：客户需求分析；优化投资组合
3）什么是IPD的四四四模型
4）实现IPD的八大分离
5）如何控制和缩短产品开发周期——详细介绍业界缩短产品周期的八种办法并案例
●案例：HW公司如何推行IPD及达到的效果
三、市场需求与产品路标规划——从需求管理到产品策略到产品路标规划到任务书
1）产品成功的要素及竞争环境下的产品开发策略
●产品的成功要素是什么?
●如何确定要进入的客户群
●如何分析客户需求并确定卖点
●如何确定产品的策略
●产品扩张的策略和路径是什么？
●公司产品策略的基本原则
●技术战略与产品战略的关系
●技术战略和产品战略的内容是什么?
●公司战略与产品线战略与平台战略与技术战略的关系?
2）市场细分及产品策略制定
●如何细分市场
●如何制定产品策略和组合营销方案
3）需求分析及产品战略定位与产品排序
●如何确定用户的需求并进行描述
●如何确定产品竞争要素、卖点的设计和明确产品的功能
●如何讲用户的需求功能转换成技术语言
●如何进行产品定位
●如何进行组合营销
●产品的排序原则
●资源配置原则
●如何确定多产品的开发顺序
4）形成产品路标规划和下达产品任务书
●如何进行产品路标规划设计
●如何评审和调整路标规划
●如何制定产品任务书
5）产品市场与研发如何配合
●产品规格说明书的研发与市场的分工
●市场调研与市场分析的市场人员与销售人员的分工和技巧
四、产品开发流程（含中试和生产管理）
1）流程的基础知识
●结构性开发
●流程的层次及分类
●流程的要素
2）产品开发流程详解
●结构化的产品开发流程介绍
●概念阶段流程及主要活动(重点介绍需求分析和产品包需求的形成)
●计划阶段流程及主要活动(介绍总体方案和规格说明书形成以及业务计书)
●开发阶段流程及主要活动
●验证与发布阶段流程及主要活动
●生命周期流程与主要活动
3）产品开发过程中技术评审和决策评审
●产品开发过程中的六大技术评审点
●技术评审流程
●产品开发过程的四大决策评审
●决策评审流程
4）产品开发过程中测试的活动分析
●IPD测试过程概览
●系统设计验证（SDV）过程定义
●系统集成测试（SIT）过程定义
●系统验证测试（SVT）过程定义
●决策评审流程
●BETA测试过程定义
●测试策略
5）产品开发过程中系统工程师的活动
●系统工程师的角色位置
●IPD 系统工程师总体职责
●SE选拔的要点
●系统工程师素质要求
●系统工程师选拔建议
6）产品中试及生产管理
●产品转中试的条件
●产品试验与试生产
●工艺设计与工艺试验
●装备研究与开发
●物料技术认证
●产品文件的组织与维护
●转产与量产
7）产品开发过程中采购以及市场和营销等角色职责和管理
●市场经理职责
●PQA职责
●服务与实施代表职责
●财务代表职责
●销售代表职责
●PDT外围组/扩展组职责
五、核心技术开发和技术平台及产品平台管理
1）核心技术开发和技术平台管理
●如何进行技术的分类与层次划分
●技术树的定义及评价要素
●产品树划分的方式
●如何用FFBD（产品功能技术分解定义）实现产品树与技术树的关联
●如何识别独有技术、关键技术、核心技术以及一般技术和通用技术
●核心技术与关键技术的管理和培育
2）产品平台管理
●产品平台和技术平台定义、分类及成熟度定义
●软件平台和硬件平台的层次划分及管理
●CBB、平台及货架说明（包括平台的形成）
●平台开发流程、模板和活动说明
●产品平台开发项目管理（进度、质量、资源和成本）
●平台开发团队角色职责定位
●如何对平台开发人员进行绩效管理（任职资格和KPI）
六、如何成为好的产品经理
1）产品经理的定位和职责
●产品经理角色定位
●产品经理的职责是什么
●产品经理的考核指标(财务指标与非财务指标)
●H公司产品 经理的管理案例
2）产品管理的主要内容及技巧
●市场需求和路标规划
●产品开发项目管理
●市场策划与推广
●销售支持
●产品的财务及成本管理
3）产品经理的任职资格模型
●业务技能
●项目管理能力
●市场能力
●沟通与处理冲突的能力
●个人影响力
4）产品经理工作技巧
七、市场需求管理与如何成为好的市场经理
1）需求管理概念和需求管理流程介绍（与市场管理流程、产品开发流程、平台和预研流程的关系）
2）需求收集的渠道和方法（收集渠道、收集方法、客户访谈问题设计、访谈方式、需求描述）
3）需求分析方法及工具及卖点提炼
●客户需求分析工具$APPEALS使用详解
●需求优先级划分工具和方法（BAS）使用详解
●关键卖点的设计和提炼
●内、外部产品开发需求如何形成产品包需求说明（RAS可靠性、可用性、可维护性）
●如何选择好的产品概念（产品概念选择要素）
4）需求的分解分配和映射
●功能分解FFBD工具将用户的功能需求转换成技术需求
●演练：FFBD工具使用
5）需求变更管理（什么是A、B、C类更改）
6）需要的跟踪和验证（需求跟踪矩阵）
●需求跟踪（需求双向跟踪模板RTM）、变更控制
●需求验证与确认（如何应用BBFV、BBIT、SDV、SIT验证设计需求）
7）市场经理的业务活动
●产品树分析
●竞争分析
●市场机会分析
●产品路标规划
●产品需求
●产品策划与包装
●产品卖点设计
●产品商务与定价
●产品宣传与样板点建设
●售前支持
●重大项目管理
●产品巡检
8）市场经理的任职资格模型及工作技巧
八、产品开发项目管理
1）产品开发项目的分类
2）如何有效的进行项目管理
●结构化的流程、项目计划与项目组织的映射
●如何通过分阶段评审和分阶段投入，实现资源的有效利用
●如何进行项目的战略排序与战术排序，分期分批的开展项目
●如何通过灵活的矩阵管理对资源进行有效的调配和释放
3）如何进行计划制定和计划评审
●计划管理的使用工具及三级计划的定义
●“项目计划制定及管理”的流程
●一级计划的制定及评审
●二、三级计划的制定及评审
4）如何通过进度、质量、成本对计划监控、预警和测评
5）计划完成率的测算及在研发人员绩效考核中的应用
6）项目经理的任职资格模型
7）如何进行项目中的质量、成本、采购、风险管理
8）高层领导在项目管理和项目决策中的作用
九、矩阵管理的灵活运用及产品开发人员的绩效管理
1）研发组织与矩阵管理模式
●研发组织的几种类别：职能管理模式与矩阵管理模式
●矩阵管理的定义和分类
●矩阵管理中的沟通技巧
●矩阵管理中的绩效管理和疑问解答
●研发组织中团队的分类
●几种团队的构成：产品开发团队、技术开发团队、预研团队
●高效团队的特征
●团队的发展历程
2）人力资源管理与绩效管理介绍
●人力资源管理与战略管理和预算及业务计划的关系
●绩效管理流程
●绩效制定及KPI设计
●绩效监控和改进
●职位与任职资格及薪酬的关系
●研发人员的任职资格和职业通道
●周期的计算和计划完成率的计算
●如何量化市场、规划、质量和成本指标
3）产品开发绩效管理
●产品的绩效目标体系
●产品经理的考核
●产品团队中人的绩效管理
●项目组中各类人员的的绩效管理
4）研发体系相关部门的绩效管理
●支撑团队及人员的绩效管理
●测试团队及人员的绩效管理
5）绩效应用和薪酬激励
●产品体系的绩效应用和薪酬激励
●产品平台和技术平台的薪酬激励
●预研的绩效应用和薪酬激励
●研发体系的特殊奖励
6）绩效沟通管理及技巧
●绩效沟通技巧
●如何管理个人英雄
●如何管理落后人员
●如何管理特殊人员（技能很强，不认可文化，不服从管理等）
7）常见问题及技巧研讨
【培训日期】2009年7月25日-27日；2009年8月13-15日（共六天）
【培训地点】北京
【课程大纲】
一、竞争环境下企业产品开发策略——技术型企业的产出模式、商业模式及产出线组织设计
1）竞争环境下企业商业模式的发展与演变
2）企业研发的六种产出模式
3）预研开发、技术平台开发、产品开发和定制项目开发的区别及定义
4）竞争环境下企业的产品开发策略
●基于市场需求进行产品开发（准确）
●基于产品平台低成本、高效率的进行产品开发（快速、低成本）
●基于利润扩张和核心竞争能力的产品开发（利润）
5）项目组、产品线、事业部和分子公司的组织设计原则和管控原则
6）产品线与事业部的组织构成和职责
二、集成产品开发（IPD）总体思想
1）IPD的总体架构及产品开发模式
●IPD的总体框架
●企业的三种产品开发方式
●不同的产品模式下的研发组织架构
●企业CTO的选择和部门设置
2）什么是IPD的三大重组
●产品重组：产品的V、R、M版本；共用基础模块；异步开发
●流程重组：结构化流程；跨部门团队
●市场重组：客户需求分析；优化投资组合
3）什么是IPD的四四四模型
4）实现IPD的八大分离
5）如何控制和缩短产品开发周期——详细介绍业界缩短产品周期的八种办法并案例
●案例：HW公司如何推行IPD及达到的效果
三、市场需求与产品路标规划——从需求管理到产品策略到产品路标规划到任务书
1）产品成功的要素及竞争环境下的产品开发策略
●产品的成功要素是什么?
●如何确定要进入的客户群
●如何分析客户需求并确定卖点
●如何确定产品的策略
●产品扩张的策略和路径是什么？
●公司产品策略的基本原则
●技术战略与产品战略的关系
●技术战略和产品战略的内容是什么?
●公司战略与产品线战略与平台战略与技术战略的关系?
2）市场细分及产品策略制定
●如何细分市场
●如何制定产品策略和组合营销方案
3）需求分析及产品战略定位与产品排序
●如何确定用户的需求并进行描述
●如何确定产品竞争要素、卖点的设计和明确产品的功能
●如何讲用户的需求功能转换成技术语言
●如何进行产品定位
●如何进行组合营销
●产品的排序原则
●资源配置原则
●如何确定多产品的开发顺序
4）形成产品路标规划和下达产品任务书
●如何进行产品路标规划设计
●如何评审和调整路标规划
●如何制定产品任务书
5）产品市场与研发如何配合
●产品规格说明书的研发与市场的分工
●市场调研与市场分析的市场人员与销售人员的分工和技巧
四、产品开发流程（含中试和生产管理）
1）流程的基础知识
●结构性开发
●流程的层次及分类
●流程的要素
2）产品开发流程详解
●结构化的产品开发流程介绍
●概念阶段流程及主要活动(重点介绍需求分析和产品包需求的形成)
●计划阶段流程及主要活动(介绍总体方案和规格说明书形成以及业务计书)
●开发阶段流程及主要活动
●验证与发布阶段流程及主要活动
●生命周期流程与主要活动
3）产品开发过程中技术评审和决策评审
●产品开发过程中的六大技术评审点
●技术评审流程
●产品开发过程的四大决策评审
●决策评审流程
4）产品开发过程中测试的活动分析
●IPD测试过程概览
●系统设计验证（SDV）过程定义
●系统集成测试（SIT）过程定义
●系统验证测试（SVT）过程定义
●决策评审流程
●BETA测试过程定义
●测试策略
5）产品开发过程中系统工程师的活动
●系统工程师的角色位置
●IPD 系统工程师总体职责
●SE选拔的要点
●系统工程师素质要求
●系统工程师选拔建议
6）产品中试及生产管理
●产品转中试的条件
●产品试验与试生产
●工艺设计与工艺试验
●装备研究与开发
●物料技术认证
●产品文件的组织与维护
●转产与量产
7）产品开发过程中采购以及市场和营销等角色职责和管理
●市场经理职责
●PQA职责
●服务与实施代表职责
●财务代表职责
●销售代表职责
●PDT外围组/扩展组职责
五、核心技术开发和技术平台及产品平台管理
1）核心技术开发和技术平台管理
●如何进行技术的分类与层次划分
●技术树的定义及评价要素
●产品树划分的方式
●如何用FFBD（产品功能技术分解定义）实现产品树与技术树的关联
●如何识别独有技术、关键技术、核心技术以及一般技术和通用技术
●核心技术与关键技术的管理和培育
2）产品平台管理
●产品平台和技术平台定义、分类及成熟度定义
●软件平台和硬件平台的层次划分及管理
●CBB、平台及货架说明（包括平台的形成）
●平台开发流程、模板和活动说明
●产品平台开发项目管理（进度、质量、资源和成本）
●平台开发团队角色职责定位
●如何对平台开发人员进行绩效管理（任职资格和KPI）
六、如何成为好的产品经理
1）产品经理的定位和职责
●产品经理角色定位
●产品经理的职责是什么
●产品经理的考核指标(财务指标与非财务指标)
●H公司产品 经理的管理案例
2）产品管理的主要内容及技巧
●市场需求和路标规划
●产品开发项目管理
●市场策划与推广
●销售支持
●产品的财务及成本管理
3）产品经理的任职资格模型
●业务技能
●项目管理能力
●市场能力
●沟通与处理冲突的能力
●个人影响力
4）产品经理工作技巧
七、市场需求管理与如何成为好的市场经理
1）需求管理概念和需求管理流程介绍（与市场管理流程、产品开发流程、平台和预研流程的关系）
2）需求收集的渠道和方法（收集渠道、收集方法、客户访谈问题设计、访谈方式、需求描述）
3）需求分析方法及工具及卖点提炼
●客户需求分析工具$APPEALS使用详解
●需求优先级划分工具和方法（BAS）使用详解
●关键卖点的设计和提炼
●内、外部产品开发需求如何形成产品包需求说明（RAS可靠性、可用性、可维护性）
●如何选择好的产品概念（产品概念选择要素）
4）需求的分解分配和映射
●功能分解FFBD工具将用户的功能需求转换成技术需求
●演练：FFBD工具使用
5）需求变更管理（什么是A、B、C类更改）
6）需要的跟踪和验证（需求跟踪矩阵）
●需求跟踪（需求双向跟踪模板RTM）、变更控制
●需求验证与确认（如何应用BBFV、BBIT、SDV、SIT验证设计需求）
7）市场经理的业务活动
●产品树分析
●竞争分析
●市场机会分析
●产品路标规划
●产品需求
●产品策划与包装
●产品卖点设计
●产品商务与定价
●产品宣传与样板点建设
●售前支持
●重大项目管理
●产品巡检
8）市场经理的任职资格模型及工作技巧
八、产品开发项目管理
1）产品开发项目的分类
2）如何有效的进行项目管理
●结构化的流程、项目计划与项目组织的映射
●如何通过分阶段评审和分阶段投入，实现资源的有效利用
●如何进行项目的战略排序与战术排序，分期分批的开展项目
●如何通过灵活的矩阵管理对资源进行有效的调配和释放
3）如何进行计划制定和计划评审
●计划管理的使用工具及三级计划的定义
●“项目计划制定及管理”的流程
●一级计划的制定及评审
●二、三级计划的制定及评审
4）如何通过进度、质量、成本对计划监控、预警和测评
5）计划完成率的测算及在研发人员绩效考核中的应用
6）项目经理的任职资格模型
7）如何进行项目中的质量、成本、采购、风险管理
8）高层领导在项目管理和项目决策中的作用
九、矩阵管理的灵活运用及产品开发人员的绩效管理
1）研发组织与矩阵管理模式
●研发组织的几种类别：职能管理模式与矩阵管理模式
●矩阵管理的定义和分类
●矩阵管理中的沟通技巧
●矩阵管理中的绩效管理和疑问解答
●研发组织中团队的分类
●几种团队的构成：产品开发团队、技术开发团队、预研团队
●高效团队的特征
●团队的发展历程
2）人力资源管理与绩效管理介绍
●人力资源管理与战略管理和预算及业务计划的关系
●绩效管理流程
●绩效制定及KPI设计
●绩效监控和改进
●职位与任职资格及薪酬的关系
●研发人员的任职资格和职业通道
●周期的计算和计划完成率的计算
●如何量化市场、规划、质量和成本指标
3）产品开发绩效管理
●产品的绩效目标体系
●产品经理的考核
●产品团队中人的绩效管理
●项目组中各类人员的的绩效管理
4）研发体系相关部门的绩效管理
●支撑团队及人员的绩效管理
●测试团队及人员的绩效管理
5）绩效应用和薪酬激励
●产品体系的绩效应用和薪酬激励
●产品平台和技术平台的薪酬激励
●预研的绩效应用和薪酬激励
●研发体系的特殊奖励
6）绩效沟通管理及技巧
●绩效沟通技巧
●如何管理个人英雄
●如何管理落后人员
●如何管理特殊人员（技能很强，不认可文化，不服从管理等）
7）常见问题及技巧研讨
师资介绍
【讲师介绍】
周老师，资深培训讲师。毕业于北京航空航天大学系统管理工程专业，清华大学国际项目工程管理学院特聘教授，国务院研究发展中心研发创新管理首席顾问，曾任华为公司副总裁、数据通信行销部总监、产品计划处总经理、网络营销部副总监、干部部副部长及交换机开发产品经理等职位，并兼任华为公司特级讲师；亿阳信通股份有限公司运营总裁兼营销总裁。十四年通信产品研发、市场营销、项目管理和产品线管理经验；在华为从事过研发、人力资源、项目管理、财经管理、产品线管理、网络营销及产品行销等方面的工作。华为公司研发项目管理的创建者，产品战略规划主要责任人，IPD项目核心小组负责成员、全程参与MECER咨询公司的组织设计项目、HAY公司人力资源项目以及KPMG的财务咨询项目和CMM的全面认证及推行，ERP项目研发的推行和实施辅导者。在企业战略规划、组织架构设计、研发管理、人力资源管理及绩效测评有非常深入的理解和独到的见地，尤其是产品开发管理及管理的推行上有一套独持的经验，能让管理经验和方法落地和推行。
冷老师，资深培训讲师。毕业于南京理工大学电子工程、企业管理专业硕士。在中国航天工业总公司及下属二院和五院，从事型号项目研制、技术研发与研发管理工作二十一年，早期在航天部研究航天系统工程管理。历任中国空间技术研究院经营发展部副部长、研究发展部首任部长，是院技术创新体系的主要创建者。组织过数十项大型航天器工程系统的研发工作，对载人航天、探月工程、通信、遥感、导航、空间科学和卫星地面应用系统及所涉及的学科和专业技术领域具有丰富的经验。
胡老师，资深培训讲师。毕业于北京航空航天大学工业管理工程专业。曾任航天部卫星应用电视设备联合体计划部项目经理（1991年－1996年），北京新奥特集团市场部经理、产品部经理、产品线副总裁（1996年－2003），亿阳信通股份公司副总裁（2003年－2005年）。5年的项目管理经历，8年市场管理和产品管理经历，在战略绩效管理、市场营销和产品研发管理等咨询领域有深入研究并拥有丰富实践操作经验。曾参与中国航天科技集团中国空间技术研究院关键绩效指标项目（2005年）、中国空间技术研究院研发管理咨询项目(2005年)、作为项目组主要成员参与亿阳信通股份公司战略和运营管理咨询项目（2005年－2006年）、用友软件股份有限公司IPD咨询项目(2005年－2006年)、主持东阿阿胶系统管理咨询项目（2006-2007年）。
耿老师，资深培训讲师。北京信息工程学院系统工程本科，北京大学光华管理学院财务管理硕士。曾任深圳华为公司产品研发经理（1997年-2001年）；曾任中国网通集团产品经理、产品财务总监、产品规划总监（2001年-2005年）。 5年的研发项目管理经历，6年产品管理及财务管理经历；专注于研发管理、财务管理等咨询领域的研究和推行。曾作为项目组核心成员，参与用友软件集成产品开发管理（IPD）咨询项目（2005年）、格林威尔战略绩效及经营预警咨询项目（2006年）、启明星辰集成产品开发管理（IPD）咨询项目（2006年）、华旗资讯战略绩效项目、薪酬激励咨询项目（2006年）、川润股份经营预警及财务管理项目（2007年）、航天恒星工程项目管理咨询项目（2007年）、某电子研究所战略绩效及经营预警、产品管理咨询项目（2007年）等。
张老师，资深培训讲师。毕业于北方工业大学计算机应用专业。曾任亿阳信通股份公司产品经理、市场部副总经理、运营管理办总经理（2001年—2004年）。 5年的项目管理经历，5年产品管理和市场管理经历；专注于运营管理、财务管理、研发管理等咨询领域的研究和推行；10年IT及通信行业经验，曾主持和参与多家国内著名企业市场管理、研发管理咨询项目，具备丰富的研发管理和市场管理咨询经验。多年高科技企业研发管理和市场管理实践，在某著名高科技IT上市公司工作期间，曾任公司市场部副总经理、营销体系运营管理办总经理。负责公司市场体系、营销体系运营管理体系建设，在售前管理、产品规划、产品推广、市场分析等方面具备丰富的实践经验。曾参与中国航天科技集团中国空间技术研究院关键绩效指标项目（2005年）、中国空间技术研究院研发管理咨询项目(2005年)、亿阳信通股份公司战略和运营管理咨询项目（2005年－2006年）、用友软件股份有限公司IPD咨询项目(2005年－2006年)、青牛软件公司产品管理咨询项目（2006-2007年）、格林威尔经营预警及财务管理咨询项目（2006年）、航天恒星工程项目管理（2007年）等。
段老师，资深培训讲师。毕业于湖南城市学院计算机工程与应用专业。曾任亿阳信通产品研发经理、华中大区EOMS项目经理。五年软件开发、技术管理经历。具备丰富的技术管理、项目管理、产品开发的实践经验。在技术管理和产品开发管理等咨询领域有深入研究。曾作为项目组主要成员参与东阿阿胶营销流程管理咨询项目，航天恒星工程项目管理咨询项目，航天恒星技术管理咨询项目，四川川润股份有限公司流程管理咨询项目等。
备注：每次培训从以上专家中选配，以实际通知到会专家为准
周老师，资深培训讲师。毕业于北京航空航天大学系统管理工程专业，清华大学国际项目工程管理学院特聘教授，国务院研究发展中心研发创新管理首席顾问，曾任华为公司副总裁、数据通信行销部总监、产品计划处总经理、网络营销部副总监、干部部副部长及交换机开发产品经理等职位，并兼任华为公司特级讲师；亿阳信通股份有限公司运营总裁兼营销总裁。十四年通信产品研发、市场营销、项目管理和产品线管理经验；在华为从事过研发、人力资源、项目管理、财经管理、产品线管理、网络营销及产品行销等方面的工作。华为公司研发项目管理的创建者，产品战略规划主要责任人，IPD项目核心小组负责成员、全程参与MECER咨询公司的组织设计项目、HAY公司人力资源项目以及KPMG的财务咨询项目和CMM的全面认证及推行，ERP项目研发的推行和实施辅导者。在企业战略规划、组织架构设计、研发管理、人力资源管理及绩效测评有非常深入的理解和独到的见地，尤其是产品开发管理及管理的推行上有一套独持的经验，能让管理经验和方法落地和推行。
冷老师，资深培训讲师。毕业于南京理工大学电子工程、企业管理专业硕士。在中国航天工业总公司及下属二院和五院，从事型号项目研制、技术研发与研发管理工作二十一年，早期在航天部研究航天系统工程管理。历任中国空间技术研究院经营发展部副部长、研究发展部首任部长，是院技术创新体系的主要创建者。组织过数十项大型航天器工程系统的研发工作，对载人航天、探月工程、通信、遥感、导航、空间科学和卫星地面应用系统及所涉及的学科和专业技术领域具有丰富的经验。
胡老师，资深培训讲师。毕业于北京航空航天大学工业管理工程专业。曾任航天部卫星应用电视设备联合体计划部项目经理（1991年－1996年），北京新奥特集团市场部经理、产品部经理、产品线副总裁（1996年－2003），亿阳信通股份公司副总裁（2003年－2005年）。5年的项目管理经历，8年市场管理和产品管理经历，在战略绩效管理、市场营销和产品研发管理等咨询领域有深入研究并拥有丰富实践操作经验。曾参与中国航天科技集团中国空间技术研究院关键绩效指标项目（2005年）、中国空间技术研究院研发管理咨询项目(2005年)、作为项目组主要成员参与亿阳信通股份公司战略和运营管理咨询项目（2005年－2006年）、用友软件股份有限公司IPD咨询项目(2005年－2006年)、主持东阿阿胶系统管理咨询项目（2006-2007年）。
耿老师，资深培训讲师。北京信息工程学院系统工程本科，北京大学光华管理学院财务管理硕士。曾任深圳华为公司产品研发经理（1997年-2001年）；曾任中国网通集团产品经理、产品财务总监、产品规划总监（2001年-2005年）。 5年的研发项目管理经历，6年产品管理及财务管理经历；专注于研发管理、财务管理等咨询领域的研究和推行。曾作为项目组核心成员，参与用友软件集成产品开发管理（IPD）咨询项目（2005年）、格林威尔战略绩效及经营预警咨询项目（2006年）、启明星辰集成产品开发管理（IPD）咨询项目（2006年）、华旗资讯战略绩效项目、薪酬激励咨询项目（2006年）、川润股份经营预警及财务管理项目（2007年）、航天恒星工程项目管理咨询项目（2007年）、某电子研究所战略绩效及经营预警、产品管理咨询项目（2007年）等。
张老师，资深培训讲师。毕业于北方工业大学计算机应用专业。曾任亿阳信通股份公司产品经理、市场部副总经理、运营管理办总经理（2001年—2004年）。 5年的项目管理经历，5年产品管理和市场管理经历；专注于运营管理、财务管理、研发管理等咨询领域的研究和推行；10年IT及通信行业经验，曾主持和参与多家国内著名企业市场管理、研发管理咨询项目，具备丰富的研发管理和市场管理咨询经验。多年高科技企业研发管理和市场管理实践，在某著名高科技IT上市公司工作期间，曾任公司市场部副总经理、营销体系运营管理办总经理。负责公司市场体系、营销体系运营管理体系建设，在售前管理、产品规划、产品推广、市场分析等方面具备丰富的实践经验。曾参与中国航天科技集团中国空间技术研究院关键绩效指标项目（2005年）、中国空间技术研究院研发管理咨询项目(2005年)、亿阳信通股份公司战略和运营管理咨询项目（2005年－2006年）、用友软件股份有限公司IPD咨询项目(2005年－2006年)、青牛软件公司产品管理咨询项目（2006-2007年）、格林威尔经营预警及财务管理咨询项目（2006年）、航天恒星工程项目管理（2007年）等。
段老师，资深培训讲师。毕业于湖南城市学院计算机工程与应用专业。曾任亿阳信通产品研发经理、华中大区EOMS项目经理。五年软件开发、技术管理经历。具备丰富的技术管理、项目管理、产品开发的实践经验。在技术管理和产品开发管理等咨询领域有深入研究。曾作为项目组主要成员参与东阿阿胶营销流程管理咨询项目，航天恒星工程项目管理咨询项目，航天恒星技术管理咨询项目，四川川润股份有限公司流程管理咨询项目等。
备注：每次培训从以上专家中选配，以实际通知到会专家为准
其他信息
【会务报名】
1．培训费用：9000元/人（含培训费、资料费、午餐费）
2．报名电话：010-5129 4009，010-5150 1165，010-5150 1170
3．值班手机：13910898108，杨老师；传真：010-5150 1019
4．报名方式：电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函
5．备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程
6．网址： （中国企业培训网，每月培训公开课三百余门）
【优惠活动】
1．报名学员可获赠一本最新的管理书籍，详细书目请浏览网站
2．申请成为个人会员，更可享受积分累积，并兑换U盘、MP4和手机等
1．培训费用：9000元/人（含培训费、资料费、午餐费）
2．报名电话：010-5129 4009，010-5150 1165，010-5150 1170
3．值班手机：13910898108，杨老师；传真：010-5150 1019
4．报名方式：电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函
5．备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程
6．网址： （中国企业培训网，每月培训公开课三百余门）
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