企业CEO/总经理、战略制定/参与制定者、市场副总、市场总监、营销总监、产品线/产品总监、产品经理、研发总监、研发经理、项目经理、市场研究经理、市场调研经理、市场研究人员、市场调研人员等。

* 掌握实现产品/服务/解决方案市场导向的运作模式和要点

* 透彻理解业务规划中的市场规划和产品规划的关系，以及规划在企业经营中的核心地位

* 找到解决研发和市场冲突的方法，让研发和市场紧紧围绕客户需求

* 掌握市场管理和产品规划的运作流程和一整套系统化方法

* 了解市场管理及产品规划的组织方式，产品经理的定位、角色及职责

* 学习先进企业在市场管理和产品规划方面的经验

* 学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的整合

* 掌握制定、优化和监控产品线规划的流程、方法和工具

课程背景

在市场营销和研发管理实践中，作为企业高层、业务单元主管、营销主管、产品（线）经理或研发主管，您是否被这些问题所困扰：

* 公司/集团战略和业务/产品线战略是什么关系？

* 产品规划如何支撑公司战略？

* 市场营销、产品规划和研发是什么关系？

* 企业产品经营如何才能真正做到市场导向？

* 如何解决研发与市场脱节的问题？

* 如何才能避免闭门造车式的产品开发？

* 制定有效的市场规划和产品规划是否需要一套规范的流程？

* 规范的流程是否会阻碍创新和市场机会的把握？

* 如何建立清晰的产品路标、平台路标和技术路标？

* 应当由谁来做市场管理和产品规划？
* 市场营销和产品研发部门在规划中各自承担什么职责？

* 如何将产品规划和各个职能部门的规划统一起来？

* ……

市场管理及产品规划（Market Management，MM）就是解决之道。

产品开发管理是“正确地执行项目”，而市场管理及产品规划关注“执行正确的项目”，应该说后者对产品的成功更为关键。一些中国企业在产品开发管理方面积累和总结了一些经验，但大部分企业在市场管理及产品规划方面还十分粗放和薄弱，可能有一些市场调研、市场分析、产品规划方面的活动，但往往非常零散，没有流程，不成体系，很多企业还处于凭感觉和拍脑袋阶段。

要实现产品的持续成功，还得从作为源头的市场管理抓起。本课程基于国际先进的市场管理模式和方法，针对中国企业的实际，让您全面掌握市场管理及产品规划的核心思想、组织模式、精细化的方法及工具。
培训特色

* 系统化的方法：不同于很多市场营销类课程只零散地介绍一些方法，该课程提供了一整套分析市场、细分市场、组合管理、制定业务策略及产品规划、执行和管理业务计划的专业方法，是一套真正的“组合拳”。

* 全景案例分析：某公司一个产品线市场管理及产品规划的全景案例将贯穿始终，帮助学员实际体会市场管理方法的应用。

* 全程实战演练：学员分组后，每组选定一个产品线，按照市场管理的步骤全程演练，切实掌握相应的概念和方法。

* 模板参考：提供主要的模板参考，便于学员今后应用。

* 丰富的案例和经验分享：通过华为等领先企业的实际案例和讲师丰富的实践经验的分享，拓展学员视野和思路。

课程大纲（简要版）

1、 市场管理及产品规划（MM）概述

* 从关注产品提供、关注产品开发到关注产品规划

* 企业在产品规划过程中存在的普遍问题

* MM（市场管理及产品规划）和MM流程的概念

* MM流程的六大步骤和交付件

* 为什么MM可以作为一种方法论使用

* MM流程中涉及到的各种分析和管理工具

* MM体系的演进路标

2、 市场管理及产品规划的组织

* MM的执行机构/执行者是公司业务的规划者

* 规划团队（PMT）运作要点

* 产品经理在企业组织结构中的位置

3、 理解市场

* 产品线使命、愿景和目标

* 市场评估：环境（PESTEL）、竞争分析、自身分析、市场分析
* 市场评估：客户$APPEALS（需求要素）专题

* 市场评估输出：SWOT分析、市场地图、业务设计和市场评估报告

* 专题：22种利润模型和10种战略控制点

* 演练：市场地图及业务设计
4、 市场细分
* 三维细分方法：客户特征、产品特征和利益特征

* 市场细分子流程“七步法”及举例

* 市场细分中要注意的关键问题

* 演练：对选定产品线进行市场细分

5、 组合分析

* 细分市场组合分析在IPD体系中的位置

* 战略地位分析工具SPAN：如何评估市场吸引力和竞争地位

* 财务分析工具FAN：对细分市场进行财务分析

* SPAN与FAN的组合应用及举例

* 对细分市场进行深入的SWOT和$APPEALS分析

* 演练：对初步选定的细分市场进行组合分析

6、 制定细分市场的业务计划

* 针对不同细分市场的行动策略框架

* 业务规划过程概览

* 确定细分市场目标及关键行动

* 制定细分市场的业务战略及计划

* 演练：制定选定细分市场的业务战略及计划

7、 制定和整合产品线战略及规划

* 产品线项目组合和路标规划在IPD体系中的位置

* 组合决策标准（PDC）

* 组合路标开发的六个步骤

* 将产品线规划整合为公司级的项目清单

* 通过管道管理优化项目优先级排序

* 制定产品线业务计划和职能部门计划

* 演练：制定某产品线路标规划

8、 管理业务计划并评估表现

* 准备初始的产品包业务计划（I/OBP）

* 制定项目任务书（Charter）

* 针对不同业务制定不同的KPI（关键绩效指标）

* 产品线的考核和TPM(变革进展指标)评估

* 演练：制定某产品包的项目任务书（可选）

9、 实施市场管理和产品规划流程

* 两种实施方式：企业自主实施；在咨询公司帮助下实施

* 实施过程：调研诊断；体系设计；试点实施；体系优化；体系推广

* 案例：H公司和M公司

课程大纲（详细版）

1. 市场管理及产品规划（MM）概述

本单元学习目标：了解为什么产品规划在中国企业管理中越来越重要，一般企业在产品规划中的问题。市场管理和产品规划（MM）的概念和核心思想，以及MM和公司战略、职能管理、需求管理、产品开发管理等的关系。

. 中国企业关注点向战略和产品规划的转变

. 企业在产品规划过程中存在的普遍问题

. 公司使命、愿景、目标不明确

. 没有在使命、愿景和目标的基础上形成较为清晰的产品战略和细分市场/产品线业务计划

. 市场分析和产品规划顺序颠倒，研发和市场没有拧成一股绳

. 没有平台规划，无法平台化、系统化地开发产品

. 只有计划（Plan），没有规划（Planning）

. 只有零散的方法和工具，没有形成系统规划流程

. 产品线主要是在对市场的被动响应和试错中形成

. 没有足够的组织资源支撑，也没有转化为整个组织的一致行动

. 产品规划缺乏跨部门团队支撑

. 产品规划和各个职能部门的规划割裂

. MM（市场管理及产品规划）和MM流程是什么

. MM的应用范围和层次：为业务规划提供统一的方法论

. MM的核心思想

. 与公司战略有机融合，以产品线业务计划为核心

. 以统一方法制定公司、产品线、细分市场和产品包业务计划

. 打通市场和研发，使研发以市场为导向
. 基于客户需求的结构化流程/分析工具体系

. 贯穿始终的投资组合决策分析

. 融合公司各职能规划的市场导向的业务计划

. 跨部门团队运作

. 市场、细分市场、产品线、产品的关系

. MM在IPD整体框架中的位置

. MM与需求管理、产品开发、职能部门规划的关系

. MM流程的六大步骤

. MM流程和工具概览

. MM流程的三组交付件

. MM体系的演进路标

. 小结：本课程关注什么和不关注什么

2. 谁来做规划：市场管理及产品规划的组织

本单元学习目标：了解MM的组织方式和运作要点，产品经理的重要性和典型职责。
. MM的执行机构/执行者是公司业务的规划者

. MM需要团队运作

. 规划团队在公司组织结构中的位置

. 规划团队（PMT）运作要点

. 规划团队在跨部门团队中的位置

. 示例：某跨国公司跨部门团队概览

. 示例：某跨国公司规划团队中涉及的角色

. 规划团队（SPT/PMT）的职责

. 制定和维护产品线业务计划

. 制定和维护产品组合与路标

. 制定项目任务书

. 审核产品线的技术路标规划

. 制定产品线的产品预研规划

. 对产品线业务计划的执行情况进行评估

. 必要时成立专项小组对主要竞争对手/客户、价格调整等进行深入分析

. 示例：某跨国公司规划团队的职责

. 产品管理和产品总监、产品（线）经理

. 产品经理和市场营销部门、研发部门、其他职能部门的关系

. 产品经理的典型职责

. 产品经理在企业组织结构中的位置

. 产品经理的职责如何才能有效履行
3. 理解市场

本单元学习目标：掌握对产品线的宏观环境、竞争环境、市场、以及自身能力的结构化分析方法。掌握客户需求分析方法，以及如何进行产品线的业务设计（产品线战略）。

. 理解市场的概述（目的、主要活动、输出）

. 产品线使命、愿景和目标

. 产品线使命愿景和工作表

. 产品线目标和工作表

. 市场评估定义

. 核心战略愿景（举例）

. 举例：使命愿景和目标
. 市场评估的内容及输出

. 环境分析

. 环境分析：通过市场环境分析初步识别机会和威胁

. 专题：技术环境分析，为产品和技术规划打下坚实基础

. 竞争分析

. 竞争分析：波特五力模型

. 竞争分析：竞争对手分析工作表

. 专题：竞争对手产品和技术分析

. 市场评估：公司自身分析

. 自身分析：对自身产品/解决方案/技术能力的分析

. 自身分析：对自身业务的概要总结

. 市场评估：市场分析

. 客户$APPEALS

. $APPEALS的维度及构成要素

. $APPEALS差距分析

. 客户访谈模板及要点

. 讨论：应用$APPEALS讨论客户的购买标准

. $APPEALS举例（汽车行业、通信IT行业、医疗行业、化工行业……）

. 市场评估输出：优势与劣势

. 市场评估输出：机会与威胁

. 市场评估输出：市场地图

. 市场地图举例

. 市场评估输出：业务设计

. 业务设计的内容

. 业务设计举例（DELL，华为等）

. 业务设计举例（数字书店和传统书店）

. 市场评估输出：市场评估报告

. 市场评估报告举例

. 研发部门如何参与理解市场阶段的工作

. 演练：制定选定业务的市场地图及业务设计

4. 市场细分

本单元学习目标：了解为什么要进行市场细分以及市场细分的方法和需要注意的问题。

. 市场细分的概述（目的、主要活动、输出）

. 市场细分的基本概念

. 行业不同发展阶段对市场细分的要求不同

. 为什么要进行市场细分

. 企业资源有限

. 客户需求多元化

. 产品生命周期短暂

. 市场竞争激烈

. ……

. 不同市场细分方法的利弊

. 三维细分方法：客户特诊、产品特征、利益特征

. 市场细分子流程“七步法”及举例

. 审视细分市场的框架

. 审视细分框架举例：电信设备市场细分

. 谁在我们的市场中购买？

. 在市场中购买什么？

. 谁购买什么？

. 他们为什么在我们的市场中购买？

. 选定初步的细分市场:明确关键的客户群组

. 对细分市场进行验证

. 市场细分中要注意的问题

. 不存在“唯一”、“绝对”的市场细分方法

. 市场细分需要大量有关行业、消费者/用户，竞争对手，利润/成本方面的信息和数据

. 目标细分市场要具有内在的吸引力，企业要有一定的竞争优势，缺一不可

. ……

. 细分市场概要介绍的内容

. 细分市场名称

. 细分市场容量和增长率

. 细分市场关键的购买者

. 细分市场的业务模式

. 细分市场的$APPEALS（客户需求）

. 细分市场中现有的产品包

. 细分市场的主要竞争对手及其市场份额

. 演练：对选定产品线进行市场细分

5. 组合分析

本单元学习目标：熟练掌握并利用SPAN（战略定位分析）和FAN（财务分析）方法进行细分市场评估和选择。

. 组合分析的概述（目的，主要活动，输出）

. 细分市场组合分析在IPD体系中的位置

. 战略地位分析的工具：SPAN

. SPAN分析中四种类别的细分市场

. 增长/投资

. 获取技能

. 收获/重新细分

. 退出/避免进入

. 如何评估市场吸引力

. 市场容量

. 市场增长率

. 获利潜力

. 战略地位

. 如何评估竞争地位

. CSF（关键成功因素）法

. $APPEALS（基于客户需求的产品比较分析）比较分析法

. 评估竞争地位必须站在客户角度进行考虑
. SPAN应用举例

. 财务分析工具：FAN

. FAN应用举例

. SPAN与FAN组合应用举例

. 对细分市场进行SWOT分析

. 对细分市场进行深入的$Appeals分析

. 根据细分市场的竞争分析找到产品和技术的突破口

. 演练：对初步选定的细分市场进行组合分析，确定细分市场和机会点

6. 制定细分市场的业务计划

本单元学习目标：了解和掌握制定细分市场业务计划的方法，包括细分市场目标、业务设计、定位、具体行动计划的制定方法。

. 制订业务战略概述（目的，主要活动，输出）

. 针对SPAN框架中四类不同细分市场的行动策略框架

. 细分市场业务计划制定过程概览

. 确定细分市场目标及关键行动

. 审视营销目标

. 差距分析

. 用Ansoff矩阵探索弥补差距的可能方法

. 制定初步的备选方案

. 确定细分市场目标

. 技术生命周期分析

. 评估细分市场利润模型

. 把业务设计应用到细分市场

. 重新评估市场细分和组合分析结论

. 确定备选方案（不断迭代）

. 制定细分市场的业务战略及计划

. 快速回顾为制定战略完成的所有活动

. 确定细分市场的战略目标

. 确定细分市场的价值定位

. 按照《业务计划要素》来制定战略

. 风险评估

. 行动计划

. 产品包-增加、删减、更改、设计、包装、品牌树立、定位和技术

. 销售渠道-渠道，销售队伍

. 订单履行

. 定价/条款-包括定价

. 支持-包括客户服务的各个层次

. 综合营销宣传-公司级的和业务单位的营销宣传及推销活动

. 演练：制定选定细分市场的业务/产品战略及计划

7. 制定和整合产品线战略及规划

本单元学习目标：掌握如何将细分市场业务计划整合为产品线业务计划，如何对不同产品线业务计划进行组合分析形成公司级的产品规划，以及如何融合各个职能部门的规划。

. 整合产品线业务计划（目的，主要活动，输出）

. 产品线项目组合和路标规划在IPD体系中的位置

. 建立细分市场产品包与产品线对应关系

. 为什么要采用组合路标管理

. 组合决策标准（PDC）

. 组合路标开发的六个步骤

. 定义权重框架

. 确定分类模型

. 定义评估的属性和要素

. 向每个要素分配权重

. 确定所有的潜在项目

. 将项目划分为不同的组

. 市场渗透和扩展

. 市场开发

. 产品开发

. 多样化

. 根据权重框架给项目打分

. 市场竞争力

. 竞争地位

. 财务要素

. 确定项目间的依赖关系

. 根据分值和依赖关系映射，公司可按优先级排列所有项目

. 根据可获得的资源（预算、人力资源等）建立约束条件，对项目进行筛选

. 制定项目路标

. 项目分为四类：Buy（买入），Hold（持有），Watch(观望)，Sell(拒绝,卖出)

. 将一个路标内的项目进行排序

. 举例：某产品线的项目清单

. 整合为公司级的项目清单

. 从公司级角度考虑跨产品线项目

. 通过管道管理优化项目优先级排序

. 整合产品线业务计划

. 产品线业务计划书的主要内容

. 同步进行的产品平台规划

. 平台化产品开发原理

. 制定产品线路标规划

. 产品分类、项目分类

. 路标图（ROAD MAP）

. 项目清单：产品、技术、预研等

. 产品生命周期规划（可选）

. 产品线路标规划示例

. 演练：制定某产品线路标规划

8. 管理业务计划并评估表现

本单元学习目标：了解在管理业务计划阶段的主要工作，以及如何对产品线业务计划的执行情况进行定期评估和对MM变革进展情况进行评估。

. 管理业务计划概述（目的，主要活动，输出）

. 准备初始的产品包业务计划（IOBP）

. 项目任务书背景材料

. 项目任务书的作用

. 正式启动项目

. 指导PDT

. 任命PDT成员

. 制定项目任务书（Charter）

. 制定初始的产品包业务计划书

. 针对不同业务制定不同的KPI

. 财务指标

. 顾客指标

. 流程指标

. 学习和成长指标

. 产品线的考核

. TPM(变革进展指标)评估

. 评估标准

. 应用范围的标准

. 理解市场和细分市场的标准

. 组合分析和建立业务策略的标准

. 管理业务计划和评估绩效的标准

. 级别定义

. 试点的

. 已部署的

. 功能的

. 集成的

. 世界级的

. 演练：制定某产品包的项目任务书

9. 实施市场和产品规划流程

本单元学习目标：掌握如何实施市场和产品规划流程，了解在实施市场和产品规划流程中需要注意的事项。

. 两种实施方式

. 企业自主实施

. 在咨询公司帮助下实施

. 实施过程

. 调研诊断

. 知识和技能培训

. 方案设计

. 试点

. 全面实施

. 某公司MM流程建立和实施案例

. 问题调研诊断框架

. 确立总体目标

. 项目总体计划

. 产品规划流程及其支撑工具

. 产品规划流程示例

. PMT团队成员结构

. PMT工作计划表

. 交付件示例

. 实施效果断

. 实施中的常见问题

. 实施过程案例

. 进一步提高的参考资料

讲师资历

刘劲松：高级讲师，资深顾问，复旦大学硕士，CPA

* 职业背景： 历任工程师、项目经理、产品经理、研究所主管、市场计划经理、市场总监、副总经理、总经理等职，共23年工作经验。其中：华为工作期间，做为IBM-华为IPD项目组成员，负责管理体系推进工作，为相关产品线引入IPD管理体系，是华为高速发展过程中管理变革的实践者之一；担任市场计划经理期间，负责公司某无线产品族规划工作（数十亿市场规模）。华晨汽车工作期间，担任下属中美合资汽车设计公司副总经理，和外籍专家一起构建公司管理体系，包括市场营销管理体系、人力资源管理体系、研发体系等，并负责日常运营。讲师具有丰富的产品管理、研发管理、项目管理和人力资源管理经验。具有在不同规模、不同文化背景公司从事管理工作的经验，善于结合企业文化背景、产品特点和发展阶段建立相适应的管理体系。

* 培训背景：在各地多次举办市场管理及产品规划、IPD研发管理体系、研发人力资源管理、研发绩效管理体系等公开课；为多家企业进行过市场管理及产品规划、需求管理、项目管理、研发人力资源管理、IPD流程、研发组织结构、研发绩效管理、研发成本管理等方面的内训课程。

* 咨询背景：主持和参与多家企业管理咨询项目，包括老板电器、中粮集团、俊尔新材料、河南中烟、山东默锐、阳光电源、杭州三维、苏州宝时得、牧羊集团、好来化工（黑人牙膏）等，咨询范围包括：战略管理体系、市场管理和产品规划体系、研发体系、人力资源管理体系、项目管理体系等。