[内训课]牛津版战略新思维

  • 课程编号:C0007705
  • 发布时间:2010-09-17
  • 浏览量:95,605
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培训对象

企业决策层,中高层

培训收益

东方实践与西方先进知识体系的紧密结合是本课程最大的特点。既不会落入依靠故事堆积、虚张声势来取悦受众的国内培训常见模式,也不是在纯粹的阐述理论和工具。《牛津战略新思维—解读成功密码》以清晰的战略思维体系,大量鲜活雄辩的商业案例,抽丝剥茧,为组织的决策者解读组织层面的多个核心决策点,配以简单实用的管理工具来解读成功的案例,以及极易出错的地方,给出一副清晰的战略决策脉络。

课程内容

简介
 好企业是如何成功的?成功企业是怎样继续发展的?
 战略决策本就是小概率成功事件,直觉在其中更重要吗?
 机会诱人而资源有限的时候,谁迁就谁?
 利润主要从哪里来,为什么新兴市场和新型行业更受青睐?
 全球经济二次会探底吗?使用哪种工具来分析,对你的影响在哪里?
 行业壁垒如何影响到企业的利润和波动,为什么大企业总习惯把房地产作为多元化的首选?
 吉利收购沃尔沃后竞争市场变化了吗?为什么无法快速移动?
 当今中国市场,是机会主义还是基于资源的战略思路更有市场?
 对99%企业来讲,百年老店是个神话,是误导,你没意识到吗?
如果你不能明确回答以上问题,说明你还不具备清晰的战略思维。
东方实践与西方先进知识体系的紧密结合是本课程最大的特点。既不会落入依靠故事堆积、虚张声势来取悦受众的国内培训常见模式,也不是在纯粹的阐述理论和工具。《牛津战略新思维—解读成功密码》以清晰的战略思维体系,大量鲜活雄辩的商业案例,抽丝剥茧,为组织的决策者解读组织层面的多个核心决策点,配以简单实用的管理工具来解读成功的案例,以及极易出错的地方,给出一副清晰的战略决策脉络。
也就是说,本课程有大量生动案例,但不仅讲述经验,更注重传授方法,能够有效应用到企业实际工作中;并协助学员建立起自己的知识体系,而不至于迷失在大量的经验案例中。
实践如此富多彩,世界上本就不存在一劳永逸,或者是一把钥匙开万把锁的理想方案存在。如何灵活运用课程提供的解决问题的方法和思路到不同的背景中,则是见仁见智的事情了,因此答案必然不同;这也正是牛津战略新思维课程的魅力所在。
课程对象
企业中高层决策者
课程时间
两天。
课程内容(PPT的题目摘录)

牛津战略新思维
--解密成功密码--
关于我自己
关于课程
我的位置
智者?--人类一思考,上帝就发笑!
所以尽量直指目标
牛津大学商学院的艰难诞生
谈论战略有意义吗?
简而言之,学战略就是为了搞明白
因此禅宗说
当然企业成功并不容易
1、战略
生活处处有战略,父母天天讲战略
战略关注有传承
战略的定义
战略决策最重要的素质(1)?
战略决策最重要的素质(2)?
战略决策最重要的素质(3)?
也许是它?(4)
成功决策本就是小概率事件
如果他们愿意告诉你成功的秘密
失败的主因无外乎这些方面
因为战略决策实在有难度
战略还分层次
1.1. 组织战略
几个案例:组织战略关注点
工具之一:波士顿矩阵
1.2. 竞争战略
工具之一:SWOT分析
几个案例:竞争战略关注点
1.3. 职能战略
工具之一:价值链分析
几个案例:职能战略关注点
廓清战略范畴的主要目的
2、战略解释了利润的三个来源
1)方向:利润的第一来源
所以这块利润是先天的
行业间的利润差异巨大
政治家们的学历背景
行业链条定位
盛大的产业布局
2)匹配:利润的第二来源
比如
“狗日的腾讯”事件
没学过战略的唐骏:狂妄的误区
3)执行力:利润第三来源
沃尔玛的执行能力
很少中国企业能把管理效率的利润赚到
总结:利润公式
3.选择机会就是在挑选财富
擅长把握宏观经济走势的江浙人
因此探讨战略首先要向外看
3.1 PEST分析
掌握基本的宏观经济规律(1)
掌握基本的宏观经济规律(2)
从TFP看行业吸引力
案例:何种“技术改进”带来新价值创造
掌握基本的宏观经济规律(3)
关于资本市场的故事
1)政治与法律要素分析
基本观点(1)
基本观点(2)
基本观点(3)
基本观点(4)
行业间收入差距达16倍
中国历代官民比例
公器私用,到底是为谁所用
全总要建工会:到底是为谁鼓与呼
黄光裕案的罪与冤
冯仑语录
参与分享大蛋糕的,都要有感激之情
2) 经济要素分析
基本分析(1)
基本分析(2)
基本分析(3)
中国经济跟国际金融危机绝缘?
中国建国后GDP变动情况
中国近年GDP总额与增长率
往年GDP与CPI的对比
近年CPI与PPI对比
切分另一块蛋糕的要感谢改革开放
经济会二次探底吗?
谢国忠:全球二次探底之忧(1)
谢国忠:全球二次探底之忧(2)
钟伟:中国暂无二次探底之忧
宣宇:中国经济二次探底风险已过
樊纲:全球经济绝不会二次探底(1)
樊纲:全球经济绝不会二次探底(2)
3) 社会与文化要素分析
基本分析(1)
基本分析(2)
500年的厨房 VS. 25年的住宅
狼、创新 VS. 羊、服从
感谢佛祖、上帝、、、
北京地铁
伦敦地铁
4) 技术要素分析
基本分析(1)
PC公司典型的利润率波动图
基本分析(2)
政府的研发投入远不够
3.2 行业分析
1)从筛选行业开始
你喜欢哪种活法?
进入/退出壁垒影响行业利润
水泥/钢铁行业利润增速波动特征
房地产行业利润波动特征
中国特色:鸟巢运营属于哪种模式?
这三种投资模式?
1998~2004年度欧洲市场私人股权投资年收益
壁垒可以改变,从而改变利润情况
行业壁垒模型的量化应用
赋予权重,得出计算公式
案例:如何选择新行业
进入壁垒数据参考
退出壁垒数据参考
试算结果
2)波士顿矩阵用来评价既有业务
给联想的业务绘图
矩阵成立的假设前提
市场份额与投资回报率相关联
市场份额与利润率的关系
给复星的业务绘图
波士顿矩阵过于简单化
3)GE/麦肯锡矩阵
改进的麦肯锡矩阵为筛选业务提供建议
再分析复星的业务组合
4)波特五力量模型描述业务的市场竞争状态
五要素的内容
可以分析具体业务的相对生存空间
为什么竞争激烈
为什么购买者的影响力大(1)
为什么购买者的影响力大(2)
如何降低新加入者的威胁
为什么存在替代威胁
为什么供应商的影响力大
为什么供应商的影响力大
或定性分析具体行业的市场空间
3.3 战略群组
关公战秦琼
战略群组分析要搞清楚一件事情
同处一个战略群组的才是直接对手
战略群组不是指定谁就算做靶子
战略群组分析五步法
参考的关键战略因素
案例:烟啤和青啤是否直接对手?
他们才是直接对手
如何突破流动障碍,进入新群组
综合分析:几个投资项目值得跟进吗
4. 从外部环境回到企业内部
故事:如何最大限度发挥资源的价值
最看不清的就是自己
秦为何能统一六国?
4.1 核心竞争力
关于核心竞争力的几个话题
什么东西算是核心竞争力?
买不来?
买不来?
个人能否成为企业的核心竞争力?
百年老店,长生不老?
核心竞争力有三个评判标准
1)能够直接创造利润的资源
王健林的商业地产核心竞争力
仰融造车项目的核心竞争力
2)互补的竞争力最难模仿,也更有价值
刘永行的商业帝国
华为,中国企业的楷模
3)竞争力的空间性
4)可摹仿性决定核心竞争力的时效
因此资源/竞争优势具有动态性
居危思进 VS. 居安思危
5)能够创造新的带来未来利润的能力
还要记住以下几点
核心竞争力 VS. 比较竞争优势
4.2 两种战略思路
青歌赛:原生态的混得最惨
1)什么叫机会主义
关于机会主义的惯性思维演绎
所以有千年第一职业经理人:吴起
股权投资:机会主义?
西部矿业
海普瑞
先发优势难得,无意得必然无意失
利用机会生存,依靠优势发展
江浙产业的问题
2)基于相对竞争优势的战略思维
相对资源优势的四个评估标准
贝祥:从大使到投行创始人
基于资源的战略思路
当资源成为包袱,而新竞争力未立
核心竞争力与比较竞争优势的和谐统一
3)战略规划并非线性
战略规划始终落后于环境变化
战略决策的本质就是战略变革!

课程安排

课程时间:两天

师资介绍

孙树杰 英国牛津大学工商管理硕士。曾任牛津大学商业校友会北京分会会长。
主讲《牛津战略新思维—解读成功密码》、牛津版《25项管理能力修炼》。在清华、北大、浙大、武大、中大等多所学校的总裁班、EMBA班授课。
出版两部战略方向的管理专著《牛津决策》、《牛津新战略教程》,多家国内商学院选作教材。在<经济观察报>、《财富》中文版、《中国经营报》等多家杂志、报纸,包括英文杂志开办专栏或发表近百篇管理文章, 曾担任《经济观察报》的特约评论员。
先后在北大方正集团、中国创投、怡海教育集团等多家企业担任总经理、副总裁等职务,合伙创办2家IT、管理咨询公司。曾创办并运作知行健管理顾问公司。

发布者简介 至顶端

主讲牛津版《新战略思维》,牛津版《25项管理能力修炼》。

联系方式 至顶端

    • 联系电话:0592-8269738
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