课程详情
培训对象
HR相关人员
培训收益
1、教练式培训，打破传统的培训模式，以教练式培训为主导，便于参与培训者培训后实操，将所学转化到工作中。
2、以讲师咨询的视角讲授，以模拟训练、案例分析为主要授课方式，提高学员的实际操作能力。
3、参训者课程现场依据讲师所讲内容以本企业为对象进行模拟训练，掌握绩效目标设计的不同方法，并将绩效管理工具的实操方法应用到企业中
2、以讲师咨询的视角讲授，以模拟训练、案例分析为主要授课方式，提高学员的实际操作能力。
3、参训者课程现场依据讲师所讲内容以本企业为对象进行模拟训练，掌握绩效目标设计的不同方法，并将绩效管理工具的实操方法应用到企业中
课程内容
帮助HR相关人员构建企业的绩效指标体系，制定绩效管理制度，完善绩效管理体系，保证企业绩效管理工作有效运行。
课程安排
第一部分 认知绩效管理
1.理解绩效
2.理解管理
3.理解绩效管理
4.绩效管理的目的
4.绩效管理的流程
5.绩效管理与绩效考核的联系与区别
6.绩效管理工作中管理者与员工的角色定位
5.为什么要在企业中推行绩效管理
第二部分 绩效管理体系设计
1．绩效目标体系设计
1.1．什么是绩效计划
1.2．什么是目标
目标管理体系的建立
1.4．以平衡计分卡（BSC）及关键业绩指标(KPI)为指导方法绩效目标的设定
理解平衡计分卡与关键业绩指标
平衡记分卡（BSC）四个评价维度（财务、客户、内部运营、学习成长）的因果关系
企业层面绩效目标的制定
A．利用“价值树”绘制企业的战略地图
B．围绕战略地图制定企业层面的关键业绩指标（KPI）
部门与岗位绩效目标的制定
A.分析制定关键业绩指标的方法----“因果分析图”
B.运用“因果分析图”的方法制定部门及岗位的关键业绩指标
咨询案例：某公司如何运用平衡计分卡（BSC）及关键业绩指标（KPI）工具构建绩效目标体系（企业、部门、岗位层面）
5）确定目标指标（KPI)的计算方法及考核数据来源
6）运用ＳＭＡＲＴ法确定目标值
7）制定年度关键业绩指标并分解
8）根据月度关键业绩指标制定措施
1.5．以“流程”为指导方法绩效目标的设定
1）做好流程梳理工作（流程节点、责任岗位、节点的工作措施，输出表单）
2）确定流程节点的绩效目标
咨询案例：某公司如何运用流程的方法进行目标体系的建立
1.6．以“岗位职责”为指导方法绩效目标的设定
1）以职责为导向的岗位分析
2）依据岗位职责确定岗位的绩效目标
咨询案例：某公司培训专员岗位绩效目标的设定
1.7．以“工作任务”为指导方法绩效目标的设定
1）围绕工作任务制定月度工作目标及措施
2）围绕需配合工作制定月度配合工作目标及措施
让月度工作计划落地
1.8．部门间工作配合指标的设计办法
1.9．员工态度、能力指标的设计办法
1.10.管理指标的设计方法
1.11.不同岗位的绩效考核指标的设计
1.12．绩效计划面谈关注的问题
案例分析：高翔6月份的月度工作目标
2．绩效管理过程管理之绩效监控
2.1．什么是绩效监控
2.2．员工工作信息的收集
2.3．目标执行过程中的跟踪检查
2.4．采取有效的工作跟踪方式
2.5．绩效监控过程中的误区
2.6．绩效监控面谈关注问题
案例分析：高翔6月份阶段性工作汇报
3.绩效管理过程管理之绩效考评
3.1．绩效考评的目的
3.2．绩效考评的内容
3.3．绩效考评的方法
3.4．选择考评者
3.5．绩效考评的误区
分组讨论：在实际考核工作中常见的考核误区及解决办法
4.绩效管理过程管理之绩效反馈与改进
4.1．分析工作绩效差距
4.2．确定绩效改进的内容及改进措施
4.3.绩效考核结果的应用
4.4．绩效考核与反馈面谈关注的问题
案例分析：高翔6月份工作完成情况的绩效评价
第三部分 制定《绩效管理制度》
1.制定绩效管理制度的原则
2.制定绩效管理制度的样式要求
3.考核目的及适用范围的要求
4．绩效管理制度运行中对不同部门的职责要求
绩效管理运行委员会的职责
人力资源部的职责
相关部门的职责
5.绩效管理制度中应如何界定考核周期
1）月度考核
2）半年考核
3）年度考核
6.考核指标数据的收集办法
7.如何制定考核结果与薪酬对接的办法
8.如何制定考核申诉的处理办法
9.明确考核中应注意的相关事项
10.绩效管理制度中应有的附表
案例分析：某公司《绩效管理制度》的制定
第二天上午：实操训练
训练一：运用“平衡计分卡（BSC）”及“关键业绩指标（KPI）”的方法制定本企业的绩效目标
1.运用所学“价值树”法进行分析并绘制所在企业的战略地图（BSC）
2．围绕战略地图寻找企业层面的关键业绩指标(KPI)
3．围绕企业层面的关键业绩指标(KPI),运用因果分析图法进行分析并形成部门层面的关键业绩指标（KPI）
4．围绕部门层面的关键业绩指标（KPI），运用因果分析图法进行分析并形成岗位层面的关键业绩指标(KPI)
5．明确各层级绩效指标的责任岗位、计算方法、考核周期、考核人、考核数据来源
6．制定企业、部门、岗位层面的绩效目标表
7．在绩效指标制定过程中，讲师全程跟进并一对一辅导。
训练二：运用“流程”的方法制定本企业的绩效目标
1.根据讲师所讲“流程”的方法选择本企业的一个业务流程进行梳理
2.根据讲师所讲围绕该流程的节点确定绩效指标
3.明确不同节点绩效指标的责任岗位、计算方法、考核周期、考核人、考核数据来源
4.汇总并确定不同岗位的绩效目标表
5.绩效指标制定过程中，讲师全程跟进并一对一辅导
训练三：运用“岗位职责”的方法制定本企业的绩效目标
1．根据讲师所讲的方法梳理本企业一个岗位的岗位职责
2．根据讲师所讲围绕该岗位职责制定绩效目标
3．确定该岗位的绩效目标表
第二天下午：讲师指导并分析
1.讲师根据各企业绩效目标的制定情况对参训的学员企业逐一进行分析
2.针对存在问题的难点及改善点讲述
3.参训学员根据讲师分析，对所制定的绩效目标进行完善
作业：课程结束后用一个月的时间完成本企业的《绩效管理方案》
课程总结
1.理解绩效
2.理解管理
3.理解绩效管理
4.绩效管理的目的
4.绩效管理的流程
5.绩效管理与绩效考核的联系与区别
6.绩效管理工作中管理者与员工的角色定位
5.为什么要在企业中推行绩效管理
第二部分 绩效管理体系设计
1．绩效目标体系设计
1.1．什么是绩效计划
1.2．什么是目标
目标管理体系的建立
1.4．以平衡计分卡（BSC）及关键业绩指标(KPI)为指导方法绩效目标的设定
理解平衡计分卡与关键业绩指标
平衡记分卡（BSC）四个评价维度（财务、客户、内部运营、学习成长）的因果关系
企业层面绩效目标的制定
A．利用“价值树”绘制企业的战略地图
B．围绕战略地图制定企业层面的关键业绩指标（KPI）
部门与岗位绩效目标的制定
A.分析制定关键业绩指标的方法----“因果分析图”
B.运用“因果分析图”的方法制定部门及岗位的关键业绩指标
咨询案例：某公司如何运用平衡计分卡（BSC）及关键业绩指标（KPI）工具构建绩效目标体系（企业、部门、岗位层面）
5）确定目标指标（KPI)的计算方法及考核数据来源
6）运用ＳＭＡＲＴ法确定目标值
7）制定年度关键业绩指标并分解
8）根据月度关键业绩指标制定措施
1.5．以“流程”为指导方法绩效目标的设定
1）做好流程梳理工作（流程节点、责任岗位、节点的工作措施，输出表单）
2）确定流程节点的绩效目标
咨询案例：某公司如何运用流程的方法进行目标体系的建立
1.6．以“岗位职责”为指导方法绩效目标的设定
1）以职责为导向的岗位分析
2）依据岗位职责确定岗位的绩效目标
咨询案例：某公司培训专员岗位绩效目标的设定
1.7．以“工作任务”为指导方法绩效目标的设定
1）围绕工作任务制定月度工作目标及措施
2）围绕需配合工作制定月度配合工作目标及措施
让月度工作计划落地
1.8．部门间工作配合指标的设计办法
1.9．员工态度、能力指标的设计办法
1.10.管理指标的设计方法
1.11.不同岗位的绩效考核指标的设计
1.12．绩效计划面谈关注的问题
案例分析：高翔6月份的月度工作目标
2．绩效管理过程管理之绩效监控
2.1．什么是绩效监控
2.2．员工工作信息的收集
2.3．目标执行过程中的跟踪检查
2.4．采取有效的工作跟踪方式
2.5．绩效监控过程中的误区
2.6．绩效监控面谈关注问题
案例分析：高翔6月份阶段性工作汇报
3.绩效管理过程管理之绩效考评
3.1．绩效考评的目的
3.2．绩效考评的内容
3.3．绩效考评的方法
3.4．选择考评者
3.5．绩效考评的误区
分组讨论：在实际考核工作中常见的考核误区及解决办法
4.绩效管理过程管理之绩效反馈与改进
4.1．分析工作绩效差距
4.2．确定绩效改进的内容及改进措施
4.3.绩效考核结果的应用
4.4．绩效考核与反馈面谈关注的问题
案例分析：高翔6月份工作完成情况的绩效评价
第三部分 制定《绩效管理制度》
1.制定绩效管理制度的原则
2.制定绩效管理制度的样式要求
3.考核目的及适用范围的要求
4．绩效管理制度运行中对不同部门的职责要求
绩效管理运行委员会的职责
人力资源部的职责
相关部门的职责
5.绩效管理制度中应如何界定考核周期
1）月度考核
2）半年考核
3）年度考核
6.考核指标数据的收集办法
7.如何制定考核结果与薪酬对接的办法
8.如何制定考核申诉的处理办法
9.明确考核中应注意的相关事项
10.绩效管理制度中应有的附表
案例分析：某公司《绩效管理制度》的制定
第二天上午：实操训练
训练一：运用“平衡计分卡（BSC）”及“关键业绩指标（KPI）”的方法制定本企业的绩效目标
1.运用所学“价值树”法进行分析并绘制所在企业的战略地图（BSC）
2．围绕战略地图寻找企业层面的关键业绩指标(KPI)
3．围绕企业层面的关键业绩指标(KPI),运用因果分析图法进行分析并形成部门层面的关键业绩指标（KPI）
4．围绕部门层面的关键业绩指标（KPI），运用因果分析图法进行分析并形成岗位层面的关键业绩指标(KPI)
5．明确各层级绩效指标的责任岗位、计算方法、考核周期、考核人、考核数据来源
6．制定企业、部门、岗位层面的绩效目标表
7．在绩效指标制定过程中，讲师全程跟进并一对一辅导。
训练二：运用“流程”的方法制定本企业的绩效目标
1.根据讲师所讲“流程”的方法选择本企业的一个业务流程进行梳理
2.根据讲师所讲围绕该流程的节点确定绩效指标
3.明确不同节点绩效指标的责任岗位、计算方法、考核周期、考核人、考核数据来源
4.汇总并确定不同岗位的绩效目标表
5.绩效指标制定过程中，讲师全程跟进并一对一辅导
训练三：运用“岗位职责”的方法制定本企业的绩效目标
1．根据讲师所讲的方法梳理本企业一个岗位的岗位职责
2．根据讲师所讲围绕该岗位职责制定绩效目标
3．确定该岗位的绩效目标表
第二天下午：讲师指导并分析
1.讲师根据各企业绩效目标的制定情况对参训的学员企业逐一进行分析
2.针对存在问题的难点及改善点讲述
3.参训学员根据讲师分析，对所制定的绩效目标进行完善
作业：课程结束后用一个月的时间完成本企业的《绩效管理方案》
课程总结
师资介绍
国内实战派人力资源管理专家，资深管理培训师、咨询师。
曾先后在世界500强大宇集团、海信集团等多家大型企业任职，具有二十多年的企业管理经验，六年以上的人力资源总监工作背景。
现已参与主导过三十多家企业的管理咨询项目，培训指导过六百家企业的各级管理人员。
在企业管理、培训及咨询经验的基础上，葛老师悉心研发的“实战型中层管理技能系统提升课程”， 因逻辑性、系统性、全面性、实战性强，得到受训企业的广泛好评，多次被不同地区、不同行业的企业指定为年度系列培训课程。
葛军老师坚持与企业实际发展相结合，每年定量全程参与不同类型企业的咨询项目，以此确保课程内容实战、实操，不脱离企业。培训过程中结合企业实际，采用深入浅出、浅显易懂的授课方式，赢得了学员的尊重和敬仰。作为国家人力资源管理一级师认证培训讲师，现已培训人力资源管理师各级学员5000多人次。
在培训方面，葛军老师在国内率先提出了培训 “五级评估”管理理论，使培训真正做到了从培训前到培训中直至培训后的全过程评估。使受训企业深刻感触到培训前后的变化，提升了企业的收益。指导学员在学中练、练中学。
葛军老师结合自己多年的咨询经验，站在解决问题的视角，秉承实战落地的理念，潜心研究、独立开发了“咨询式人力资源管理体系建设实操班”，与人力资源管理师认证班互为补充，得到了多家专门从事HR认证服务机构的认可与长期合作。现已在国内多个地区推广，本课程累计完成10余个系列班的培训。
曾先后在世界500强大宇集团、海信集团等多家大型企业任职，具有二十多年的企业管理经验，六年以上的人力资源总监工作背景。
现已参与主导过三十多家企业的管理咨询项目，培训指导过六百家企业的各级管理人员。
在企业管理、培训及咨询经验的基础上，葛老师悉心研发的“实战型中层管理技能系统提升课程”， 因逻辑性、系统性、全面性、实战性强，得到受训企业的广泛好评，多次被不同地区、不同行业的企业指定为年度系列培训课程。
葛军老师坚持与企业实际发展相结合，每年定量全程参与不同类型企业的咨询项目，以此确保课程内容实战、实操，不脱离企业。培训过程中结合企业实际，采用深入浅出、浅显易懂的授课方式，赢得了学员的尊重和敬仰。作为国家人力资源管理一级师认证培训讲师，现已培训人力资源管理师各级学员5000多人次。
在培训方面，葛军老师在国内率先提出了培训 “五级评估”管理理论，使培训真正做到了从培训前到培训中直至培训后的全过程评估。使受训企业深刻感触到培训前后的变化，提升了企业的收益。指导学员在学中练、练中学。
葛军老师结合自己多年的咨询经验，站在解决问题的视角，秉承实战落地的理念，潜心研究、独立开发了“咨询式人力资源管理体系建设实操班”，与人力资源管理师认证班互为补充，得到了多家专门从事HR认证服务机构的认可与长期合作。现已在国内多个地区推广，本课程累计完成10余个系列班的培训。
其他信息
课酬：6K/天，6小时/天
