[内训课]营销咨询|人力资源咨询|薪酬绩效管理|战略规划

  • 课程编号:C0008862
  • 发布时间:2011-03-28
  • 浏览量:85,060
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培训对象

企业管理人员、财务、人力资源等

培训收益

(1)战略规划与管理
客户可能面临的问题:
•没有能够落地并指导企业发展的使命、愿景和核心价值观;
•企业发展缺乏方向感,没有长远的战略目标,走到哪儿算哪儿;
•多年的快速成长突然急剧下滑, 不能持续,遭遇业务瓶颈;
•老板一人独大, 高管团队对企业战略认识不一,甚至分歧严重;
•没有正式的战略规划流程, 缺乏明确的3-5年战略规划;
•战略决策随意性较大,缺乏科学的决策机制;
•对市场和竞争环境的认识和分析盲目,缺乏科学严谨的分析;
•盲目追逐市场热点,投资过度多元化,企业资源被过度分散;
•战略计划流于书面报告,没有明确的切实可行的战略目标;
•战略举措难以得到中高层的有力支持,也没有具体的行动计划等。

解决如何将领导者卓越的商业远见变为企业员工共同的价值追求的发展问题

我们的能力:
(1)系统透彻地分析公司现有业务与管理现状;
(2)全面分析并借鉴行业最佳业务实践与创新模式;
(3)借助业务数据模型,对业务发展进行模拟分析和敏感性风险评估;
(4)利用竞争分析模型对市场和竞争状况作全面客观的量化分析;
(5)确定公司的业务和地域范围,确定公司发展方向和战略目标;
(6)制定可供选择的发展战略及目标,编制3-5年战略规划报告;
(7)根据新的业务特点,优化和创新业务管理模式;
(8)制定合适且详实的战略实施计划和监督控制措施等。

(2)集团管控及治理结构
客户可能面临的问题:
•集团的中心定位缺失,沿用传统或单一企业的管控模式;
•下属分子公司众多,存在“控的过死”和“放的过宽”等情况;
•集团层面的管控资源严重不足,造成管理输出能力不足;
•集团管控的手段和方式缺乏,管控有形式没内容;
•集团管控缺少科学的评估和监控手段,管控效果无法估量;
•集团管控缺少对事业部和分公司形态的业务控制模式等。

制定集团化企业管理尺度把握及控制标准,解决一管就“死”、一放就“乱”的问题

我们的能力:
(1)协助建立集团业务计划和报告管理:对集团公司的业务经营计划的自上而下的层层分解,明确不同部门和岗位的责任和工作目标,同时把经济分析、业务报告、财务信息,例外事项等自下而上层层上交,形成集团管控、职责履行和信息交流的平台;
(2)协助建立集团全面预算管理:通过构建全面预算管理体系,将预测、规划、计划、预算、报告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致,确保集团管控的实效性;
(3)协助建立集团业绩考评管理:通过对战略性目标与举措的把握,对各个层次的战略要点、成果业绩实施综合考核与评价;
(4)协助建立集团风险管理和内控体系:通过风险战略、风险组织、内部控制、风险信息系统构成风险管理系统,通过提高各个子公司风险管理能力来促进集团整体风险可控性等。

(3)经营计划及预算管理
客户可能面临的问题:
•经营计划“空”而“散”,无法解决经营的实际问题;
•经营计划中对细节的考虑不全面,导致“可执行性”降低;
•经营目标的制定大多凭个人推断,欠缺量化根据,基本实现不了;
•企业制定出的目标机械地分到各区域,缺乏科学的目标分解方法;
•业务单元或职能部门目标与企业目标关联性不大,目标成为摆设等。

解决如何将战略目标变成切实可行的经营计划并确保其完成的问题

我们的能力:
(1)协助客户制定科学合理的经营计划管理体系;
(2)协助客户制定可执行的全面预算管理体系。

(四)运营优化
运营优化是企业持续发展的保障

我们的能力:
(1)运营环节涵盖客户和供应商;以流程的产出和顾客(包括内部顾客)为中心进行运营流程的重新设计,打破部门之间的界限;设计跨职能、跨部门的流程,保证顺畅;
(2)加强运营信息及数据的管理,提高运营管理效果综合效能;
(3)明确各级管理者在运营管理中的主导作用,将运营管理和绩效考核挂钩;
(4)通过流程的重组及优化,帮助客户适应残酷的市场、快速响应变化、满足客户要求,建立市场核心竞争优势。

(五)销售及市场管理
解决如何组建优秀营销团队,不断扩大市场份额,持续提升企业经营业绩的问题

我们的能力:
(1)目标市场选择和市场定位
(2)产品线和产品规划、渠道战略
(3)核心营销管理流程的设计和优化
(4)营销管理体系设计和优化
(5)销售组织类型选择和调整设计
(6)销售部门同产/研部门的关系界定
(7)销售部门及岗位的设置和职位说明书
(8)外地销售机构的设置和管控
(9)研销协调和产销协调
(10)销售业务流程的设计和优化
(11)营销人员薪酬体系设计和优化等
(12)销售网络设计和优化

(六)职位职责管理
定岗定责定编,提高职位管理效能

我们的能力:
(1)从客户战略目标出发,审视组织结构设置情况,综合分析业务流程, 明确各核心流目标,并在此基础上进行职位分析,划分职位族、夯实职位管理的基础,明确职位责任、目标、所需资格能力;
(2)采用科学的职位评估方法,对职位价值进行科学评估,确定职位内部价值与贡献;
(3)通过完整的职位管理体系为企业的员工甄选、培训、管理者发展、绩效管理、薪酬制定等管理工作提供有力依据。

(七)组织架构与流程管理
客户可能面临的问题:
•企业发展战略没有明确,企业核心流程和关键流程界定不清晰,没有把关键职能放在组织结构的中心地位;
•企业发展战略正在或已经调整,但是组织结构还在延用原来模式;
•企业部门管理者副职过多,造成企业组织结构纵向层次过细,企业机构臃肿、人浮于事、多头指挥、职责不清、协调关系过多;
•按照领导者的感觉或惯性思维设定组织结构,忽视客户、市场需求,过度强调组织自身因素;
•组织设置出现职责重复、多头管理的现象,造成组织效率低下;
•组织内各职能单元(部门)高度专业化,各司其职,部门间存在过多的关键管理界面,造成内部梗阻,协作成本居高不下;
•金字塔式的组织结构,使权力集中在高层,市场反应速度慢。

解决企业发展应该设置怎样的结构,目标应由哪些部门、哪些岗位实现以及员工应干什么以及如何干的问题

我们的能力:
(1)帮助客户按照战略发展的要求,以企业核心业务流程和管理流程以及关键职能为基础,设计、调整与优化组织结构以及与之相适应的权责体系;

(2)根据客户业务和管理特征,平衡集权与分权结构,在金字塔型组织结构和扁平化组织结构之间寻找最佳模式,以提升组织整体效率为优先目标;

(3)设计灵活的、客户导向的组织结构,从组织结构层面减少部门之间非必要的管理界面,缩短反应时间,降低协作成本,提高组织整体绩效。

(八)薪酬绩效管理
客户可能面临的问题:
•员工认为企业在空谈“公司收益和个人回报”、“价值创造和价值分配”之间的关系,却没有一个合理、系统的解决方案,造成企业信誉危机;
•企业领导难以回答以下问题:“我们薪酬政策的依据是什么,我们凭什么在付酬?”;
•国有企业、事业单位受薪酬制度限制,严格以岗位行政级别为薪酬基础,形式上的平均无法保障实质上公平性,解决这样的问题缺乏科学的依据;
•民营企业薪酬决策随意性强,领导靠拍脑袋决定不同岗位的工资,员工靠好的议价能力找老板谈判能获得高薪,人为因素过大,薪酬的激励效果不佳,企业领导者不知如何应对;
•平均主义造成企业内高级人才与初级员工的薪酬距离过小;员工收入差距不明显,年功工资造成内部不公平,薪酬制度缺乏激励效果;
•企业强调绩效、能力导向,但是缺乏考核基础,或者没有将绩效考核与薪酬有效挂钩,“干多干少一个样、干好干坏一个样”或者“考核成绩一个样,获得的奖励不一样,有的人加工资10%,有的人加20%”,奖励无法起到良好的激励作用;
•企业和员工在谈论薪酬时,只注重经济性和物质报酬,不注重非经济性报酬;
•企业薪酬水平在行业内处于中上游水平,付出很高的薪酬成本,但员工仍然感觉不满意、不公平,士气低下;
•企业在制定薪酬决策时,对市场和竞争对手薪酬数据了解很少,薪酬缺乏外部竞争力。

解决如何评价岗位价值大小并根据员工干好干坏给予回报多少的问题

我们的能力:
(1)我们的薪酬设计综合考虑企业业绩、岗位价值及个人贡献等多个影响因素,将企业发展与员工发展高度融合统一 ;
(2)为保证激励的有效性,我们还将通过激励因素调查,明确员工的激励点,全面激发员工工作热情,充分调动员工积极性,现实考虑企业人力成本,又吸引和稳定关键人才的目的;
(3)制订基于公司战略并以市场化为基础的薪酬政策,兼顾内部公平性和外部竞争性,通过将薪酬和绩效、能力挂钩,确保薪酬激励与业务发展的高度关联性;
(4)根据职位性质和人才的特殊性设定多种薪酬组合和激励形式,兼顾短期激励和中长期激励。

(九)高管中长期激励
客户可能面临的问题:
•关键员工被竞争对手挖角;
•中高层管理团队不稳定,短期激励难见成效;
•新旧中高管理层的利益冲突与矛盾;
•国有企业高管人员囿于行政级别和工资等级限制,不得不面对自身为企业创造的价值与回报严重失衡的现状;
•企业希望通过期权、股票的途径留住核心员工,但不知道在现行制度下如何操作。

解决如何留住核心人才,稳定管理团队,使之对贡献有激情,对回报有信心的问题

我们的能力:
(1)设计于企业发展战略以及员工长期贡献的股权激励体系;
(2)制定中长期激励政策,凝聚和稳定核心员工,提高其工作积极性和热情;
(3)设计合理的短期、中期、长期薪酬和奖励方案,实现责权力对等。

(十)人才甄选及招聘管理
客户可能面临的问题:
•企业在进行招聘时没有明确的标准,招聘具体岗位没有职位说明书做指引;
•企业很难在第一时间招聘到合适的人,招聘时间过长、成本过高;
•企业人才缺口非常大,高级管理人才、高级技术人才难以招到;
•招聘渠道过窄,企业急需用人的时候很难招聘到合适的员工;
•面试官不懂得如何对应聘人员进行结构化的面试,基本上以个人主观感觉决定面试结果;
•过于强调引进人才而忽略了内部人才的选拔和培养,也不清楚如何对员工进行提拔;
•引进人才的流失率非常高;
•试用人员离职率高,说明招聘过程有问题,可是又不知道问题究竟出在哪里。

解决如何辨别及引进优质人才,不断壮大优秀员工队伍的问题

我们的能力:
(1)明确符合公司发展愿景的组织和个人能力,实现与公司业务发展相一致的人力资本的增值;
(2)清晰界定各职位的任职者所必须具备的知识、技巧、素质和能力;
(3)确认合格的内外部应聘者,实现人岗匹配;
(4)根据员工能力发展情况进行人才甄选和提拔。

(十一)员工培训与发展
客户可能面临的问题:
•企业内部人才培养和成长速度过慢,无法满足企业快速发展的需要;
•企业投入大量人力、财力进行员工培训,可是企业和员工双方对培训效果都不满意;
•业务骨干被提拔成为管理人员之前或者上任之后,没有经过系统的管理知识和管理技能培训,上任后无所适从;
•企业高层对于人才重使用、轻培养,用人的拿来主义、实用主义思想,导致企业人力资源消耗大于增值,人员流失严重;
•培训年初有计划、有预算,可是业务忙起来就顾不上做培训了;
•人力资源部常常只是“培训计划”的统计者和培训工作的组织者,但是缺少对于培训需求的科学评估和判断,只能忙于培训的事务性工作,无法起到培训管理作用,经常成为培训效果欠佳的“替罪羊”,劳而无功;
•企业管理者认为,培训是对员工最大的福利,在这种观念下,认为安排谁去参加培训都是好事,而缺少对于培训需求的认真分析;
•培训课程的选择和设计,更多地依靠培训管理人员的经验和感觉,缺乏基于企业能力要求和员工能力培训方面的针对性分析;
•员工自我学习的愿望和动力不足,缺乏学习热情,将培训当成一种任务,导致培训效果欠佳;
•企业忽视对员工隐性知识进行挖掘、整理、存贮、传播;相同的错误重复发生,成功的经验没有总结,个人的优秀无法保证组织的优秀;
•培训归培训,知识管理归知识管理,知识共享和经验复制只是一句口号,缺乏制度保障。

更新员工的知识结构,开辟企业内职业发展道路,使员工能够跟随企业的发展不断进行自我提升

我们的能力:
(1)强调培训是为企业经营服务的,培训员工时强调“缺什么补什么”;
(2)强调员工不仅能掌握培训中的各类知识、技能,还能将其应用到实际工作中去,最终符合企业战略和文化的要求,并而实现组织目标;
(3)根据企业培训的指导思想、培训组织、培训形式、培训方式、培训讲师、培训需求、课程体系、培训费用、员工发展等等培训管理体系诸要素,分析和建立完整的培训体系;
(4)强调培训的直接目标是员工学以致用,学以致变;
(5)明确管理者培养下属的任务,全面展开岗位内培训、部门内培训、工作上培训;
(6)确保培训管理的有效性,提高企业人力资源综合水平和竞争能力。

(十二)能力及素质模型构建
我们的能力:
(1)建立符合公司战略目标的素质模型,以明确企业对各层级、各职位任职者的能力素质、专业知识等要求,为实现人岗匹配提供可衡量的客观标准;
(2)明确素质模型建设的策略、原则及主要管理制度与流程;
(3)明确素质模型与其他人力资源管理模块之间的关系,特别是将素质模型运用于培训、招聘、职业生涯规划、干部梯队建设、职位管理及人力资源规划等职能;
(4)做好对素质模型的维护准备工作。

(十三)员工职业生涯设计及管理
客户可能面临的问题:
•企业内部晋升只有“官道”,优秀的专业员工没有职业发展空间,造成专业技术人才流失;
•员工对自己的未来发展感觉迷茫,容易出现“疲劳”状态;
•企业为了留住技术人才或骨干员工,只能增加管理职位,而管理职位不能无限增加,只能以此缓解矛盾,不能彻底解决问题;
•上述原因增加的管理职位,并无与之相对应的管理职能和权限,反而增加了管理环节,造成内部沟通障碍;
•企业和员工双方面在对职业生涯规划的理解、认识方面存在很多差异之处,员工能力与企业要求不匹配,人才梯队建设迷失方向。

我们的能力:
(1)明确职业生涯规划策略,包括确定职业生涯规划的职位和人员类型,确定“明星”人才的定义与划分标准;确定职业生涯规划的周期等;
(2)综合考虑职业生涯规划与HR其他模块之间的衔接,特别是与绩效、能力素质、培训之间的关系;
(3)有意识地逐步建立有效的内部流动机制。

(十四)企业信息化建设
与国内著名软件开发商合作,合作建立了长期的战略合作伙伴关系。

我们的能力:
(1)实现企业管理数据集成和共享;
(2)提高管理和决策效率,使系统成为各级管理者有效的管理辅助工具 ;
(3)提升整个企业信息管理平台,实现企业管理各个模块互联和相互支持。

(十五)内部管理制度建设
企业有了制度,才能有章可循、有法可依。

我们的能力:
(1)明确制度建设的目的,即规范管理、提高效率;
(2)从企业的整体性出发,合理规划制度体系,完善制度层级,明晰制度接口,避免制度片面合理而整体性欠佳的问题;
(3)重点梳理企业级的管理制度,尤其是基本经营管理制度、财务管理制度、人事行政管理制度、采购管理制度等。

(十六)企业文化建设
您可能面临的问题:
任何企业都无法回避关于文化的最基本命题。文化中有两个问题值得我们深思:
为什么讲奉献的宗教,反而比讲赚钱的公司长寿?我们可以从这一问题中的回答中,思考公司的持续与利益的关系。决定组织命运的是人,而不是机器。组织生命的支撑点到底是什么?
为什么看不见,摸不着的上帝,能够指导人们的行为几千年,而企业的规章制度很快就落后于形势发展需要?我们可以通过对这一问题的回答,思考含糊的文化与明确的制度之间,到底是什么在决定着员工的行为?
追求基业长青,做百年老店,必须从企业文化这个最高层次的竞争来入手。

提炼企业发展过程中积淀下来的优秀文化基因,让文化在企业内部快速落地生根,从优秀到卓越,迈向基业长青

我们的能力:
(1)提炼企业发展过程中积淀下来的优秀文化基因和核心内涵,让文化在企业内部快速落地生根,从优秀到卓越,迈向基业长青;
(2)通过企业实际案例,详细阐述企业核心价值观及管理原则;
(3)将企业文化理念与企业管理理念有机结合;
(4)系统设计企业文化宣贯的方法并指导实施,保证企业文化落地。

(十七)企业常年顾问
客户可能面临的问题:
•企业方方面面的管理问题层出不穷,领导者没有精力或者在管理方面经验不足,难以对这些问题进行系统化的解决;
•整体管理基础薄弱,在短期内推行全面管理提升方案效果不佳;
•员工能力和素质跟不上现代管理的步伐,需要有导师手把手的传授经验,循序渐进的提升管理能力;
•将本企业发展中的核心优势不断提炼、复制、应用,保证企业的长期竞争优势。

引入决策高参及执行导师,解决企业不断完善管理体系及持续改进实施的问题

我们的能力:
美杰咨询与客户结成长期的战略性伙伴关系。派出优秀的行业专家,常年定期为企业提供营销、生产、HR管理工作的具体指导,帮助企业提出管理解决方案,并在实施过程中进行不间断的指导,保证企业管理的高水准,为企业长期发展奠定坚实的基础。

(十八)企业管理外包
我们的能力:
由我们直接负责客户企业委托的经营管理工作,如:营销管理、生产管理、人力资源管理及人事工作等,实现能够使企业管理工作更专业、更规范、更快捷,能降低相应成本的目标。

(十九)“CEO智囊团”
您可能面临的问题:
•为什么销售收入提高,利润反而降低了?
•为什么业务没有增长,成本反而增加了?
•单纯砍掉成本对于创造利润究竟有无助益?
•该怎样清除埋藏在管理过程中的大量隐形成本?
•到底谁应对企业的利润负责,如何实现企业价值的最大化?
•如何用经营数据提升经营效率,让数字去说话?

突破性提升经营绩效建立“横向到边、纵向到底”的管控流程及体系

我们的能力:
(1)通过“CEO智囊团”这个产品,我们帮助您将正确的组织架构、岗位和人员结合在一起,宏伟实施的商业计划,并将大胆的战略转化成卓越的成果。
(2)作为企业资源分配依据和业绩衡量标准的经营目标,为企业经营管理人员指明了方向。针对企业经营目标,寻找突破性解决方案是经营管理人员责无旁贷的使命,而只有通过合理设置组织结构、通畅高效的运营管理及各级员工的不懈努力才能实现。

(二十)“企业精算师”
您可能面临的问题:
多数企业都真切地感受到了管理中存在的问题,如年度经营目标难以实现、业务量下降或业务量增长困难、销售额增加利润率却下降、现金流紧张、原材料涨价、难以准时交货、人才缺口、人员积极性不高、缺乏热情、薪酬成本很高,员工不满意等诸多问题。

通过模型化、数字化的快速扫描诊断,直指经营管理的核心问题

我们的能力:
(1)多数企业都真切地感受到了管理中存在的问题,如年度经营目标难以实现、业务量下降或业务量增长困难、销售额增加利润率却下降、现金流紧张、原材料涨价、难以准时交货、人才缺口、人员积极性不高、缺乏热情、薪酬成本很高,员工不满意等诸多问题。面对这些问题,管理层的最大问题是如何拎出头绪,找到问题点,纲举目张。换行作为企业精算师,我们的责任是帮助企业在这些纷乱的问题中找出关键问题所在。

(2)我们将运用科学的诊断方法和步骤来确定企业可能面临的主要问题:
a. 创新业务模式,丰富营销渠道;
b. 设计组织结构以适应企业的目标;
c. 创新及管理研发体系,激活企业潜能;
d. 提升运营效率,实现向效率要效益的目标;
e. 建立绩效文化并将此文化融入到企业的日常管理中去;
f. 建立前瞻性薪酬战略,激励员工;
g. 发展一批有领导能力的干部团队,使他们能够领导组织应对变化。

(3)只有抓住这些主要问题,并做出变革,企业才可能成功。

(4)我们研发的《经营绩效“五性”分析模型》,从经济效益指标和客户满意度等运营管理最主要的输出效果入手,综合客户管理层意见,总体把握企业运营状况,找出主要制约因素和潜力之所在。

(二十一)最佳执行力导师
您可能面临的问题:
•战略仅停留在最高决策者层面,在高层间也未能有效沟通,员工更是对战略一无所知;
•战略明晰,但是缺乏有效的手段进行分解落实;
•绩效管理体系与战略相脱节,实际工作与战略脱节;
•各部门各自为战,缺乏整体观念,跨部门沟通不畅,战略执行壁垒重重;
•规模不断扩大,总部对分子公司的管理需要从财务管控向战略管控转变;
•资源配置与战略脱节,造成企业资源运营效率低下;
•希望把资源配置到战略领域,但是苦于没有链接工具。

设计战略务实运作的细节,将战略转化为具体的行动计划,并对其结果进行有效的测量,达成既定的战略目标。

我们的能力:
(1)企业 战略目标难以实现,内部对战略的质疑声很多,人员干劲不足,市场份额难以提升,企业整体竞争力下降,交货期延长,生产率降低,客户满意程度降低,员工犹如井底蛙,看不到行业趋势的改变,应用陈旧的信息技术和方法。

(2)企业的管理者具有一种总揽全局、深谋远虑的业务洞察力;不拘一格的突破性思维方式。设定目标,坚定不移的一一落实。雷厉风行、快速行动,勇挑重担、敢于承担风险。企业的员工拥行负起责任来完成任务的态度,对自己的工作保持荣誉感,对自己所属组织的工作感到自豪。

(二十二)创新管理学院
一流教练,一流员工,成就一流企业

•定制式课程:
通过培训需求调查,确定培训内容和重点,设计针对性教材,满足客户对培训的要求;

•多样化教学:
将美杰顾问丰富的管理咨询经验充分运用到管理培训中,提高培训课程的含金量;充分调动学员的积极性,强化学员的创新性和主动性,符合成人学习特点;角色互换、情境模拟、团队游戏式的知识传递,更有利于学员记忆并吸收;

•互动式参与:
知识于学员体验中,强调行为的再复制和知识点的实际应用。
基于丰富的管理咨询实践经验和精准的培训需求把握,美杰咨询将为您提供量身定制的管理培训课程,确保客户的培训投资获得满意的回报。

(二十三)企业文化缔造
您可能面临的问题:
任何企业都无法回避关于文化的最基本命题。文化中有两个问题值得我们深思:
为什么讲奉献的宗教,反而比讲赚钱的公司长寿?我们可以从这一问题中的回答中,思考公司的持续与利益的关系。决定组织命运的是人,而不是机器。组织生命的支撑点到底是什么?
为什么看不见,摸不着的上帝,能够指导人们的行为几千年,而企业的规章制度很快就落后于形势发展需要?我们可以通过对这一问题的回答,思考含糊的文化与明确的制度之间,到底是什么在决定着员工的行为?
追求基业长青,做百年老店,必须从企业文化这个最高层次的竞争来入手。

建立独有的,高效的、积极的、进取的文化体系,实现企业基业长青。

我们的能力及解决思路:
(1)一个社会只有法律规范没有道德文化是无法想法的。企业也一样,只有规章制度没有企业文化就无法健康发展,基业长青更是奢谈。
企业文化的实质就是企业适应不断变化的环境的能力和让这种能力延续发展的能力。
我们擅长提炼企业发展过程中积淀下来的优秀文化基因,充分考虑文化基因对人中的作用,采用科学有效的方法,构建企业文化。

(2)建立您独有的企业文化,并推广开来。让文化在企业内部快速落地生根,使您从优秀到卓越,迈向基业长青。

(二十四)管理诊断中心
战略规划评估:
我们提供的《战略规划评估调查》是一套科学的系统的战略评估问卷,目的是帮助企业了解自身战略规划的有效性,以便在多变的竞争环境中赢得优势、取得成功。
《战略规划评估调查》可用于以下方面:
•起草战略规划;
•评估现有的战略规划;
•考察公司的中期目标;
•评估部门目标是否与组织的核心战略目标一致;
•帮助组织成员理解组织战略。

领导能力评估:
(一)领导风格
我们提供的《领导风格调查》列出了领导者必须具备十六种特质。领导作用的发挥,需要多种维度的不同技能。评估当前优势、提出改进方案并付诸行动,才能将领导力最大效能的发挥。

(二)个人影响力
我们提供的《个人发展调查》能够全方位地考察个人在日常工作中对五种核心价值的应用效果,它关注一个人如何影响他所服务的人和组织,也就是“个人影响力”。我们将考察的五种核心价值为:
•尊重他人;
•全心全意为客户服务;
•绝对正直;
•创新;
•团队精神。

(三)领导优势
我们提供的《领导能力评估调查》帮助人们了解科学的领导风格及使用效果。我们将按照以下4个维度发现领导风格的优势及改进的空间:
•组织的愿景来自于人们之间的互动;
•必须有充分的信息来源以推动组织变革;
•某种程度的混乱无序在特定的时期对组织的发展来说可能是必要的;
•组织中的人际关系,造成人们之间的相互依赖和相互合作。

组织及人力资源诊断:
(一)组织有效性调查
我们提供的《组织有效性调查》将按照领导、流程、结构、员工四个层面和二十二个关联子系统进行分析,帮助管理者了解组织在领导、流程、结构、员工等层面的现状,辨别组织中必须鼓励的强项和必须克服的弱项并为对管理变革提供参考信息。

(二)人力资源有效性调查
我们提供的《人力资源有效性调查》将从人力资源管理理念、职位管理、招聘选拔、绩效管理、薪酬激励、培训发展以及服务流程等七个方面对组织的人力资源现状进行总体分析及评价,帮助企业发现目前在人力资源管理中具备的实际能力及差距,改进的方面及关键因素。

(三)满意度调查
我们提供的《员工满意度调查》能够帮助组织认识到存在于文化层面的员工满意度方面的问题,并在这些问题对组织产生负面影响之前将其解决。同时,调查结果也指明团队的优势、培训需求以及存在的挑战。

(四)激励因素调查
我们提供的《激励因素调查》帮助企业明确员工重视的那些与工作有关的原因,并从不同维度上对激励因素的需求差异进行比较。帮助各级管理者充分了解员工的激励点,将员工的激励点做为管理者日常工作改进中主要的关注点,提高工作效率并把握员工的激励因素变化,为管理者提供针对性的管理依据。

团队及员工发展诊断:
(一)驱动团队发展的价值观是什么?
在团队成员共同合作实施一个短期或进行长期合作之前,如果团队成员都能遵从相同的价值观,将会高效发挥团队的作用。 我们提供的《团队价值观评估》能够帮助确立团队成员是否已经准备充分在团队中工作。同时,本评估问卷还可以帮助找出合作过程中需要进行微调的某些方面,便于团队成员改进,提高团队效率。

(三)员工的工作价值观是什么?
我们提供的《工作价值观评估》可以帮助企业确保员工商业行为方式能够和组织的信念相一致,帮助企业关注员工的职业发展,明确员工自身的工作价值观,评估自身价值观与组织价值观的一致程度,保证员工价值观与组织价值观保持一致,避免由于两者的差距,使员工处于不满或受挫状态,提高他们的工作效率和信心。
《工作价值观评估》可用于以下方面:
•组织变革;
•个人职业发展指导;
•群体职业发展指导;
•个人评估,为单位内部的职业中心提供信息;
•招聘和优选;
•组织规划;
•换岗、职业咨询。
在招聘员工、成长发展、提高与组织的相容度的过程中,价值观的细化是一个非常重要的部分,帮助组织和个人达到既定目标。

(四)培训与发展项目的效果如何?
我们提供的《培训与发展项目调查》,能够帮助企业明确经理人员是否认为该项目能够取得成效,有助于实现组织目标,并向项目提供足够的支持,这是企业培训项目要获得成功的关键。
《培训与发展项目调查》可以用于以下方面:
•作为一种标杆,评估需要提高支持力度的特定努力、事件和活动;
•作为一种阶段性的评估工具,考察提升项目绩效的进展情况;
•作为一种有效讨论工具,让经理人员来讨论如何提高他们对培训与发展项目或组织发展项目的支持力度;
•一种有效的工具,用来比较不同管理人员,以确定哪些管理人员需要多加关注。

课程内容

营销咨询|人力资源咨询|薪酬绩效管理|战略规划

人力资源管理、市场营销、企业文化、招聘、培训、绩效考核等咨询服务领域

发布者简介 至顶端

美杰咨询是经政府批准进入高新科技园区的高端管理咨询服务商。我们的总部设在深圳,另在北京、上海、成都设...

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