班组长、企业基层管理者

班组建设——咨询式培训效果承诺

一期培训，五大成果
数字成果：
培训现场人均解决1-2个问题，可直接度量为降本增效的价值。

精神成果：
变不可能为可能，从不能达到的成本效益与作业标准,为开动脑筋努力创新实现
变被动为主动：从被动遵守规定与指令，到主动应变、主动创新
变麻木为敏锐：从习以为常、漠视问题，到积极地发现问题、分析问题、解决问题
变自我为超我：从立足本位，到关注团队、关注系统，关注企业大局
变博弈为认同：从对企业规章制度的明知故犯，到认同制度，履行管理职责

能力成果：
执行能力有明显提升
降本增效能力大大提升

组织成果：
班组管理水平明显上一个台阶。
产出新机制、快速产出人才
产出良性竞争氛围、产出团队士气
推进班组文化的进步

培训体系成果：
协助建立企业自主培训管理体系。
培育企业内部培训师队伍的形成。
每期培训现场平均每人至少产出1-2个改善案例，并成为企业自主培训的资源。
轻松实现培训的第四级评估，回报企业对培训的投资

第一部分：班组建设—是企业从优秀走向卓越的基础
卓越企业看基层
当丰田成为全球企业学习的标杆时，全球的媒体、管理学者、经济学家蜂拥而至，去全面研究丰田生产方式。有许多学者与丰田的各级管理者探讨是什么让丰田取得如此卓越的业绩（目前，丰田的汽车产量位列全球第二，总产量为通用汽车的70%，而利润为全球第一，超出通用汽车10%--2005年）。
答案多种多样，如“最好的生产方式”，“全员参与改善”，“自働化设备”，“零缺陷质量”等等，但几乎所有的丰田管理人员均提到了一个共同的成功因素----“班组管理”
正是一线的班组在完成着生产计划（KANBAN），实施着客户服务，控制着质量、成本、节拍、安全……如果班组工作不到位，那么消费者、竞争对手、媒体一刻都不会停止对你的攻击、员工一天都不会停止抱怨、总裁绝没有一天好日子过… …。
世界上所有卓越的企业都与丰田一样，他们的成就，根植于班组的健康和活力 。

班组建设和班组长是企业生存和发展的基石
万丈高楼平地起，百年企业靠地基；
企业千条线，班组一根针；
细胞生命力衰减，企业竞争力衰亡；
一般企业看决策层；
优秀企业看中层；
卓越企业看基层；

中国企业迎接世界级的竞争，核心是加强班组建设
班组建设缺失将带来：
企业执行力不足
组织行为不健全
文化不能产生化育性成果，中看不中用
战略实施打折扣
基础管理失控
员工士气低落
管理两张皮现象
制度形同虚设
智能管理形同虚设
文明生产无法展开
职业化建设无法展开
过度依靠能人而产生能人风险

第二部分：
当前企业中，班组建设的焦点和冲突分析
班组建设内部的焦点与冲突
角色冲突：
作为技术精英出身的班组长，现有对自身的角色认知与班组建设所要求的领导角色存在较大差距。
能力冲突
期望调动员工的积极性，主动性，与班组长管理方法的简单，粗暴，不能激活班组成员参与管理形成较大差距。
绩效冲突
严格的规章制度与执行不力、执行负效的结果有较大差距。员工队伍的职业化素质亟待提高。
管理水平反差
优秀班组的成绩与相对落后班组的安于现状形成鲜明对照。优秀班组的管理经验总结，提炼，复制有较大差距。

班组建设外部因素的焦点和冲突
支援冲突
班组外部环境对班组长的指导、支持与班组长的自身需求有较大差距。总体表现为要求的多，命令的多而指导的少。
投入冲突
相对投入充分的硬件设施与相对匮乏的培训、交流的经费投入差距较大。
创新冲突
相对于技术创新的高额激励，管理创新，班组建设的创新成果得不到总结，表彰，推广。
自主性冲突
企业越来越多的要求班组实行自主式管理，独立策划、实施工作任务。而班组长还有相当程度依赖心理，不能适应时代的要求。

班组建设的指导思想的焦点与冲突
认识冲突：在强调“以人为本”这四个字的时候，对它的理解有较大差异，对“人，本”的理解更是模糊，企业推动人本管理的方式，往往违背了人本的思想。
文化冲突：要求建立班组文化的同时，企业所倡导的价值观的不到彰显，班组文化缺乏方向性引导。
个体与全员的冲突：对于显著绩效的创新项目的表彰，与激发全员的创新意识的管理要求形成巨大差距。在管理中，体现出来的更多是对结果的追求，而对于员工精神的培养处于相对滞后阶段。

第三部分：班组建设—培训内容设计
班组长胜任素质能力模型
潜能占个人整体素质能力的70%，培训首先关注于班组长心智的改善、潜能的激活、职业化精神的塑造。
知识：指岗位应知部分，即可通过考试测量其掌握程度。包括：设备管理、安全管理、成本管理、班组建设、现场管理等相关知识
技能：指岗位应会部分，即可通过技能评定，技能考核，技术比武等测评其能力高低。包括设备操作技能、安全管理技能、写作能力、计算机应用等相关技能
资历：指胜任岗位的学历，职称，工作经历、专业背景等
思维：以创新性和持续改善为核心，始终坚持以终为始的思维方式去完成目标任务和解决问题
素养：以职业要求为最基本的行为准则，坚守良好的职业道德，职业精神、职业作风、职业态度，规范自己的行为
品格：务实、求真、分享，以追求卓越的精神成就团队，成就他人，是时代执行精神的代言人
动机：以实现团队使命为最高心理诉求，内心高度关注团队愿景中自我价值，以成就团队而成就自我的原动力特征

班组建设与班组长培训课程

班组长角色认知及心智模式训练 2天，12个学时
企业文化的传承者——企业牧师
企业精神的示范者——形象大使
方针目标的落实者——执行管理
员工精神的培育者——精神激励
超越自我——利己先利人，达己先达人
改善心智——提问式领导
团队学习——互动式培训
荣誉心理——与员工为荣

班组建设与人本管理 5天，30个学时
和谐型班组建设
• 和谐的本质是相互欣赏
• 日常管理和谐化机制
• 员工和谐氛围的推动机制
• 员工精神家园的创建
学习型班组建设
• 工作即学习
• 管理目标即学习目标
• 问题即课题考核单即培训单
• 工作例会即培训例会
• 工作现场即培训现场
以人为本班组绩效管理
• 激发成员的内在潜能
• 消灭对抗博弈
• “激情工作、快乐生活”
• 建立透明化的工作现场
• 建立透明化的绩效管理
• 建立透明化的功勋机制。
自主管理型班组建设
• 自我经营战略化
• 员工组织一体化
• 管理民主化
• 制度公约化
• 工作透明化
• 事事有反思
• 日日有总结
精细化班组建设
• 聚焦顾客，全员参与
• 精细化的人
• 精细化的流程
• 精细化的班组职能
• 精细化的现场
• 精细化的管理平台

班组日常管理训练 2天 12个学时
• 轮值管理机制—全员有责、全员管理
• 狼羊管理机制—危机意识、面子管理
• 评价管理机制—思考、反思、进步
• 竞赛比武机制—主动、积极、超前
• 荣誉管理机制—人本需求、最高境界
• 分享管理机制—互动为师、工友为师
• 人文环境机制—人本激励、透明化

班组任务管理训练 12天 72个学时

班组现场管理训练 2天
班组设备管理训练 2天
班组安全管理训练 2天
班组质量管理训练 2天
班组工作防错训练 2天
班组效率提升与成本管理训练 2天

智盟合道班组管理专家团均来自知名500强企业，具有丰厚的实战经验，熟知企业问题根结所在，专注于从企业的实际问题出发，吸收国际先进的管理理论和管理工具，结合中国企业的人文特征，量身打造企业个性化的其解决方案。通过将科学管理与人本管理的有机结合，为企业高效、快速、可复制、可传承的咨询和培训服务。

以上规划内容体系是在智盟合道为中国移动、通用汽车、国家电网、中国石化等提供咨询培训服务的基础上的模拟课程；
实际培训课程及内容的高低、深浅、多少、长短等，需根据组织现状，组织战略、组织、文化、任务、人员五大需要，以及组织培训资源、案例、标杆、成功经验、改善点进一步针对性规划设计。