项目经理、研发骨干、研发经理\总监\副总、产品线总监、人力资源经理\总监、事业部总经理等

学习研发绩效管理的系统方法与流程
 学习岗位绩效指标分解设计方法及实施规则
 学习研发绩效考核KPI设定的科学方法
 学习研发人员激励的有效手段与技巧
 掌握提高研发团队效能的综合手段

课程背景

研发绩效管理中面临的主要问题：
1、 研发工作不好量化，如何合理设定KPI？
2、 如何通过绩效管理的方法引导开发人员为组织目标的达成而努力？
3、 如何在研发内部建立团队考核的方法？
4、 如何在研发内部建立有效的绩效考核指标体系？
5、 如何协调短期绩效和长期绩效之间的关系？
6、 研发人员的绩效、职位、任职资格及薪酬的关系是什么？
7、 如何对研发人员进行有效的激励？
8、 绩效管理最主要的目的是激励尽可能多的研发人员，激励研发人员最好的方法是什么呢？
9、 组织绩效考核指标如何有效分解到岗位或个人？如何推行研发绩效文化？
研发绩效管理的目的是为了推动研发效率的提高，是研发人力资源管理中最复杂的部分之一，研发管理者的最重要的任务在于经营、管理“人”，使被管理者得到激励从而产生更大的效益。研发由于其工技术性强、研发人员相对封闭、工作相对难于量化等原因使研发人员的绩效评价有一定的难度。
本课程所讲述的是讲师通过多年管理与咨询实践与总结，针对研发型组织而设计的研发绩效管理体系，是管理者能够有一个明确的、理论与实践结合、可操作的方法来规划和实施研发绩效管理体系，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。
课程在对绩效管理的基本方法和研发绩效管理的独特性进行讲解和分析，着重培训学员的实施能力，针对于研发管理者围绕企业价值链、研发组织架构、跨部门团队运作与管理方法、研发绩效计划、评价与考核、绩效沟通等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解，并介绍研发主要的绩效管理方法论及流程、研发管理者的实用工作方法和技巧，包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈、绩效考核结果运用以及绩效考核指标体系设计。

课程内容

1 研发绩效管理概述
•企业为什么要做研发绩效管理？
企业如何做好研发绩效管理？
人力资源管理大厦
•什么是绩效
•如何正确理解绩效管理（绩效管理≠绩效考核）
•绩效管理是什么（持续交流的过程、组织的价值评价体系）
•绩效管理不是什么（一年一次的填表格、迫使员工更好或更努力工作的棍棒）
•研发绩效管理中人和组织的困惑（附：阅读参考材料）
•员工的困惑
•经理的困惑
•对组织的回报
•研发绩效管理的独特性
•研发人员的特点
•研发人员的素质要求（讨论：研发人员应该具备哪些素质？）-冰山模式
•讨论：研发人员应该具备哪些素质？
•对研发人员进行激励的重要性（激励知识型员工的五大因素、翁格玛利效应）
•研发管理者的特点
••讨论：贵公司在（研发）绩效管理中存在着哪些问题？操作上有哪些难点？
•绩效管理中的核心问题（六大核心问题）
•绩效管理系统解决方案：绩效管理系统论
实例分享
A公司的绩效管理循环
B公司的绩效管理循环
讨论、分享：看录像—绩效管理与激励管理（激发士气和斗志：从现在开始赢！）
2 基于战略和流程的研发组织KPI体系设计方法
•KPI的定义
•为什么要引入KPI
•KPI的作用
•KPI与目标的关系
•KPI设计流程（期间穿插案例、故事或游戏）
•明确组织的战略和战略目标
•确定公司的KRA及KPI
•确定部门的关键职责及衡量指标
•将公司KRA及KPI分解到相关部门
•确定公司的核心流程及其KPI
•将流程KPI分解到相关部门
•对部门衡量指标进行筛选和确认
•制作各部门KPI管理表
•平衡积分卡简介
应用BSC确定公司KPI（战略地图）
KRA方法介绍
•KRA及KPI
KRA举例（参考）
案例：某通讯公司的KRA及KPI
SCOR模型的5个绩效属性
基于战略和流程的研发KPI体系设计方法综述
演练：请根据老师设计场景公司或学员公司画出该公司的KRA及KPI 鱼骨图并分解到部门
案例分享：
•国内某知名通讯企业关于产品线的考核指标
南方某知名家电企业研发中心KPI指标分解实例
3 研发岗位绩效指标分解设计方法及实施规则
•研发绩效计划
•研发绩效计划的前提条件和参与人员
研发绩效计划的定义：
上级和下级共同研究以确定下级在下一年度（季度）该做什么工作;
定义岗位绩效评定方法;
分析并计划克服工作障碍;
就工作达成一致共识的过程。
研发绩效计划制定流程
上级和下级共同研究以确定下级在下一年度（季度）该做什么工作;
重新明确岗位职责
选择、分解KPI到岗位
确定各KPI的权重
确定基本目标值和挑战目标值
检查
讨论：如何将研发绩效计划中的定性目标SMART化？
研发岗位绩效指标示例（如：研发中心某职能部门经理岗位绩效指标）
展示：研发不同岗位的绩效计划表
业界优秀实践PBC介绍
PBC是什么？
为什么要推行PBC？
如何制定PBC？
PBC制定的要求
研发绩效目标之来源
演练：运用PBC制定岗位（或个人）绩效计划目标
如何在研发绩效计划阶段激励下属？
录像分享：如何激励下属研发绩效辅导
研发绩效辅导
•实施绩效辅导的原因
•员工的收益
管理者的收益
•实施绩效辅导的方式
经常性指导
定期回顾
绩效辅导中冲突产生的原因
面对冲突，你像哪种动物？
•演练：如何辅导不同类型的人
案例分享
研发绩效考核/反馈
绩效考核在绩效管理中的位置及作用
绩效考核的流程
人力资源部同研发主管之间的角色分工
绩效考核的信息来源
绩效考核关注点
绩效考核的误区
企业在奖励员工方面最常犯的十大错误
绩效考核案例讨论（成功案例和失败案例）
团队绩效与个体绩效、组织绩效之间的关系
研发项目开发团队考核的方法
研发人员有效沟通的障碍
绩效沟通的基本原则
绩效反馈的方法
讨论：如何面对员工质疑或投诉
案例讨论：无效的绩效面谈
演练：绩效沟通/沟通面谈
录像分享：如何处理绩效差下属？
绩效考核结果运用
绩效考核结果运用的领域
研发薪酬的构成及特点
研发薪酬制度的三个平衡
薪酬与职位、任职资格、绩效之间的辨证关系
如何根据绩效及任职资格调整薪酬
研发人员的双重晋升机制
技术任职资格等级划分
任职资格认证与绩效考核之间的关系
4 研发管理有效的激励措施
激励的重要性（员工的需求与激励）
你了解你的员工的需求吗？（保健因素与激励因素的区别与联系，如何应用这些因素？） --（某通信系统控股有限公司绩效评估的失败案例分析）
如何在绩效管理中有效激励员工？
公司愿景和团队愿景关系
团队远景设立（实战演练：远景设定）
如何设立团队目标（MBO）
目标激励作用与技巧
授权管理与激励
目标激励与执行
如何强化激励（小狗与员工）
公平与激励——客观公平存在吗？
如何在实际管理中应用这一激励手段？
讨论：如何应对下属的要求（例如晋升、加薪等）
课程总结
阅读书目推荐

《市场导向的产品规划与路标制定》
日期：2013年1月18日~19日/13年12月13-14日/13年12月20-21日
地点：深圳/北京/深圳

课程导言：
本课程通过中国产品创新管理第一人最专业的视角解析产品战略与规划的流程方法与技巧。课程将带领您从“产品导向”走向“市场导向”最终达成“价值导向”，通过产品战略与规划中建立竞争优势与核心能力！
课程背景
产品战略与规划是建立竞争优势的关键与核心。然而很多企业在产品及技术创新战略及产品规划方面普遍缺乏有效的体系与方法，导致产品陷入模仿、同质化严重、缺乏竞争力，技术进步缓慢……等一系列困惑之中。也因此导致开发了大量不合适甚至错误的产品，产品缺乏清晰的定位和差异化竞争优势，产品创新效率低下。
因此，制定正确的产品战略和系统的产品规划是产品创新与开发的首要核心任务。确定正确清晰的战略方向和定位，制定前瞻性、有效的产品规划，从而确保在正确的时间、正确的市场、开发正确的产品，是当前企业亟待提升的关键能力。
本课程将改变以往课程“市场导向”为指导思想的陈旧理念，以最先进的“价值导向”理念为核心，由浅入深，逐步展开。带您掌握从“市场驱动”到“驱动市场”的战略制定过程和产品规划方法。

培训收益
掌握产品战略的层次与框架，掌握企业战略到产品战略的分解过程、联系与区别
以价值驱动为导向的产品战略与规划的视角（市场驱动与驱动市场）
产品战略及规划中常见问题与误区，寻求解决方案、思路与方法
了解基于价值的产品创新模式与基于平台的产品创新模式
掌握产品战略及规划的流程及方法

培训特色
1. 高视角
本课程从企业战略出发，基于整体产品战略框架，是一门面向企业中、高层的高端管理课程。
2. 重实战
课程通过大量案例分析与经验分享，提供相关模板与方法，避免复杂枯燥的理论；丰富的模版、案例展示，直接应用于实战
3. 互动体验
课程采用互动式教学、通过案例分析、学员演练，帮助学员快速理解消化课程内容

培训对象
高层管理者 产品总监/经理 研发总监/经理 产品研发部门经 市场总监/经理

课程内容
1. 企业战略的概念、要素与过程

企业战略的概念
企业战略的要素与层次关系
企业愿景
企业使命
战略途径
企业战略的分解层次结构
企业战略制定过程
战略分析：内部环境分析，外部环境分析，SWOT分析
战略选择：确定使命及愿景，选择业务范围，明确增长方向和战略控制点
战略规划：产品战略、营销战略、运营战略、人力资源战略等

2. 产品战略基础
公司战略与产品战略的关系
产品战略的要素
产品线战略与产品规划的关系
案例：X企业的产品战略举例
产品战略愿景
练习：请拟定贵公司的产品战略愿景
3. 产品规划第1步——理解市场

环境分析
宏观环境的机会/威胁分析
以价值观念分析用户环境
用波特五力分析竞争环境
分析输出：市场地图
公司产品市场表现评估
战略一致性分析
公司市场获得能力
公司技术能力
分析输出：公司产品市场表现评估
SWOT分析
竞争分析——波特五力模型
4. 细分市场描述的方法与要点
. 细分市场名称
细分市场容量和增长率
细分市场关键的购买者
细分市场的业务模式
细分市场的$APPEALS（客户需求）
细分市场中现有的产品包
细分市场的主要竞争对手及其市场份额
. 对细分市场进行筛选
筛选的要素
筛选的步骤
5. 产品规划第3步——产品组合分析
. 组合分析阶段概要
. 市场吸引力评估
战略吻合度角度的分析
财务角度的分析
客户价值角度的分析
竞争力角度的分析（可获得性）
. 组合分析
确定细分市场目标
技术生命周期分析
细分市场利润模型
细分市场的产品组合
细分市场的考核模型
. 输出：细分市场矩阵图


6. 产品规划第4步——制定业务策略与计划
. 《业务计划》的撰写
产品战略目标描述
明确业务计划各要素
制定选定细分市场的业务战略及计划
确定产品规划中版本时序排列
细分市场的产品定位分析
• 从理性购买因素得到的价值定位
• 从感性购买因素得到的价值定位
风险描述
• 市场风险
• 技术风险
• 财务风险
. 输出：初始的产品包业务计划书
概述
市场理解
整个产品包/解决方案的策略
产品包概览
财务评估
项目进度及资源
风险评估和管理
建议和替代方案

7. 产品规划第5步——整合产品业务计划
. 整合产品业务计划
. 资源平衡与管道管理
从公司级角度考虑跨产品线项目
通过管道管理优化项目优先级排序
根据可获得的资源约束条件，对项目进行筛选
. 对业务计划作出承诺
8. 产品规划第6步——管理业务计划和评估绩效

. 定制任务书
. 确保业务计划的执行
. 根据业务计划评估表现
. 需要时对业务计划进行改变
. 课程总结及阅读书籍推荐

杨飞老师介绍
中国产品创新管理第一人
产品与研发管理专家
研发人力资源管理专家
资深顾问、品牌讲师
香港理工大学深圳研究院客座专家
浙江省企业技术创新协会特聘专家
广东省中小企业发展促进会特聘专家
《中国品牌讲师大全》推荐品牌讲师 、产品与研发管理权威
上海交通大学成人教育学院特聘专家
香港理工大学 工商管理硕士 工学学士
PDMA（美国产品开发与管理协会）会员
工作经历及专业背景
杨飞老师，产品及研发管理权威专家，作为卓有成效的管理专家、资深顾问和品牌讲师，拥有十几年的丰富的产品管理、研发管理及咨询经验。
曾服务于华为公司、卓望科技、百富环球等知名企业。先后担任项目经理、研发部经理、产品线总监、研发总监、研发副总等职务。具有大型跨国团队管理和海外工作经验，精通国际先进管理理念，深刻理解企业管理现状。
作为研发管理领域的著名专家、权威顾问成功主持了多家企业的产品战略与规划、产品管理体系、研发项目管理、研发人力资源等管理体系的咨询、培训与实施。开设公开课及企业内训课程千余场，培训学员十余万，深受客户的信赖与好评。凭借全面的管理理论基础和资深的职业经验，杨飞顾问对需求理解清晰，把握重点准确，方案具体，剖析深刻，极具实战性和可操作性。是一位具有颇高知名度和威望的实战专家顾问，在业界广受赞誉。
擅长管理领域
产品战略与规划、软件研发项目管理、IPD-CMMI体系构建、研发组织结构设计、质量及过程改进、研发人力资源管理、研发绩效管理、研发团队管理等。
核心课程
《产品战略与产品规划》、《从技术走向管理提升》、《中层管理者技能提升MTP高级课程》、《软件项目管理高级实务》、《卓越的产品管理高级实务》、《高效的产品经理高级实务》、《研发人员素养及职业规划》、《产品与研发创新与突破》、《产品需求管理与开发》、《研发绩效管理与激励高级实务》、《软件集成产品开发体系（IPD）》、《软件项目管理沙盘训练（Mini-project）》等。
部分培训及咨询客户
西门子、广电运通、创真软件、中国电信、东方网信、百富计算机、京信通信、卓望数码、步步高通信、、证通电子、同洲电子、顺洛电子、从兴电子、山东易创电子、深圳华普电子、思科（网迅）、松下•万宝、海尔电器、美的电器、许继集团、老板家电、麦博电器、顺章电器、麦博电器、小天鹅、工业及信息化产业部、杭州柏年、比亚迪股份、鲁西化工、杭州干部管理学院、浙江省企业技术创新协会、中铁电化、海洋王、元征科技、五菱汽车、鑫诺通讯、五菱柳机动力、吉阳自动化、通用五菱、长安汽车、理邦精密仪器、握奇数据、新国都、华菱、上海BCD、海康威视、荣事达、海格集团、浪潮通信等企业
 学员评价
 敬业、专业、详实
 系统性强、实用价值大、讲师水平高
 相见恨晚，受益匪浅
 感同身受，杨老师是我见过最贴近实际工作的实战派讲师