课程详情
培训对象
董事长、总（副）经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士
备注:凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<人力资源管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询；
备注:凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<人力资源管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询；
培训收益
本次课程会围绕在绩效管理实施过程中遇到的一系列问题展开，主要讲述设计绩效管理体系的方法，KPI设定的思路以及推进绩效管理的方式。
课程内容
【课程背景】
绩效管理是每个企业都会非常重视的一项工作。在从事咨询培训工作的这些年中，我发现企业对绩效管理的认识不断的深化，所面临的问题不停的变化。现在企业在绩效管理中所面临的问题早已不是当年的诸如：为什么要进行绩效管理，绩效管理循环是什么这类的基本问题了。而是非常具体的，非常现实的问题：
■运用事实评价还是运用感觉评价
■关键业绩与非关键业绩之间的矛盾
■团队业绩与个体业绩的矛盾
■考核如何与奖金挂钩
■为什么员工不愿意做的更好
■推行的问题
■短期利益与长期利益的问题
■短期考核与长期考核的问题
■…………
总之，在绩效管理实施过程中，会遇到一系列类似的问题，如果这些问题不得到圆满的解决，绩效管理的效果也会打了很大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开，主要讲述设计绩效管理体系的方法，KPI设定的思路以及推进绩效管理的方式。
【课程大纲】
一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1）企业建立绩效体系所面临的方法问题；
■以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
■短期考核还是长期考核？
■短期利益还是长期利益？
■关键业绩还是非关键业绩？
■绩效管理如何与战略接口？
■KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2）经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
■传统文化对绩效管理的影响
■为什么不愿意做第一名？
■为什么推行绩效管理这么困难？
3）管理基础对推行KPI的影响
二、KPI操作中的几个基本问题
1）什么是目标与指标
2）KPI指标的基本属性与操作注意要点
■为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；
■他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
■为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
3）KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对
三、建立KPI体系的方式方法
如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？
■通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围
■责任会计考核模式的优点缺点
■价值树的操作模式与优点缺点
■鱼骨图与头脑风暴法
四、平衡计分卡
■平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；
■战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
■平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；
■平衡计算分卡就是四个纬度吗？
■公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？——平衡计分卡的落实；
五、价值树、鱼骨图、平衡计分卡的对比
■各种找指标方法的优缺点；
■每种方法的适用范围；
■如何运用各种方式，在企业简历上下关联的KPI指标体系的几个模式
六、如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个KPI指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
■如何分解KPI——上一级指标与下级指标的关系
■分解指标的2种基本方法
■按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
■分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
七、指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
■为什么需要定义KPI
■KPI的计算公式需要注意哪些问题
■KPI的数据的准确性如何保障？
■几个有问题的KPI的定义的分析；
八、确定目标——KPI的计分方式
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
■设定目标的痛苦；
■设定目标的几个注意问题；
■如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法
■什么时候做到了该加分，什么时候该扣分——KPI的计分方法；
九、绩效管理的周期
年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？
■年考考什么？月考考什么？
■长周期与短周期；
■不同层次与职能部门的周期；
■如何设置KPI指标权重——指标的组合方式
十、主基二元考核法
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
■KPI所无法解决的问题；
■主要绩效与基础绩效的关系；
■如何在实践中运用主基二元考核法；
十一、KPI与薪酬挂钩
考核如果无法落实到个人利益上，往往是无效的，那么，运用了KPI后，如何与薪酬挂钩呢？
■按照团队的业绩给员工发奖金，还是按照个体的业绩发奖金？
■奖金的规则是应该明确还是模糊？
■因为外部因素导致业绩大起大落，奖金该怎末发？
■奖金的发放比例与发放周期？
十二、推行绩效管理所遇到的问题与对策
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
■推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
■推行的程序；
■公司政治与绩效管理的推行
■绩效管理与企业文化
绩效管理是每个企业都会非常重视的一项工作。在从事咨询培训工作的这些年中，我发现企业对绩效管理的认识不断的深化，所面临的问题不停的变化。现在企业在绩效管理中所面临的问题早已不是当年的诸如：为什么要进行绩效管理，绩效管理循环是什么这类的基本问题了。而是非常具体的，非常现实的问题：
■运用事实评价还是运用感觉评价
■关键业绩与非关键业绩之间的矛盾
■团队业绩与个体业绩的矛盾
■考核如何与奖金挂钩
■为什么员工不愿意做的更好
■推行的问题
■短期利益与长期利益的问题
■短期考核与长期考核的问题
■…………
总之，在绩效管理实施过程中，会遇到一系列类似的问题，如果这些问题不得到圆满的解决，绩效管理的效果也会打了很大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开，主要讲述设计绩效管理体系的方法，KPI设定的思路以及推进绩效管理的方式。
【课程大纲】
一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1）企业建立绩效体系所面临的方法问题；
■以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
■短期考核还是长期考核？
■短期利益还是长期利益？
■关键业绩还是非关键业绩？
■绩效管理如何与战略接口？
■KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2）经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
■传统文化对绩效管理的影响
■为什么不愿意做第一名？
■为什么推行绩效管理这么困难？
3）管理基础对推行KPI的影响
二、KPI操作中的几个基本问题
1）什么是目标与指标
2）KPI指标的基本属性与操作注意要点
■为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；
■他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
■为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
3）KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对
三、建立KPI体系的方式方法
如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？
■通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围
■责任会计考核模式的优点缺点
■价值树的操作模式与优点缺点
■鱼骨图与头脑风暴法
四、平衡计分卡
■平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；
■战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
■平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；
■平衡计算分卡就是四个纬度吗？
■公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？——平衡计分卡的落实；
五、价值树、鱼骨图、平衡计分卡的对比
■各种找指标方法的优缺点；
■每种方法的适用范围；
■如何运用各种方式，在企业简历上下关联的KPI指标体系的几个模式
六、如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个KPI指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
■如何分解KPI——上一级指标与下级指标的关系
■分解指标的2种基本方法
■按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
■分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
七、指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
■为什么需要定义KPI
■KPI的计算公式需要注意哪些问题
■KPI的数据的准确性如何保障？
■几个有问题的KPI的定义的分析；
八、确定目标——KPI的计分方式
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
■设定目标的痛苦；
■设定目标的几个注意问题；
■如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法
■什么时候做到了该加分，什么时候该扣分——KPI的计分方法；
九、绩效管理的周期
年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？
■年考考什么？月考考什么？
■长周期与短周期；
■不同层次与职能部门的周期；
■如何设置KPI指标权重——指标的组合方式
十、主基二元考核法
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
■KPI所无法解决的问题；
■主要绩效与基础绩效的关系；
■如何在实践中运用主基二元考核法；
十一、KPI与薪酬挂钩
考核如果无法落实到个人利益上，往往是无效的，那么，运用了KPI后，如何与薪酬挂钩呢？
■按照团队的业绩给员工发奖金，还是按照个体的业绩发奖金？
■奖金的规则是应该明确还是模糊？
■因为外部因素导致业绩大起大落，奖金该怎末发？
■奖金的发放比例与发放周期？
十二、推行绩效管理所遇到的问题与对策
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
■推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
■推行的程序；
■公司政治与绩效管理的推行
■绩效管理与企业文化
师资介绍
【讲师介绍】
蔡老师，中国培训资讯网()资深讲师，国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员。
蔡老师近几年出版多本书籍受到企业的高度重视，和给予极高的评价；蔡老师曾服务过的部分企业有：万科、华为、中兴通讯、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团 、华美集团等。
蔡老师，中国培训资讯网()资深讲师，国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员。
蔡老师近几年出版多本书籍受到企业的高度重视，和给予极高的评价；蔡老师曾服务过的部分企业有：万科、华为、中兴通讯、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团 、华美集团等。
其他信息
关键绩效指标KPI与平衡计分卡BSC实务（上海，4月25-26日）
【培训日期】2009年4月25-26日
【培训地点】上海
【费用及报名】
1、费用：培训费2600元（含培训费、讲义费）；如需食宿，会务组可统一安排,费用自理。
2、报名咨询：010-63836477 63830994 13810210257 鲍老师
3、报名流程：电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函
4、备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程
5、详细资料请访问中国培训资讯网： (每月在全国开设四百多门公开课，欢迎报名学习)
【培训日期】2009年4月25-26日
【培训地点】上海
【费用及报名】
1、费用：培训费2600元（含培训费、讲义费）；如需食宿，会务组可统一安排,费用自理。
2、报名咨询：010-63836477 63830994 13810210257 鲍老师
3、报名流程：电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函
4、备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程
5、详细资料请访问中国培训资讯网： (每月在全国开设四百多门公开课，欢迎报名学习)
