课程详情
培训对象
企业高管（总经理/市场、研发等各领域副总、总监）
IPD体系管理与实施团队成员
各级产品研发管理人员
研发管理专家、咨询顾问及各类IPD体系研究者
IPD体系管理与实施团队成员
各级产品研发管理人员
研发管理专家、咨询顾问及各类IPD体系研究者
培训收益
1.持续改进与变革管理
2.阶段评审与高效决策
3.产品战略规划与组合管理
4.结构化流程
5.跨功能的核心团队与网络式组织
6.人才梯队与能力建设
7.基于异步开发的平台与技术管理
2.阶段评审与高效决策
3.产品战略规划与组合管理
4.结构化流程
5.跨功能的核心团队与网络式组织
6.人才梯队与能力建设
7.基于异步开发的平台与技术管理
课程内容
“IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。” ——前华为总裁任正非
“IPD的流程体系和管理体系，使公司在产品开发周期、产品质量、成本、响应客户需求、产品综合竞争力上都取得了根本性的改善，从依赖个人英雄转变为依靠管理制度来推出有竞争力的高质量产品，有力地支撑了华为快速发展和规模的国际化扩张。”
“IPD的流程体系和管理体系，使公司在产品开发周期、产品质量、成本、响应客户需求、产品综合竞争力上都取得了根本性的改善，从依赖个人英雄转变为依靠管理制度来推出有竞争力的高质量产品，有力地支撑了华为快速发展和规模的国际化扩张。”
课程安排
课程大纲
第一部分 华为与IPD不得不说的那些事儿（IPD的背景）
华为的野蛮生长与华丽转身（华为最值得学习的10年）
华为为何导入IPD体系？（华为早期的高质量、低成本战略与IPD体系的完美匹配）
Sate-Gate、PACE等体系发展与“大象跳舞”
产品创新管理成熟度模型与IPD的关系
评估：你的企业研发管理成熟度处在哪个级别？（评估一下你的企业处在哪个级别？）
IPD体系在华为公司流程体系中的位置（IPD并非华为管理体系的全部）
第二部分 IPD体系的来源与核心思想
基于市场与投资的阶段评审与高效决策
面向价值的产品战略规划与组合管理（含技术战略与技术规划）
结构化的产品开发流程与开发活动定义（并行工程、结构化开发活动、兼顾灵活与均衡）
跨职能运作的核心团队（“铁三角”与网络式组织模式）
基于异步开发模式的技术与平台管理
以体系建设驱动管理与技术能力提升
持续改进与自我修复的变革管理能力
第三部分 IPD的跨职能团队与组织运作方式
IPD是如何打破部门墙的？
IPD的组织特点与运作概述
基于重度矩阵的核心团队与网络式组织结构
IPD体系中包含哪些主要的跨职能团队
各主要团队之间的分工与协作关系
矩阵模式下职能与团队的分工与协作
IPD体系中主要的跨职能团队的构成
集成组合管理团队（IPMT）
组合管理团队PMT
产品开发团队PDT
技术管理团队TMT
技术开发团队TDT
产品生命周期管理团队LMT
需求管理与分析团队RMT/RAT
其它跨部门团队
第四部分 IPD的阶段评审与高效决策
IPD是如何实现市场导向与投资视角的？
IPD体系中的三类评审/决策活动（TR、DCP、sTR）
技术评审与决策的区别与联系
技术评审点与管理决策点的设置
技术评审（TR）组织与流程
管理决策的（DCP）组织与流程
各管理决策点的关键内容与管理要点
交付件评审（sTR）的关键要点
第五部分 面向价值的产品战略规划与组合管理
基于BLM的企业战略到产品战略及职能战略的解码过程
什么是战略解码
BLM模型介绍
基于BLM的战略解码过程
产品战略规划的组织基础
Marketing职能与能力的建立
PMT的组成与运作方式
基于MM框架的产品战略规划过程
理解市场
市场信息采集
市场环境（含竞争）分析
自身能力分析
业务设计分析
市场地图
市场细分
确定市场细分框架
细分市场环境分析
细分市场客户画像
细分市场产品定位
细分市场描述
组合分析
战略地位分析（市场吸引力分析、竞争地位分析）
财务分析（投资回报、风险）
机会排序
管道管理与组合选择
制定业务计划与产品路标
业务计划整合（跨产品线管道管理）
执行与绩效评价（如何衡量不同成熟度的产品线绩效）
产品规划相关的其他问题
实际组织中的多级规划
业务计划、产品规划与职能规划的关系
产品规划与产品开发的衔接（Charter开发）
第六部分 结构化开发流程与项目管理
IPD的结构化流程与理解
如何理解结构化？
IPD体系的结构化层次
结构化流程定义的基本要素 （流程图、活动说明、模板、检查单、作业指导书、样例）
IPD产品开发流程
IPD开发流程Pocket Card
概念阶段流程主要活动和输出
计划阶段流程主要活动和输出
开发阶段流程主要活动和输出
验证阶段流程主要活动和输出
发布阶段流程主要活动和输出
生命周期阶段流程主要活动和输出
项目管理
项目管理在IPD体系中的位置与作用 （IPD的项目管理并非只存在于产品开发中）
IPD中的多个项目管理角色
IPD项目管理的特点（多级项目管理）
PMO的设置与管理
项目管理成功的关键要点
第七部分 IPD的支撑流程体系
质量管理流程（流程）
质量保证
技术评审流程
开发与设计子流程
产品设计流程
产品测试流程
配置管与设计变更管理理
缺陷与问题管理
需求管理（OR）流程
需求采集
需求分发与分解
需求跟踪与变更管理
需求验证
采购管理流程
新供应商与新物料导入
物料优选与管理
质量体系
质量保证(PPQA)与QC的区别
PPQA的角色、职责及工作流程
实施IPD，为何PPQA如此重要
确定产品开发的内容--产品需求管理
端到端的需求管理流程框架（需求采集、分析、分解分配、开发、验证）
需求的阶段划分及各阶段需求的特点（用户需求、市场需求、产品需求、设计需求……）
面向市场的需求管理模型（$APPEALS）
演练3：就某产品的需求进行基于$APPLEAS的需求排序
各阶段需求开发、管理的角色及职责
第八部分 技术管理体系（含平台管理）
技术管理体系在IPD体系中的位置及其与产品管理体系关系
技术管理体系的内容
业务分层
技术规划流程
平台与技术开发流程
产品预研与技术预研管理
技术体系项目管理与产品开发项目管理的异同
第九部分 人力资源管理对IPD体系的支撑
任职资格、绩效管理、人才培养对IPD的重要支撑
IPD体系建设与人才梯队建设、人员能力提升的辩证关系
研发任职资格体系与梯队建设
任职资格对IPD的支撑作用
任职资格体系的内容与方法
实际开展任职资格建设的困难与变通
华为人才培养的经验与技巧
入模培训
上岗培训
训练结合
导师制与接班人制度
自主学习与轮岗
适合研发组织的绩效管理体系
正确理解绩效管理——绝大部分企业的误区
用KPI管理组织绩效
用PBC管理团队与个人绩效
绩效与激励的辩证关系
将团队管理与绩效管理相结合
第十部分 IPD变革管理与持续改进
为何很多企业推行失败——变革管理的重要性
变革管理及持续改进的组织保障
变革领导团队
变革管理团队
变革执行团队
实施IPD变革的过程与关键成功因素——变革管理十步法
总体规划，分步实施——如何根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略
如何在你的企业推行IPD
如何判断你的企业是否适合推行IPD
实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策
各公司推行IPD体系的经验和教训
第一部分 华为与IPD不得不说的那些事儿（IPD的背景）
华为的野蛮生长与华丽转身（华为最值得学习的10年）
华为为何导入IPD体系？（华为早期的高质量、低成本战略与IPD体系的完美匹配）
Sate-Gate、PACE等体系发展与“大象跳舞”
产品创新管理成熟度模型与IPD的关系
评估：你的企业研发管理成熟度处在哪个级别？（评估一下你的企业处在哪个级别？）
IPD体系在华为公司流程体系中的位置（IPD并非华为管理体系的全部）
第二部分 IPD体系的来源与核心思想
基于市场与投资的阶段评审与高效决策
面向价值的产品战略规划与组合管理（含技术战略与技术规划）
结构化的产品开发流程与开发活动定义（并行工程、结构化开发活动、兼顾灵活与均衡）
跨职能运作的核心团队（“铁三角”与网络式组织模式）
基于异步开发模式的技术与平台管理
以体系建设驱动管理与技术能力提升
持续改进与自我修复的变革管理能力
第三部分 IPD的跨职能团队与组织运作方式
IPD是如何打破部门墙的？
IPD的组织特点与运作概述
基于重度矩阵的核心团队与网络式组织结构
IPD体系中包含哪些主要的跨职能团队
各主要团队之间的分工与协作关系
矩阵模式下职能与团队的分工与协作
IPD体系中主要的跨职能团队的构成
集成组合管理团队（IPMT）
组合管理团队PMT
产品开发团队PDT
技术管理团队TMT
技术开发团队TDT
产品生命周期管理团队LMT
需求管理与分析团队RMT/RAT
其它跨部门团队
第四部分 IPD的阶段评审与高效决策
IPD是如何实现市场导向与投资视角的？
IPD体系中的三类评审/决策活动（TR、DCP、sTR）
技术评审与决策的区别与联系
技术评审点与管理决策点的设置
技术评审（TR）组织与流程
管理决策的（DCP）组织与流程
各管理决策点的关键内容与管理要点
交付件评审（sTR）的关键要点
第五部分 面向价值的产品战略规划与组合管理
基于BLM的企业战略到产品战略及职能战略的解码过程
什么是战略解码
BLM模型介绍
基于BLM的战略解码过程
产品战略规划的组织基础
Marketing职能与能力的建立
PMT的组成与运作方式
基于MM框架的产品战略规划过程
理解市场
市场信息采集
市场环境（含竞争）分析
自身能力分析
业务设计分析
市场地图
市场细分
确定市场细分框架
细分市场环境分析
细分市场客户画像
细分市场产品定位
细分市场描述
组合分析
战略地位分析（市场吸引力分析、竞争地位分析）
财务分析（投资回报、风险）
机会排序
管道管理与组合选择
制定业务计划与产品路标
业务计划整合（跨产品线管道管理）
执行与绩效评价（如何衡量不同成熟度的产品线绩效）
产品规划相关的其他问题
实际组织中的多级规划
业务计划、产品规划与职能规划的关系
产品规划与产品开发的衔接（Charter开发）
第六部分 结构化开发流程与项目管理
IPD的结构化流程与理解
如何理解结构化？
IPD体系的结构化层次
结构化流程定义的基本要素 （流程图、活动说明、模板、检查单、作业指导书、样例）
IPD产品开发流程
IPD开发流程Pocket Card
概念阶段流程主要活动和输出
计划阶段流程主要活动和输出
开发阶段流程主要活动和输出
验证阶段流程主要活动和输出
发布阶段流程主要活动和输出
生命周期阶段流程主要活动和输出
项目管理
项目管理在IPD体系中的位置与作用 （IPD的项目管理并非只存在于产品开发中）
IPD中的多个项目管理角色
IPD项目管理的特点（多级项目管理）
PMO的设置与管理
项目管理成功的关键要点
第七部分 IPD的支撑流程体系
质量管理流程（流程）
质量保证
技术评审流程
开发与设计子流程
产品设计流程
产品测试流程
配置管与设计变更管理理
缺陷与问题管理
需求管理（OR）流程
需求采集
需求分发与分解
需求跟踪与变更管理
需求验证
采购管理流程
新供应商与新物料导入
物料优选与管理
质量体系
质量保证(PPQA)与QC的区别
PPQA的角色、职责及工作流程
实施IPD，为何PPQA如此重要
确定产品开发的内容--产品需求管理
端到端的需求管理流程框架（需求采集、分析、分解分配、开发、验证）
需求的阶段划分及各阶段需求的特点（用户需求、市场需求、产品需求、设计需求……）
面向市场的需求管理模型（$APPEALS）
演练3：就某产品的需求进行基于$APPLEAS的需求排序
各阶段需求开发、管理的角色及职责
第八部分 技术管理体系（含平台管理）
技术管理体系在IPD体系中的位置及其与产品管理体系关系
技术管理体系的内容
业务分层
技术规划流程
平台与技术开发流程
产品预研与技术预研管理
技术体系项目管理与产品开发项目管理的异同
第九部分 人力资源管理对IPD体系的支撑
任职资格、绩效管理、人才培养对IPD的重要支撑
IPD体系建设与人才梯队建设、人员能力提升的辩证关系
研发任职资格体系与梯队建设
任职资格对IPD的支撑作用
任职资格体系的内容与方法
实际开展任职资格建设的困难与变通
华为人才培养的经验与技巧
入模培训
上岗培训
训练结合
导师制与接班人制度
自主学习与轮岗
适合研发组织的绩效管理体系
正确理解绩效管理——绝大部分企业的误区
用KPI管理组织绩效
用PBC管理团队与个人绩效
绩效与激励的辩证关系
将团队管理与绩效管理相结合
第十部分 IPD变革管理与持续改进
为何很多企业推行失败——变革管理的重要性
变革管理及持续改进的组织保障
变革领导团队
变革管理团队
变革执行团队
实施IPD变革的过程与关键成功因素——变革管理十步法
总体规划，分步实施——如何根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略
如何在你的企业推行IPD
如何判断你的企业是否适合推行IPD
实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策
各公司推行IPD体系的经验和教训
师资介绍
祝勇先生曾服务于华为技术、上海华腾等国际知名企业。历任战略规划主任工程师、产品线联合系统部经理、预研部经理、开发部经理等重要职位。在集成产品开发（IPD）体系构建、技术管理体系构建、系统工程师（SE）培养及能力建设、技术规划、产品平台与CBB体系建设等领域拥有丰富的实战经验。
