人力资源部总监、经理、专员；部门经理、主管;技术骨干、经理等

课程收获：
分析企业推行任职资格失败的原因，分享华为任职资格管理的最新动向。
通过培训，了解如何建立关键岗位人员的任职资格标准的方法和认证方法
通过培训，了解如何建立关键岗位人员双重晋升机制和长期激励机制的核心内容
通过培训，了解任职资格体系建立的步骤与成功经验。

课程背景
企业面对竞争激烈的人才市场，如何留住核心人才，设定关键岗位?
企业的业务迅速增长，关键人才跟不上企业发展的需求，如何通过任职资格标准实现有效牵引，加速人才成长？
面对激烈的市场竞争，如何让企业关键岗位人员像老板一样思考，抓住每一次产品创新的机会？
团队合作、知识积累、持续创新等企业战略如何转化为企业核心人员的实际行动？

课程大纲：
智慧的劳动力
创新——企业持续制胜的法宝
产品、运营与服务创新每时每刻都在发生，没有人会等你
企业创新对员工的要求
“让听得见炮声的人最有权（任正非）”
案例分析：IBM成功转型的背后
任职资格——企业创新基因
把任务变成机会，把机会变成任务
任职资格管理，明确员工创新的价值
任职资格管理，提高员工敬业度
案例分析：稻盛和夫的经营秘诀

3、 职业发展通道设计
从被动到主动,指引员工的发展方向
职业发展通道设计——双重晋升机制
企业战略与技术发展通道设计
关键人员职业发展指导原则
成长期、稳定期、实现期员工职业发展管理特点
案例分析：IBM公司职业发展通道

关键岗位人员的任职资格
1、 任职资格标准框架
任正非眼中的任职资格
任职资格标准的三个层次
任职资格标准的三个特征
任职资格标准的国际比较
2、技术能力标准
技术能力模型设计步骤
技术能力模型的设计原则
技术能力模型的设计方法一：过程分析法
技术能力模型的设计方法二：专家研讨法
技术能力模型的设计方法三： 战略演绎法
案例分析：售后服务能力模型与标准设计
3、 基础能力标准
知识、技能的结构设计
知识、技能的五级定义
素质模型设计
案例分析：研发员工的素质模型
4、任职资格测评工具与方法
技术能力测评三要素——观察、产品、证词
技术能力测评的工具一：MSF
技术能力测评的工具二： STAR
案例分析：生产技术能力测评工具
三、关键岗位人员的梯队建设
1、 关键人才梯队战略
IRB的责任
技术规划与产品规划
技术人才规划
关键人才的梯队建设
2、 梯队建设的组织保证
资源部门的责任
关键人才资源池模式
资源池管理委员会与秘书机构
委员会的人员组成
3、关键人才资源池的有效运作
　资源池入池管理
　资源池人才成长阶梯
　资源池人才学习资源库
　资源池出池管理
　案例分析：研发项目经理资源池

豆老师：深圳德为管理咨询有限公司总经理
中国任职资格管理的权威
英国职业资格高级督导官
华为公司原任职资格部部长（全面负责华为任职资格管理项目）
经验：作为管理专家，豆世红先生曾在华为技术、联想集团、联坤科技等国内著名高科技企业任职，担任过项目经理、产品总监、任职资格管理部部长、总经理等职务。具有十多年的大型企业产品管理、人力资源管理经验。在华为公司工作6年期间，长期与IBM、HAY、TOWER、英国文化部等国内外著名咨询机构合作。曾在国内一家知名管理咨询公司担任副总经理、资深顾问。
专长：豆世红先生不但为企业提供各种问题的解决方案和咨询报告，同时也作为一个优秀的培训老师，将其理论、方法、实践深入浅出地为客户提供培训。
与其他培训老师的区别是：豆老师并不局限在对企业管理实践的各种表象进行阐述，更重要的是体现在对系统设计工具的使用、思考问题的逻辑性、框架性、哲理性上，为学员提供思考和解决问题的帮助。在组织体系设计、人力资源管理、任职资格管理、研发管理、市场管理方面有独到的见解。
咨询项目实践：
豆老师在华为担任任职资格部部长期间：组织实施了华为任职资格体系、薪酬激励体系、绩效管理体系、素质模型等管理项目。
在担任资深顾问期间：成功主持了十多家企业涉及战略规划、组织设计、绩效管理、薪酬激励系统、任职资格体系、业务流程优化、市场体系规划、研发管理/IPD等方面的管理咨询项目。
曾为美的电器、大唐电信、华森建筑设计、辽宁联通、广东电信、鸿波信息、兴森快捷、金宏威实业、科达信息、中达电通、宝安集团、海洋王照明、深圳海亿达、深圳科士达、长安汽车、爱邦电器等数十家中外企业提供过顾问或培训服务。
擅长课程：《基于流程的职位设计与绩效管理》《任职资格管理与员加工加速成长》《管理人员职业化》《研发人员职业化》《秘书职业化》《员工职业发展通道设计与全面报酬策略》（注：以上课程均成功举办过公开课、内训）

小班制教学20人左右