课程详情
培训对象
总经理、总监、中高层管理干部、主管、核心骨干人员
培训收益
学习目标：
了解：团队的基本理念（包括团队的概念、要素、类型、角色、规范以及发展阶段）
了解：团队的建设方法（包括建设的途径、要素、关键）
了解：高绩效团队的管理
了解：团队的基本理念（包括团队的概念、要素、类型、角色、规范以及发展阶段）
了解：团队的建设方法（包括建设的途径、要素、关键）
了解：高绩效团队的管理
课程内容
作为管理者的您，是否也拥有一支像鹰雁一样的团队呢？
本课程从团队决策、领导核心、团队执行、团队激励、团队协作等方面阐述，帮您提高团队整体绩效，促进企业发展。在竞争激烈的今天，只有高绩效的团队才能发挥出最高的效能！
本课程从团队决策、领导核心、团队执行、团队激励、团队协作等方面阐述，帮您提高团队整体绩效，促进企业发展。在竞争激烈的今天，只有高绩效的团队才能发挥出最高的效能！
课程安排
高绩效团队管理
第一章 团队的基本理念
• 团队概述
• 1、什么是团队？
• 在非洲如果见到羚羊奔逃，那一定是狮子来了！如果见到狮子在躲避，那一定是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象纷纷逃命的壮观景象，那一定是——蚂蚁军团来了！
• 团队就是为了共同的愿景聚合在一起，承诺并遵守共同的规范，分担相应的责任和义务，为实现目标而持续不断的努力
• 团队的核心是团队精神，精神的核心是：奉献、协作、实干
• 您的团队是否出现了下面这些问题？
• 1、绩效下降，或者比预期的低。
• 2、出现抱怨、委屈的现象，士气较低。
• 3、出现成员间的矛盾和敌意，并逐渐增长。
• 4、对分配的任务很迷惑，不知道要做什么。
• 5、缺少明确的目标，或者缺少对目标的认同。
• 6、成员间有明显的冷漠倾向，彼此缺少兴趣和投入。
• 7、各种职能之间缺少协调，各成员之间缺乏信任。
• 8、交流减少，人们不愿意沟通，信息很少共享。
• 9、人们感觉好好工作也得不到奖励，或奖励不公平。
• 10、工作没有效率，在工作中有很多怠工现象。
• 2、团队的要素
• 任何一个团队都有五个基本要素，即目标、定位、职权、计划、人员。
• 目标：先有目标，后有团队，没有目标就是乌合之众。
• 定位：团队为什么而存在？团队对谁负责？
• 职权：团队的工作范围是什么？团队能够自主决策吗？
• 计划：团队成员分别做哪些工作？如何去做？
• 人员：选择什么样的成员？了解吗？心态能力如何？合适吗
• 3、团队的类型
• 斯蒂芬罗宾斯根据团队的存在目的、拥有自主权的大小，将团队分成三种类型：多功能型、问题解决型、自我管理型。
• 多功能型：由来自同一等级、不同工作领域的成员组成，目的是完成一项临时性的任务。
• 问题解决型：主要责任是通过调查研究拟出策略计划或执行计划，通常不具有较高的主导权。
• 自我管理型：真正独立自主的团队，不仅探讨问题如何解决，并且亲自执行问题解决的方案，并承担全部的责任。
• 4、团队的角色
• 5、团队的规范
• 规范就是团队成员共同遵守的行为标准。规范包括核心规范和边缘规范，核心规范是指团队的共同任务。
• 热炉法则
• 预先警告——有言在先、达成共识。该做什么，不该做什么；谁检查，谁负责；如何奖，如何罚；奖什么，罚什么等。
• 言出法随——不碰不烫，一碰就烫，碰哪烫哪。
• 一视同仁——谁碰烫谁，一律平等。
• 前后一致——每次都很烫，言行一致。
• 6、团队的发展阶段
• 形成阶段：团队任务是熟识团队成员，建立相互间的关系和信任，了解团队目标和团队界限。
• 震荡阶段：团队任务是创造团结和凝聚力，区分不同的角色，清楚团队成员的期望，增加责任感。
• 规范阶段：本阶段的主要矛盾是竞争领导角色和目标冲突，团队任务是控制冲突而不是压制或退缩。
• 运行阶段：团队面临不断的进步、革新、速度的挑战，团队任务是组织执行，培养超常的高绩效。
• 整休阶段：当任务完成或者有团队成员离开就进入整休期。
第二章 团队的建设方法
• 第一节 建设的途径
• 1、角色扮演法
• 人人都能不断进步，但没人能达到完美，团队可以通过不同角色的组合接近完美。团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领导者要学会用人之长，容人之短。
• 2、价值共识法
• 团队配合不能只依靠利益，更需要感情的沟通、精神的交流
• 3、任务导向法
• 根据任务的轻重缓急安排计划；根据人员的能力安排工作。
• 第二节 建设的要素
• 1、背景：行业、地域、环境等
• 2、目标：个人目标和团队目标，建设性冲突和破坏性冲突
• 3、团队规模：一般而言以2~15人为佳
• 4、角色多元化：八仙过海，各显其能
• 5、规范：顺从接受来自压力，主动接受来自积极
• 6、凝聚力：仿佛地心引力，凝聚力来自对承诺的引力
• 7、团队领导：领导包括正式领导和非正式领导
• 第三节 建设的关键
• 团队建设必须自己问自己的八个问题
• 1、我们是谁？
• 2、我们现在在哪儿？
• 3、我们将要到哪儿？
• 4、我们将如何到达哪儿？
• 5、我们的期望是什么？
• 6、我们可以得到或者需要那些支持？
• 7、我们的有效程度如何？
• 8、我们可以得到哪些回报？
第二章 高绩效团队的管理
• 第一节 团队领导
• 从团队管理者到团队领导者
• 管理者：给我上！领导者：跟我来！——身先士卒
• 管理者：我检查！领导者：看我的！——率先垂范
• 管理者：好好干！领导者：一起干！——同甘共苦
• 领导者的产生和领导力：吸引并且影响追随者的能力。
• 领导者新角色
• 作之君——设计师；作之亲——牧师；作之师——教练。
• 第二节 团队沟通
• 沟通的本意：沟通不是什么？沟通包括什么？撕纸游戏。
• 影响沟通的主要障碍：认知因素（语言）情绪因素（态度）
• 中国式沟通：九字真言（论关系、讲交情、看场合）、三大特点（以让为争、面子里子、效果效率）
• 沟通的目的：说明事物、表达感情、建立关系、引发行动
• 沟通三大步骤：1、和谁沟通？2、沟通什么？3、怎么沟通
• 沟通的主要方式：面对面沟通、书面沟通和声讯沟通
• 沟通的五字秘诀：听、问、说、看、心
• 第三节 团队学习
• 团队学习的真谛：反思、反馈和共享
• 团队学习的误区：团队学习不是大家在一起学习，而是知识的共享，你会的让我也会，我懂的让你也懂。
• 团队学习训练游戏：集体创作一个完整的有创意的故事。
• 第四节 有效授权
• 授权的意义与方法
• 提高执行效率
• 1、把不该自己做的事情；2、把自己没时间做的事情；3、把别人比自己做的好的事情；4、把不能充分发挥自己能力的事情——授权！
• 授权的步骤
• 1、选对人；2、界定内容及责任；3、告知流程；4、明确完成期限；5、有周期地检查。
• 第五节 团队激励
• 双因素理论：保健因素和激励因素。团队激励就是激励因素中的奖励和惩罚。
• 团队激励的标准：
• 1、有的放矢——了解团队成员的心理需求和工作动机
• 2、种瓜得瓜种豆得豆——公平原则（案例讨论）
• 团队激励的方式
• 1、目标激励。注意：个人与团队一致；难度适当；具体明确，最好定量；远近期相结合。2、奖惩激励（物质和精神）。3、领导行为激励。4、树立典型激励。
• 奖励激励常犯的十大错误
• 1、要有好结果，却去奖励那些看起来很忙工作最久的人。
• 2、要求工作的品质，却设下不合理的完工期限。
• 3、空谈忠诚度，却不提供保障，奖励那些威胁离职的员工
• 4、要求事情简单化，却奖励使事情复杂和制造麻烦的人。
• 5、希望和谐，却奖励那些最会抱怨且光说不做的人。
• 6、渴望对问题有治本的解决，却奖励治标的方法。
• 7、需要有创意的人，却责罚那些敢于特立独行的人。
• 8、嘴上说节俭，却增大预算来奖励那些把资源耗光的员工
• 9、要求团队合作，却奖励其中一人而牺牲其他人。
• 10、需要创新，却处罚未能成功的点子，奖励不犯错的人。
• 第六节 团队执行
• 执行型团队
• 团队是由个体组成的，团队是建立在机制上、理念上、个人独立的人格上的。
• 执行是价值链的传递，有独立的人格，才有团队的合格。
• 迈克尔戴尔：在每一个环节和每一个阶段，每一个人都一丝不苟，就是真正的团队执行！
• 没有职业化的员工，就没有执行型的团队。
• 执行团队的基因：我们要学会的是坚持原则，独立承担责任
第一章 团队的基本理念
• 团队概述
• 1、什么是团队？
• 在非洲如果见到羚羊奔逃，那一定是狮子来了！如果见到狮子在躲避，那一定是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象纷纷逃命的壮观景象，那一定是——蚂蚁军团来了！
• 团队就是为了共同的愿景聚合在一起，承诺并遵守共同的规范，分担相应的责任和义务，为实现目标而持续不断的努力
• 团队的核心是团队精神，精神的核心是：奉献、协作、实干
• 您的团队是否出现了下面这些问题？
• 1、绩效下降，或者比预期的低。
• 2、出现抱怨、委屈的现象，士气较低。
• 3、出现成员间的矛盾和敌意，并逐渐增长。
• 4、对分配的任务很迷惑，不知道要做什么。
• 5、缺少明确的目标，或者缺少对目标的认同。
• 6、成员间有明显的冷漠倾向，彼此缺少兴趣和投入。
• 7、各种职能之间缺少协调，各成员之间缺乏信任。
• 8、交流减少，人们不愿意沟通，信息很少共享。
• 9、人们感觉好好工作也得不到奖励，或奖励不公平。
• 10、工作没有效率，在工作中有很多怠工现象。
• 2、团队的要素
• 任何一个团队都有五个基本要素，即目标、定位、职权、计划、人员。
• 目标：先有目标，后有团队，没有目标就是乌合之众。
• 定位：团队为什么而存在？团队对谁负责？
• 职权：团队的工作范围是什么？团队能够自主决策吗？
• 计划：团队成员分别做哪些工作？如何去做？
• 人员：选择什么样的成员？了解吗？心态能力如何？合适吗
• 3、团队的类型
• 斯蒂芬罗宾斯根据团队的存在目的、拥有自主权的大小，将团队分成三种类型：多功能型、问题解决型、自我管理型。
• 多功能型：由来自同一等级、不同工作领域的成员组成，目的是完成一项临时性的任务。
• 问题解决型：主要责任是通过调查研究拟出策略计划或执行计划，通常不具有较高的主导权。
• 自我管理型：真正独立自主的团队，不仅探讨问题如何解决，并且亲自执行问题解决的方案，并承担全部的责任。
• 4、团队的角色
• 5、团队的规范
• 规范就是团队成员共同遵守的行为标准。规范包括核心规范和边缘规范，核心规范是指团队的共同任务。
• 热炉法则
• 预先警告——有言在先、达成共识。该做什么，不该做什么；谁检查，谁负责；如何奖，如何罚；奖什么，罚什么等。
• 言出法随——不碰不烫，一碰就烫，碰哪烫哪。
• 一视同仁——谁碰烫谁，一律平等。
• 前后一致——每次都很烫，言行一致。
• 6、团队的发展阶段
• 形成阶段：团队任务是熟识团队成员，建立相互间的关系和信任，了解团队目标和团队界限。
• 震荡阶段：团队任务是创造团结和凝聚力，区分不同的角色，清楚团队成员的期望，增加责任感。
• 规范阶段：本阶段的主要矛盾是竞争领导角色和目标冲突，团队任务是控制冲突而不是压制或退缩。
• 运行阶段：团队面临不断的进步、革新、速度的挑战，团队任务是组织执行，培养超常的高绩效。
• 整休阶段：当任务完成或者有团队成员离开就进入整休期。
第二章 团队的建设方法
• 第一节 建设的途径
• 1、角色扮演法
• 人人都能不断进步，但没人能达到完美，团队可以通过不同角色的组合接近完美。团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领导者要学会用人之长，容人之短。
• 2、价值共识法
• 团队配合不能只依靠利益，更需要感情的沟通、精神的交流
• 3、任务导向法
• 根据任务的轻重缓急安排计划；根据人员的能力安排工作。
• 第二节 建设的要素
• 1、背景：行业、地域、环境等
• 2、目标：个人目标和团队目标，建设性冲突和破坏性冲突
• 3、团队规模：一般而言以2~15人为佳
• 4、角色多元化：八仙过海，各显其能
• 5、规范：顺从接受来自压力，主动接受来自积极
• 6、凝聚力：仿佛地心引力，凝聚力来自对承诺的引力
• 7、团队领导：领导包括正式领导和非正式领导
• 第三节 建设的关键
• 团队建设必须自己问自己的八个问题
• 1、我们是谁？
• 2、我们现在在哪儿？
• 3、我们将要到哪儿？
• 4、我们将如何到达哪儿？
• 5、我们的期望是什么？
• 6、我们可以得到或者需要那些支持？
• 7、我们的有效程度如何？
• 8、我们可以得到哪些回报？
第二章 高绩效团队的管理
• 第一节 团队领导
• 从团队管理者到团队领导者
• 管理者：给我上！领导者：跟我来！——身先士卒
• 管理者：我检查！领导者：看我的！——率先垂范
• 管理者：好好干！领导者：一起干！——同甘共苦
• 领导者的产生和领导力：吸引并且影响追随者的能力。
• 领导者新角色
• 作之君——设计师；作之亲——牧师；作之师——教练。
• 第二节 团队沟通
• 沟通的本意：沟通不是什么？沟通包括什么？撕纸游戏。
• 影响沟通的主要障碍：认知因素（语言）情绪因素（态度）
• 中国式沟通：九字真言（论关系、讲交情、看场合）、三大特点（以让为争、面子里子、效果效率）
• 沟通的目的：说明事物、表达感情、建立关系、引发行动
• 沟通三大步骤：1、和谁沟通？2、沟通什么？3、怎么沟通
• 沟通的主要方式：面对面沟通、书面沟通和声讯沟通
• 沟通的五字秘诀：听、问、说、看、心
• 第三节 团队学习
• 团队学习的真谛：反思、反馈和共享
• 团队学习的误区：团队学习不是大家在一起学习，而是知识的共享，你会的让我也会，我懂的让你也懂。
• 团队学习训练游戏：集体创作一个完整的有创意的故事。
• 第四节 有效授权
• 授权的意义与方法
• 提高执行效率
• 1、把不该自己做的事情；2、把自己没时间做的事情；3、把别人比自己做的好的事情；4、把不能充分发挥自己能力的事情——授权！
• 授权的步骤
• 1、选对人；2、界定内容及责任；3、告知流程；4、明确完成期限；5、有周期地检查。
• 第五节 团队激励
• 双因素理论：保健因素和激励因素。团队激励就是激励因素中的奖励和惩罚。
• 团队激励的标准：
• 1、有的放矢——了解团队成员的心理需求和工作动机
• 2、种瓜得瓜种豆得豆——公平原则（案例讨论）
• 团队激励的方式
• 1、目标激励。注意：个人与团队一致；难度适当；具体明确，最好定量；远近期相结合。2、奖惩激励（物质和精神）。3、领导行为激励。4、树立典型激励。
• 奖励激励常犯的十大错误
• 1、要有好结果，却去奖励那些看起来很忙工作最久的人。
• 2、要求工作的品质，却设下不合理的完工期限。
• 3、空谈忠诚度，却不提供保障，奖励那些威胁离职的员工
• 4、要求事情简单化，却奖励使事情复杂和制造麻烦的人。
• 5、希望和谐，却奖励那些最会抱怨且光说不做的人。
• 6、渴望对问题有治本的解决，却奖励治标的方法。
• 7、需要有创意的人，却责罚那些敢于特立独行的人。
• 8、嘴上说节俭，却增大预算来奖励那些把资源耗光的员工
• 9、要求团队合作，却奖励其中一人而牺牲其他人。
• 10、需要创新，却处罚未能成功的点子，奖励不犯错的人。
• 第六节 团队执行
• 执行型团队
• 团队是由个体组成的，团队是建立在机制上、理念上、个人独立的人格上的。
• 执行是价值链的传递，有独立的人格，才有团队的合格。
• 迈克尔戴尔：在每一个环节和每一个阶段，每一个人都一丝不苟，就是真正的团队执行！
• 没有职业化的员工，就没有执行型的团队。
• 执行团队的基因：我们要学会的是坚持原则，独立承担责任
师资介绍
包军老师
核心头衔：企业文化管理师
美国南加州大学工商管理硕士（MBA）
青岛卓信企业管理咨询有限公司
高级培训师
所在城市：青岛
擅长领域：企业文化、团队建设、领导力、管理技能
职业履历：
兼任企业管理顾问，有丰富的培训和企业管理经验：
◎美国BTLS博恩崔西国际管理学院中国地区训练师
◎上海市组织部所属的职业经理进修学院客座教授
◎英国LOOL非凡团队中国地区授权讲师
授课风格
包老师先后成功服务过数十家大中型企业，专研学习型组织、企业文化、品牌管理、传统文化、佛教文化，凭借丰富的实战经验和广博的知识积累，形成了自己“睿智、幽默、灵动”的培训风格，其独具特色的培训课程赢得了企业与学员的高度评价，被誉为“集传统智慧与现代管理于一身的培训师”。
服务客户
海尔集团、海信实业公司、双星集团、山东筑港总公司、山东华欧集团、航天科工集团、日照供电局、烟台供电局、青岛农心食品公司、青岛外轮代理公司、青岛地方税务局、大有同人企业、欧美投资集团、恒丰银行、天使集团、神马集团、天津钢铁等企业，并先后在济南、青岛、临沂、日照、荷泽、重庆、西安、呼和浩特、郑州、太原等大中城市多次举办过大型公开课。
核心头衔：企业文化管理师
美国南加州大学工商管理硕士（MBA）
青岛卓信企业管理咨询有限公司
高级培训师
所在城市：青岛
擅长领域：企业文化、团队建设、领导力、管理技能
职业履历：
兼任企业管理顾问，有丰富的培训和企业管理经验：
◎美国BTLS博恩崔西国际管理学院中国地区训练师
◎上海市组织部所属的职业经理进修学院客座教授
◎英国LOOL非凡团队中国地区授权讲师
授课风格
包老师先后成功服务过数十家大中型企业，专研学习型组织、企业文化、品牌管理、传统文化、佛教文化，凭借丰富的实战经验和广博的知识积累，形成了自己“睿智、幽默、灵动”的培训风格，其独具特色的培训课程赢得了企业与学员的高度评价，被誉为“集传统智慧与现代管理于一身的培训师”。
服务客户
海尔集团、海信实业公司、双星集团、山东筑港总公司、山东华欧集团、航天科工集团、日照供电局、烟台供电局、青岛农心食品公司、青岛外轮代理公司、青岛地方税务局、大有同人企业、欧美投资集团、恒丰银行、天使集团、神马集团、天津钢铁等企业，并先后在济南、青岛、临沂、日照、荷泽、重庆、西安、呼和浩特、郑州、太原等大中城市多次举办过大型公开课。
其他信息
12000元/天（不含税）
