课程详情
培训对象
股东、董事长、董事、总裁、高管、中高层、基层骨干
培训收益
1、了解高绩效、执行力强对企业的意义；
2、了解高绩效团队的特征及与一般团队的区别；
3、掌握高绩效团队的如何建设方法与技巧；
4、知道优秀企业是怎么做的？知道管理努力的方向；
5、学会如何管理高绩效团队；
6、掌握打造高绩效团队应具备的基本技能；
7、其他
2、了解高绩效团队的特征及与一般团队的区别；
3、掌握高绩效团队的如何建设方法与技巧；
4、知道优秀企业是怎么做的？知道管理努力的方向；
5、学会如何管理高绩效团队；
6、掌握打造高绩效团队应具备的基本技能；
7、其他
课程内容
课纲（最终课纲可根据客户需求进行定制化调整）：
一、何为高绩效、执行力强？
1、低效能、执行力弱的表现
2、高绩效、执行力强的五个特征？
3、两个因素影响执行力
4、高绩效、执行力强—企业市场竞争力的关键
二、打造高绩效、执行力强的团队
1、绩效管理做驱动（推力）
2、员工能力持续提升（助力）
3、企业文化的影响
4、以奋斗者为本的人力资源管理
5、任职资格体系的牵引（牵引力）
6、薪酬体系的激励（动力、吸引力）
7、末位淘汰制度（压力）
8、管理变革流程做承载
9、其它
三、以华为为例--华为简介
1、华为的过去、现在和未来
2、华为的业务构成简介
3、华为全球化组织
【案例分析与互动】互动环节：通过拜读老板文章，了解华为文化内涵。读创始人的文章，能了解企业的管理文化，引导学员阅读《华为的冬天》《我的父亲母亲》等经典文章，了解华为背后的深层次的管理文化源头。
四、人力资源部-激活组织的发动机
1、人力资源部的定位
2、KPI考核指标的制定
3、奖惩分明的各项措施
4、有震慑力的惩罚手段（四大法宝：桃子、绳子、鞭子、筛子）
5、绩效考核与任职资格、薪酬体系如何挂钩？
6、华为的定岗定薪定责
7、市场格局的狼性竞争—优胜劣汰、弱肉强食
8、华为的末位淘汰制度
【案例分析与互动】现场学员分小组互动、研讨：学员说说怎么样才能激发你的工作热情；说说你遇到的那些奇葩人力资源政策。
五、塑造卓越的企业文化
（一）、以客户为中心，以奋斗者为本的拼搏文化
1、以奋斗者为本的人力资源政策
2、打破“吃大锅饭”，拉开收入差距
3、一切向奋斗者倾斜
（二）、狼性文化的形成
1、狼的特性
2、如何培养员工们的狼性
3、如何让“秀才”变“群狼”去英勇奋战？
（三）、其他企业文化参考
1、“开放”的大局观管理文化。
2、“妥协与灰度管理”
3、“全力以赴 成就客户”的价值观
4、“争先创优，善于创新，敢于拼搏”的文化
六、承载着持续管理变革的流程体系
1、重大变革项目销售流程LTC（Lead To Cash）深度解读
2、高效端到端销售流程的讲解（从发现线索到成功回款）
3、解决方案销售or产品销售，及它们的区别？
4、“铁三角”运作，团队“群狼”作战：客户经理、产品经理和服务经理的配合
5、卷进财经等辅助部门，形成一个团队有效沟通密切合作
6、研发IPD核心流程介绍
7、流程的僵化固化再优化
【案例分析与互动】现场学员分小组互动、讨论：如何避免研发销售服务组织内耗？说说你身边怎么解决相互扯皮的部门墙问题？
七、任职资格体系建设（牵引力）
1、任职资格的内涵
2、华为任职资格体系—牵引员工努力方向
3、任职资格标准的设定
4、任职资格的评定
5、任职资格结果的应用
【案例分析与互动】现场学员分小组互动、研讨：学员说说自己公司如何牵引员工成长的？有啥优缺点？
八、员工能力提升（助力）
1、员工能力提升是高绩效执行力强的保障
2、培训和考评哪个更重要？
3、培训体系的打造—华为大学为例
4、华为1+1导师制
【案例分析与互动】您认为提升员工能力有那些重要途径？
九、薪酬体系（动力和吸引力）
1、华为薪酬体系介绍
2、工资、奖金、分红的那些事
3、拉开员工收入差距，打破吃大锅饭
4、薪酬如何体现贡献价值？
5、薪酬体系鼓励创造价值，打击惰怠
【案例分析与互动】现场学员分小组互动、研讨：学员研讨如何才能做到“分赃合理”，多劳多得，少劳少得？
十、干部队伍建设-干部的选用育留体系
1、“兵熊熊一个、将熊熊一窝”—干部作用至关重要
2.华为干部队伍政策
3.华为干部必拔于士卒（选）
4.干部的任务与使命（用）
5.干部的培训体系和轮岗实践（育）
6.干部的激励政策（留）
7. 任职资格牵引努力方向
8.干部的管理考核指标
9.华为干部素质模型：拼命、献身、敬业、责任感
【案例分析与互动】互动交流：学员们说说您所经历过的干部队伍建设好的一方面，以及不太好的现象，探讨如何才能建设一支能打硬仗的突出
备注：这些只是初步通用课纲，您可以提出您的具体需求，老师可以“以客户为中心”地根据您的想法进行定制化调整。另外具体所讲内容的深度，以及分组演练或研讨等互动，会根据讲课的总时间来现场灵活安排和处理。
一、何为高绩效、执行力强？
1、低效能、执行力弱的表现
2、高绩效、执行力强的五个特征？
3、两个因素影响执行力
4、高绩效、执行力强—企业市场竞争力的关键
二、打造高绩效、执行力强的团队
1、绩效管理做驱动（推力）
2、员工能力持续提升（助力）
3、企业文化的影响
4、以奋斗者为本的人力资源管理
5、任职资格体系的牵引（牵引力）
6、薪酬体系的激励（动力、吸引力）
7、末位淘汰制度（压力）
8、管理变革流程做承载
9、其它
三、以华为为例--华为简介
1、华为的过去、现在和未来
2、华为的业务构成简介
3、华为全球化组织
【案例分析与互动】互动环节：通过拜读老板文章，了解华为文化内涵。读创始人的文章，能了解企业的管理文化，引导学员阅读《华为的冬天》《我的父亲母亲》等经典文章，了解华为背后的深层次的管理文化源头。
四、人力资源部-激活组织的发动机
1、人力资源部的定位
2、KPI考核指标的制定
3、奖惩分明的各项措施
4、有震慑力的惩罚手段（四大法宝：桃子、绳子、鞭子、筛子）
5、绩效考核与任职资格、薪酬体系如何挂钩？
6、华为的定岗定薪定责
7、市场格局的狼性竞争—优胜劣汰、弱肉强食
8、华为的末位淘汰制度
【案例分析与互动】现场学员分小组互动、研讨：学员说说怎么样才能激发你的工作热情；说说你遇到的那些奇葩人力资源政策。
五、塑造卓越的企业文化
（一）、以客户为中心，以奋斗者为本的拼搏文化
1、以奋斗者为本的人力资源政策
2、打破“吃大锅饭”，拉开收入差距
3、一切向奋斗者倾斜
（二）、狼性文化的形成
1、狼的特性
2、如何培养员工们的狼性
3、如何让“秀才”变“群狼”去英勇奋战？
（三）、其他企业文化参考
1、“开放”的大局观管理文化。
2、“妥协与灰度管理”
3、“全力以赴 成就客户”的价值观
4、“争先创优，善于创新，敢于拼搏”的文化
六、承载着持续管理变革的流程体系
1、重大变革项目销售流程LTC（Lead To Cash）深度解读
2、高效端到端销售流程的讲解（从发现线索到成功回款）
3、解决方案销售or产品销售，及它们的区别？
4、“铁三角”运作，团队“群狼”作战：客户经理、产品经理和服务经理的配合
5、卷进财经等辅助部门，形成一个团队有效沟通密切合作
6、研发IPD核心流程介绍
7、流程的僵化固化再优化
【案例分析与互动】现场学员分小组互动、讨论：如何避免研发销售服务组织内耗？说说你身边怎么解决相互扯皮的部门墙问题？
七、任职资格体系建设（牵引力）
1、任职资格的内涵
2、华为任职资格体系—牵引员工努力方向
3、任职资格标准的设定
4、任职资格的评定
5、任职资格结果的应用
【案例分析与互动】现场学员分小组互动、研讨：学员说说自己公司如何牵引员工成长的？有啥优缺点？
八、员工能力提升（助力）
1、员工能力提升是高绩效执行力强的保障
2、培训和考评哪个更重要？
3、培训体系的打造—华为大学为例
4、华为1+1导师制
【案例分析与互动】您认为提升员工能力有那些重要途径？
九、薪酬体系（动力和吸引力）
1、华为薪酬体系介绍
2、工资、奖金、分红的那些事
3、拉开员工收入差距，打破吃大锅饭
4、薪酬如何体现贡献价值？
5、薪酬体系鼓励创造价值，打击惰怠
【案例分析与互动】现场学员分小组互动、研讨：学员研讨如何才能做到“分赃合理”，多劳多得，少劳少得？
十、干部队伍建设-干部的选用育留体系
1、“兵熊熊一个、将熊熊一窝”—干部作用至关重要
2.华为干部队伍政策
3.华为干部必拔于士卒（选）
4.干部的任务与使命（用）
5.干部的培训体系和轮岗实践（育）
6.干部的激励政策（留）
7. 任职资格牵引努力方向
8.干部的管理考核指标
9.华为干部素质模型：拼命、献身、敬业、责任感
【案例分析与互动】互动交流：学员们说说您所经历过的干部队伍建设好的一方面，以及不太好的现象，探讨如何才能建设一支能打硬仗的突出
备注：这些只是初步通用课纲，您可以提出您的具体需求，老师可以“以客户为中心”地根据您的想法进行定制化调整。另外具体所讲内容的深度，以及分组演练或研讨等互动，会根据讲课的总时间来现场灵活安排和处理。
课程安排
内容讲述、案例分析、游戏互动、情景演练、小组讨论互动式教学、讨论点评
师资介绍
许浩明老师的简单介绍—北京大学光华管理学院毕业、超12年华为工作经验、在华为所有关键部门都历练过的资深华为高级经理/前华为部长；既有丰富管理实战经验，又有深厚理论功底的管理培训和咨询专家。
联系方式：
手机/微信: 13923455201 ，常住地: 深圳
邮箱:75838300@
专职助理羊老师:17602294113
公司网站:
微信公众号: professortonyxu (里面有很多许老师原创管理类文章，欢迎关注)
工作经历:
2001年-2013年 在华为，历任产品拓展部部长、销售主任、研发经理、服务经理、HRBP等重要职务；
2013年--至今，离开华为后创业，任公司总经理。一直从事管理咨询、管理培训等业务，致力于分享像华为这样成功企业的管理实践成功经验，协助企业提升管理水平，提高管理效率。
核心优势：
1、北京大学光华管理学院毕业，超12年华为工作经验的资深华为高级经理。在华为获得轮岗机会，在研发（造出产品）、销售（卖出产品）、服务（售后服务）等三大核心部门都任要职历练过，历任产品拓展部部长、销售主任、研发经理、服务经理、HRBP等重要职务；还作为资深专家深度参与华为战略管理变革项目（LTC项目），因此对华为集团的整体经营管理有全面、深刻的理解。美国PMI项目管理认证会员。高分通过TOEIC英语考试。有多年常驻海外工作经历和多年国内各城市工作经验。具备良好的战略思维和国际化视野。既有丰富管理实战经验，又有深厚管理理论功底。深圳大学客座教授。
2、有丰富的创业经验，现在任公司总经理，公司聚焦为企业服务（提供管理咨询/培训和投融资服务）。属于实战派，更能理解企业家、中高层领导的关注点、需求和痛点。
3、曾在一家股权投资基金任投资副总，在投融资领域有广泛优秀资源和丰富经验，可以给企业家、企业中高层们带来资本方面的资源，分享投资经验，帮助投融资。
联系方式：
手机/微信: 13923455201 ，常住地: 深圳
邮箱:75838300@
专职助理羊老师:17602294113
公司网站:
微信公众号: professortonyxu (里面有很多许老师原创管理类文章，欢迎关注)
工作经历:
2001年-2013年 在华为，历任产品拓展部部长、销售主任、研发经理、服务经理、HRBP等重要职务；
2013年--至今，离开华为后创业，任公司总经理。一直从事管理咨询、管理培训等业务，致力于分享像华为这样成功企业的管理实践成功经验，协助企业提升管理水平，提高管理效率。
核心优势：
1、北京大学光华管理学院毕业，超12年华为工作经验的资深华为高级经理。在华为获得轮岗机会，在研发（造出产品）、销售（卖出产品）、服务（售后服务）等三大核心部门都任要职历练过，历任产品拓展部部长、销售主任、研发经理、服务经理、HRBP等重要职务；还作为资深专家深度参与华为战略管理变革项目（LTC项目），因此对华为集团的整体经营管理有全面、深刻的理解。美国PMI项目管理认证会员。高分通过TOEIC英语考试。有多年常驻海外工作经历和多年国内各城市工作经验。具备良好的战略思维和国际化视野。既有丰富管理实战经验，又有深厚管理理论功底。深圳大学客座教授。
2、有丰富的创业经验，现在任公司总经理，公司聚焦为企业服务（提供管理咨询/培训和投融资服务）。属于实战派，更能理解企业家、中高层领导的关注点、需求和痛点。
3、曾在一家股权投资基金任投资副总，在投融资领域有广泛优秀资源和丰富经验，可以给企业家、企业中高层们带来资本方面的资源，分享投资经验，帮助投融资。
其他信息
服务客户（部分）：
华为、北大光华管理学院、普华永道、中国铁道科学研究院、广发银行、九鼎创客学院、前海金融学院、上汽集团、富安娜、新恒利达、广田集团、搜根网、上海秀墨、厦门四信通信、中石化、首骋新材料科技、HRGO、宁波舜宇、翰瑞控股、东开投资研究院、华西证券、华峰集团（华峰超纤、华峰氨纶）、浙江农信学院、深圳大学等等。
华为、北大光华管理学院、普华永道、中国铁道科学研究院、广发银行、九鼎创客学院、前海金融学院、上汽集团、富安娜、新恒利达、广田集团、搜根网、上海秀墨、厦门四信通信、中石化、首骋新材料科技、HRGO、宁波舜宇、翰瑞控股、东开投资研究院、华西证券、华峰集团（华峰超纤、华峰氨纶）、浙江农信学院、深圳大学等等。
