中层管理干部人员

课程训练目的：
全方位认知中坚干部应有职责、扮演角色及作法，全面提升单位组织经营绩效。
确立主管的五大功能 —— 计划、组织、用人、指挥、控制，全面管理素养的提升。
掌握部属培育、激励、冲突处理技巧。
树立新时代主管应建立的心态及必须培养的技能、人际技巧、概念技巧、改善技巧。
了解如何协助与辅导部属达成工作目标与问题解决，共创双赢有绩效的合谐的工作环境。
建立团队合作工作气氛，培养良好工作文化与默契，进而建立高绩效的工作团队。
加深理解新世纪形式下的现代企业管理的新要素
了解作为优秀的高效能中层干部所应具备的条件
了解如何协助上司完成组织的任务
了解如何推动下属做好工作
掌握有效的团队协作和沟通技巧
拥有迅速有效解决问题的能力与技巧

序号 课程单元 课程内容 时数 授课方式
一 管理者的定位与职责 管理的基础与原则.
1. 管理者的基本思维
2. 管理的基础
3. 组织管理的原则
管理者的角色与职责
1. 管理者的定位及任务
2. 管理的四大构面及工作
3. 重新定义管理者与企业的关系
4. 重新定义管理者与部属的关系 1hr  理论讲授
 案例讨论
二 正本清源-中层管理的角色认知 中层管理者做为下级的角色认知
1. 职务的起源
2. 做下属的四项职业准则
3. 下属常见角色错位：
 错位一：民意代表
 错位二：领主
 错位三：向上错位
 错位四：向下错位
 个案研究
中层管理者做为同事的角色认知
1. 角色定位分析
2. 职责与角色
 内部客户关系
 内部流程关系
 衔接与联动
3. 部门主管之间常见现象误区
 内部供应链与外部供应链的边界模糊
 总是抱怨流程与部门职责不明确
 不懂换位思考
 欠缺双赢思维
 知己不知彼
 缺乏尊重与欣赏
 缺乏专业以外的知识
 本位主义
 无全局观点
4. 管理理念的转变
5. 个案研究
中层管理者作为上司的角色定位
1. 现代经理做为管理角色的转变
2. 对下属管理者工作全景分析
 目标与计划
 职务分配
 指令下达
 进度与质量控制
 协调
 教导与激励
 绩效评估与考核
3. 现代职业经理的五大角色：【案例互动演绎】
 管理者
 领导者
 教练
 变革催生与带领者
 绩效伙伴
4. 职能盘点-您是合格的管理者吗?  理论讲授
 小组讨论
 案例研究
三 协助上司完成组织的任务 目标的设定
1. 目标管理的含意与价值
2. 什么是目标？它包含哪些核心内容？
3. 目标的来源，常见来源有哪些？
4. 目标设定五大步骤与程序
5. 目标设定的要件及重点
6. 目标设定具体化、定量化方法
7. 设定合理目标的基础
8. 工作目标确定的一般步骤
方针管理展开
1. 方针管理的意义内涵
2. 管理项目----
 管理项目的意义
 管理项目的类型
3. 管理项目与组织绩效衡量
日常管理的实施
1. 日常管理的实施体系
2. 日常管理实施要领
3. 明确部门任务
 任务撰写范例
 职务(掌)撰写范例
 部门职务(职掌)明确的重要性
 部门职务(职掌)订定要领
4. 日常管理实施要领
5. 管理项目实施方法
6. 日常管理「自主稽核」
工作计划与控制技巧
1. 计划的重要性
2. 订定计划应注意的事项
 要能配合上级主管的目标、方针
 要能实现自己部门的任务
 要能成为部属行动的依据及
 要能成为评价部属工作成果的重要基准
3. 计划的程序
 Step1确认目的：
 Step2把握真实的现况
 Step3设定工作目标
 Step4制订工作计划执行方案
 Step5落实执行
 Step6检讨与结案
4. 何谓控制-比较、检讨事前的计划和实施过程及结果，寻求必要的对策。
5. 控制的原则
 建立标准
 掌握执行的状况
 采取矫正的行动
 做到防范未然与防微杜渐 3hr  理论讲授
 案例讨论
 案例研究
四 动员下属为你完成工作 有效授权——给下属足够的空间
1. 授权的内涵与准则
 重心下移
 分层联动
 重在分工
2. 授权的要点
 决定授权项目
 清楚界定员工的职权利
3. 有效授权八个指导原则
4. 授权的要点与流程
 目标设定
 结果预测
 沟通与派任
 改善与回馈
员工激励技巧
1. 高绩效工作者的激励因素
2. 中层管理者的激励手段
 员工参与管理
 情感激励
 尊重激励
 沟通激励
 信任激励
 宽容激励
 竞争激励
 惩戒激励
 行为激励
 授权激励
 目标激励
3. 预防性激励技巧
 工作开始前管理者应做的
 工作开始后管理者应做的
 工作结束后管理者应做的
 帮助员工树立自我激励- 恒久的激励
4. 正面激励部属的要点
5. 反面激励部属的要点
部属培育技巧
1. 部属培育的重要性
2. 对症下药
 部属学习需求的掌握
 工作职务的需求分析
 个人成长的需求分析
 掌握需求的手法
3. 工作教导的要点与步骤
 说明
 示范
 操作
 定期检查
4. 部属培育的基本步骤
 明示培育目标
 掌握培育的要点
 制定训练计划
 训练的实施
 成果的评估
 部属的职涯发展与指导重点
 部属培育的成功关键  理论讲授
 案例讨论
 案例研究
五 团队协作的核心-沟通技巧 中层管理者沟通能力的重要性
1. 组织运作要义
2. 成功企业经理人的三大能力
 沟通
 协调
 信任
3. 对沟通能力的正确观念与心态  理论讲授
 小组讨论
 案例研究
中层管理者沟通的角色与方式
1. 上对下的沟通模式
 了解下属的需要以及自己的行为
 命令的方式
 如何向下属下达工作任务
 有效授权
 如何听取下属的工作汇报
 有效发问
 对不同员工的教导方式
 激励与责备
 如何向下属推销自己的建议
 分析问题,思考解决之道
 提出具体建议
 会议与协调
2. 工作中下属沟通的误区
3. 案例研究
多部门或工作单元管理沟通的问题剖析
1. 下属对于结果的预期不同
2. 解决部属被动等待讯息的情况
3. 部属间存在相互排挤的工作要求
4. 上情无法下达，下情无法上达
5. 部属权限之间存在交叉地带
六 完成任务的必备技巧-问题分析与决策 问题意识与问题解决
1. 何谓问题
2. 问题分析与解决流程
 方法、工具、理论
 方针与价值
 人员、组织、环境
 问题状况与问题环境
3. 问题的型态
 发现型问题的特性与分析
 目标型问题的特性与分析
 发展型问题的特性与分析
 重要性问题的特性与分析
 急迫性问题的特性与分析
现状评估与问题确认
1. 问题结构与组织结构
2. 如何掌握信息
 如何将问题具体化
 将「问题」焦点属性分类
 问题」的数据性分类
 认知「问题」的思维技巧既注意事项
 案例运用演练
问题原因分析与真因确认
1. 问题的核心原因探究
2. 问题分析的应用工具
3. 真因确认的工具与方法
4. 决策的工具运用
5. 决策的可行性分析
6. 决策的具体化
 拟定完整项目计划之方法
 项目计划进度与预算控管
 确定必要任务、职责及时限
7. 决策潜伏问题的分析
8. 建立问题分析与决策的良性循环
9. 全景案例运用演练  理论讲授
 小组讨论
 案例研究
七 结语 Q & A

讲师：刘成熙 （台湾）
学历：政治大学法律系毕业，MBA
经历与现职
台湾大英法律事务所所长
欧亚法律事务所合伙律师
雍华国际电子有限公司CEO
春达国际股份有限公司总经理
台湾麦金士企管顾问股份有限公司执行副总
广东龙邦物流有限公司执行副总经理
深圳市麦金士企业管理咨询有限公司资深讲师
演讲与授课专题
企业策略规划与管理
年度策略规划与执行
市场营销与销售管理
中高层主管MTP系列
魅力领导与统御艺术
授权与激励
情景领导
领导力策略
经营管理优势塑造
优势商务谈判技巧
非人力资源经理人的人力资源管理
招聘与面试技巧
企业内部讲师培训
执行力永续领先
大客户销售技巧
销售队伍建设与管理
优质沟通与协调
跨部门沟通技巧
部属培育与教练技巧
目标管理与绩效考核
冲突管理与组织行为
演讲与表达技巧
问题分析与解决方法
时间管理
情绪与压力管理
高效能创新思维
高绩效团队建设
客户服务与抱怨处理技
采购谈判技巧
与客户沟通的N个技巧
绩效辅导与评估面谈技巧
创新思维能力提升

欢迎有需要的企业和顾问公司的朋友合作，如需合作请直接联系我们，我们会为您提供优质的课程服务
课程服务热线：0755-61336201 手机：13725535995
管理部经理兼讲师特别助理：曾令华(先生）