企业中高层管理者、各职能部门经理人、管理者、等企业中高阶主管（事实上很多中小型企业中阶主管和高阶主管是合二为一；）

☆ 从心态面提升中阶主管对其职位的认知与认同，提升其对管理职务的价值与贡献；
☆ 强化管理者掌握其管理范畴之职责与任务的了解并落实于工作中；
☆ 提升中阶主管对责任、职责、授权、计划力、领导力、思考力、规划力的了解。

第一部 管理的基础与角色认知
О 管理的四个层面及其整合
1、问题的解决与创造
2、管理的功能与目标
3、培育与启发
4、领导与团体的理解
О 管理的基本心态
1、达成的意愿
2、打破现状
3、理念——使命感
4、效率意识
5、原理与原则
6、科学的方法
7、健全的判断
8、有意识的管理
О 组织的原则
1、命令系统的统一（职务的确定）
2、控制的幅度
3、职务认识的整合（职务意识的形成）
4、授权（权限的获得）
О 基准的决定方法
1、选定应决定基准的工作
2、工作内容的分析
3、配合状况进行检讨
4、基准方案的制订
5、基准的实施
6、事后的确认

第二部 工作的改善
О 创造力的发挥
1、发挥想向力的方法
* 观点的转换
* 彻底追求原因及资讯的浓缩
* 比喻、模仿与联想之运用与组合
* 依椐不同观点进行核对及列举
2、建立和给予易于发挥想像力的状况
* 鼓励自由、从容、游戏及好奇心
* 保证压力（期限、目标与冲突等）
* 排除干扰，对特定主题集中思考
* 资讯及状况的共有
* 不同特质的体验、合适之时间范围及场所的动用
3、创造力开发技巧的学习及体验
4、消除力开发技巧的学习及体验
5、对部属的言词
“这很有意思，不妨试试！”
（激发创意的话）
О 职务分配的改善
作业表的制订
职务表的制订
职务分配表的制订
职务分配表的检讨及改善
职务充实的探讨
О 工作方法的改善
选择应改善的工作
分析与检讨现有方法
发挥创造力及改善方案的制订
工作岗位上新方法的采用

第三部 工作的管理
О 管理的循环
计划
命令
控制
协调
О 科学性计划的制订要领
使目的明确
掌握事实
针对事实做思考
制订计划方案
计划的决定
实施
事后的确认
О 理想的命令下达方法
利用自己的话
使之脉络一贯彻底充分了解目的
为不致误解须先取得彼此间的意见沟通
激发部属的关心意愿
“状况即是命令”
О 报告内容的听取要领
接纳正确语意
认真注意倾听
消除先入为主的偏见
事实与意见的区别
彻底掌握问题重点
О 自我控制的要领
使充分了解计划的目的、使命及任务
参与制订计划，采纳部属的意见
使中间及最后评估基准能与部属共同了解
实施时，给予部属自由裁量权
经常培育能力及责任感较高的部属
О 协调时的沟通要领
有十分的准备
给对方好感
留意倾听对方的想法及资讯
获得对方体谅
结论的方向、目的与原方案背离、意见对立时，须重新确定事实，整理各项意见以取得相互谅解
О 利用整合进行协调
对目的不要疏失
致力更高层的建立
彼此充分发表意见并相互进行检讨及评估
就双方的要求及意见进行分析及综合，以建立双方所希望的内容
预估对方的反应
避免理论化的倾向
能处于共同责任的立场
О 会议的运用
导入议题
引出意见
导出结论
归纳要点
О 会议的反省
如何推展议程
决议方式为何
对与会人员的选派、人数等是否适当、是否有以下不同的角度提出意见
气氛如何
讨论的经过及结论的评估

第四部 部属的培育
О 培育部属的责任
须具有最了解自己能力的立场
须具有最了解自己职务的立场
须具有对部属有领导能力的立场
须具有能决定部属期待目标，以及把工作与责任做分配的立场
须具有对部属工作结果担负有更重要之责任的立场
О 部属培育的管理
培育方针的制订及明示
必要培育事项的把握
培育计划方案的制订
培育计划的实施
实施的评估
成果的评估
协助及指导（必要时）
О 辅助学习的原则
消除障碍
唤起意愿
以学习者为中心的指导
实际和实践上的指导
五种感官的最大利用
活用成就感
反复持续
О 正确的起步
准备迎接
亲切接待
表示真诚的关心
说明工作内容
引介至相关人员
介绍相关人员
指导训练事项
勿忘追踪辅导
О 制定培育方针
须依据经营方针、部门方针及组织目标
形成任务执行上之问题的原因，是部属才能不足及态度不良所致
思索组织及部属对未来预估的技术革新、市场及社会机构与国际情势等变化因应能力
思索部属对工作岗位上的人员结构、制度、生产技术及士气等变化之因应能力
由部属自己的生涯规划及自我申告中得知
О 日常指导
示范
接触及指导
利用工作会议及小集团活动的场合
强化责任
给予特定的职务分配
给予特别的课题
考虑职务充实
О 积极的自我启发意愿
较少有拒绝反应或防卫机制而有积极学习的心态
吸收所有的经验，尤其以痛苦的经验作为自我成长的材料
有适当的自我认识（擅自、不擅长、特质及成长的可能性）
人生与命运皆为自己的责任，利用本身才能方可开创，切勿归咎别人与环境
须了解自己的才能，配合本身的意志与体质方能习得
自己须有明确的前程规划设计
О 部属才能的培育
发现并指示部属的可能发展前途
协助部属提升才能
提供部属发挥才能的空间
对部属自我启发的努力表示敬意与协助
对部属的晋升及自我提升意愿上的支持
给予成功的喜悦，及对成果的适当的评估
О 管理才能培育
透过关心及询问给予鼓励
使之掌握事实，提高分析能力
派往上级工作，培养自信心
给他监督人员的工作以了解人性
坚守责任，培养使命感与责任心
О 建立启发性的环境
经营部门及组织之环境均能与部属共有
明确表示组织目标、方针
养成各自启发的共同价值观
在自 我计划、命令、控制、评估的循环中要求解决问题
打破现状之精神的共有
塑造工作岗位全体的理想心态

第五部 人际关系
О 如何了解部属
了解部属也是人
注意行为的发生原因
掌握部属的需求（唤起部属需求）
了解部属的需求不满
强化需求不满的耐性
О 人的需求（五阶段的需求）
生理需求
安全与安定的需求
归属与爱的需求
自尊的需求
自我实现的需求
О 需求不满所产生的行为
找藉口（合理化）
逃避
攻击
补偿
升华
同一化
形式化
放弃
退缩
固执
О 需求不满的管理
对陷入需求不满之部属给予指导及协助，使之积极的行动
倾听
与部属共同了解原因
无害的发泄方法
培育弹性的思维方法
使之有勇往直前的自觉
强化需求不满的耐性，从旁协助（考虑个别差异）
拼除社会性的压力
为使体会使命感，分配较困难的工作
共同了解本人的周遭状况
追求独自解决的心态
表示鼓励、信赖及期待
利用管理者本身的耐性，进行积极性的行为示范
О 态度的特点
承受刺激的本能反应
不容易改变
带有感情成分
自己很难加以客观的观察
О 良好的态度的启发
针对原因采取措施
给予体验好的经验
依照部属的需求给予磨练
积极的倾听
О 积极倾听的要领
不采取批判、评价的态度、抱持宽容、理解的接纳心态
对对方的言词表面及潜在的两种意义要做全盘地了解
有时须特别了解其言词的深意后再行作答
留意言词以外的表现
表现出了解对方的神情，观察对方的反应
О 管理者的反应
向部属正确明示目标、状况、期待及任务
对部属的基准须具体，并相互了解
是否已达成培育部属的责任
与部属沟通，表示鼓励、信赖及期待
О 人事问题的处理
列举证椐
提出问题
探索原因
掌握核心原因
目的明确
决定适当的处理
进行处理
确认
О 团体的特质与运用
自然发生
三项特点
* 结构化
* 凝聚（力）
* 团体规范
* 团体的运用
* 了解行为的原因
* 掌握不成文规定及规范
* 明示共同的目的
* 管理者的行为须端正
* 要部属多参与
* 表示对个人的关心
* 状况共有的彻底沟通
О 良好环境（举例）
建立组织共识，且以部门间的连带关系为基础，配合意愿决问题
对于能对问题解决提供建议人员表示敬意，并适当授权
对体会环境变化的部属给予做决策的责任
对达成组织目标的职务须明确并相互尊重
经同舟共济的心态，对变化能有弹性的因应
有共同的评估标准
对组织的存绩及繁荣条件的心态基于现实立即做考量，并采取适当行为
为能因应环境变化要能建立组织并设定目标
自行负责决定自己的职务，并可对其结果达到能自我评估的成熟度
目标共有，并有自我计划、自我命令及自我控制等完整的功能

第六部 领导与管理的展开
О 领导的发挥
1、对领导的类型及特性的了解
* 委任型（放任型）
* 协谈型（温情型）
* 指示型（专制型）
* 相互交涉型（整合型）
2、因应状况的领导运用
* 因应部属的成熟度
* 因应组织之既有的环境及条件
* 因应组织之目标、工作及特质
* 因应领导者的特质及团体特性
О管理的展开
*管理的展开
*以更好的管理为目标

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