[内训课]侯岚房地产工程建设项目管理实践企业内训

  • 课程编号:C0004094
  • 发布时间:2009-07-21
  • 浏览量:116,827
  • 状态:发布中
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培训对象

房地产工程建设项目相关从业人员

培训收益

● 课程收益
房地产开发的早期,单纯经验管理、粗放管理或无管理,也可能偶尔成功;但今天通过提高公司的系统项目管理水平,才可以根本改善公司应对恶劣市场环境的能力,持续提高公司绩效、提高品牌竞争力;通过本课程项目过程的实战模拟演练和分析,学员可以获得以下收益:
有机会体验如何将项目管理的系统理论、方法与工具,运用于具体房地产开发建设过程;
培养科学项目管理思想,建立科学项目管理意识,改变传统粗放的经验管理现状;
认识房地产开发建设项目的生命周期和过程规律;
基本掌握房地产开发建设项目的科学计划方法和绩效考核方法;
有效的管理和控制房地产开发建设项目的成本和进度;
有效的管理和控制过程变更及系统风险;
有效的管理和协调承包商及其他利害关系人;
有效的管理和协调项目团队;
课堂实战模拟演练的成果,可以作为今后实际项目管理工作的基础模板。

课程内容

课程前言
曾几何时,中国大地上,无论什么人,只要有地或者有钱,就可以从事房地产开发;也无论有没有出色的管理或设计,只要盖出楼,就一定卖的出去。似乎房地产业可以永远轻松的点“土”成金。
可是当席卷全球的经济危机来袭时,当政府、市场和消费者都一天天趋于成熟理性时,我们是否应回过头看看,还有哪些以往被我们忽视的利润正从自己手边悄悄的流失?改变外部环境,是可以做的事,却不是每个企业一定可以做到的事;但是,为了赢得市场,持续提高企业绩效,每个企业、每个从业者都可以做到改变自我,完善自我,创新自我。

作为房地产开发企业,你是否曾经遇到如下问题?
开发利润不断下降;
规划设计水平难以提高;楼盘推出后,市场反应远低于预测;
同时几个楼盘开工时,资金、人员的调度和进度的控制都很困难;
个别人说了算,大多数人盲从;许多事不知谁负责,一件事许多人负责;
没有计划,只有个别人的指示;有计划,但不按计划做,也不按计划考核;
工作没有规范,既可以这样做,也可以那样做;
具体问题长时间议而不决,各部门互相推诿或争权;
上级抱怨下级做事无用,下级抱怨上级管理无能;
对承包商只有发包,没有管理,表面合作,实际配合不良;
项目完工时,许多资料找不到,许多事不知是怎么做的;

课程安排

● 课程内容
第一单元
房地产开发建设项目管理概论——项目管理为我们带来什么?
项目管理是一个面对过程的系统管理思想、管理工具,可以有效解决几乎所有项目中涉及的各种过程问题。当我们俯瞰房地产开发全过程,可以发现,房地产开发过程就是一个复杂的系统项目,具有典型项目所应具有的所有特征,在其生命周期中,存在的各类问题都可以利用项目管理有效解决,国内外许多房地产开发企业也因为应用项目管理,早已取得显著的经营绩效。
1、 项目的概念和项目管理特性;
2、 项目生命周期特性及其管理;
3、 项目的过程管理规律;
4、 项目管理方法论的主要内容和管理工具:
4.1 看似矛盾的管理目标;
4.2 系统统一的保障措施和手段;
4.3 主要的项目管理工具
5、 房地产开发传统盈利来源
6、 房地产开发的政策和法律约束/最新房地产开发法律、法规、政策介绍
课程讨论:目前形势下,房地产开发过程盈利分析和我们的困惑

第二单元
典型房地产开发案例模拟研讨:
案例:
公司决定在杭州开发商品住宅小区,征地和规划设计已完成(详见有关文件),要求立即开始项目建设。项目总建面40万方,工程概算4.8亿元,21层框架结构,含水、电、绿化、智能系统,不含精装修,总工期27个月,2009年6月1日开工。
做法:
所有参训人员组建虚拟团队,在项目经理的带领下,分别展开项目施工,案例练习的每一步都将在讲师的引导下,实施讨论和点评。
项目启动——万丈高楼平地起,或许是失败的开始?
房地产开发要经历许多过程和阶段,其中的每一步都是一个典型项目,任何一步的失败,都足以使你轻易得到的资金和土地,同样轻易的化为乌有,而这些可能的失败,每一步都可以通过实施项目管理而规避。
◇ 项目实施决策机制与项目经理的选择和授权
◇ 项目团队功能分析与结构设计
◇ 项目利害关系人识别与分析
案例练习讨论一:项目WBS初步分析,甲乙方WBS的差别
案例练习讨论二:定义团队角色和职责
案例练习讨论三:主要利害关系人分类列表,并确定沟通原则

第三单元
项目计划编制——想好再做?边想边做?还是不想就做?
以掌握特殊资源即可做房地产的个体户行为、短期行为为特征的卖方市场时代正在过去,代之以集团经营和规模竞争,运营中的粗放和随意,将导致必然失败。
◇ 工程监理公司的权责认识和设计
◇ 开发商与承包商的工作界面分析
◇ 成本估算与预算
◇ 项目进度计划五步法
◇ 项目信息沟通系统与项目文件管理
案例练习讨论四:项目风险的系统识别、影响分析和应对
案例练习讨论五:关键路径法CPM、关键链法CCM和网络图
案例练习讨论六:WBS更新及项目进度计划

第四单元
项目实施与过程监控——这里是不是项目经理唯一关注的地方?
尽管项目实施过程是项目中历时最长,耗费资源最多的过程,但却不一定是项目经理最繁忙的时候。项目经理这时主要该做些什么?
◇ 实施阶段项目经理的管理风格和项目绩效
◇ 项目变更管理的原则和方法
◇ 工程合同管理三步曲
◇ 承包商合同执行绩效的监控和工程结算管理
◇ 利用EVM,预测和监督工期、预算等项目绩效,实施系统控制
案例练习讨论七:承包商合同执行绩效的监控内容
案例练习讨论八:项目资金和项目资源的动态综合分析
案例练习讨论九:项目进度和项目资源的动态综合分析

第五单元
项目收尾——真的不重要吗?
大楼立起来了,队伍逐渐退场,销售也不错,但大多数楼盘的矛盾和冲突不是减少,而是更多了,虎头蛇尾好像是正常的。项目应该怎样结束?
◇ 竣工验收和项目移交
◇ 竣工验收阶段及其常见冲突及处理
◇ 管理收尾的价值
◇ 管理收尾的主要工作
案例练习讨论十:合同收尾工作清单
案例练习讨论十一:管理收尾工作清单

师资介绍

培训师简介 侯岚
PMP,高级工程师,经济学硕士,中国地质大学特聘教授,项目管理者联盟高级顾问,德创赛思工程项目管理有限公司总经理。
先后在国有大型成套设备公司担任产品工艺工程师、车间主任、技术科长,熟悉成套工艺装备改造和引进过程管理,具有深厚的工程技术背景,并先后赴英国BEAVER机床公司、澳大利亚BHP公司工作。
93年起先后担任国际贸易公司总经理和房地产公司总经理,成功组织多个亿元级项目全过程实施,具有丰富的跨行业管理经验,对工程中的甲乙双方都有深刻理解,善于分别站在甲乙双方的角度,审视对具体项目的精细化管理。
2002年开始专业从事现代项目管理咨询、培训,开发实施的专业课程有:中国电信ICT项目管理、制造工程项目管理,建设工程项目管理等;
实施咨询和培训的部分行业客户有:阿尔斯通工程公司、浙江电信、新疆电信、烽火通信、西门子(中国)公司、华为技术公司、湖北移动公司、MOTOROLA武汉分公司、神龙汽车公司、凯迪电力股份公司、赢创德固赛(中国)公司、中南电力设计院、三江航天集团、华明集团、中石油成都燃气设计院、香港沿海地产集团、香港新世界集团、川崎船用机械公司、蒂森克虏伯公司、江西诚达工程咨询公司、江苏省交通科学研究院、湖南省常德电力勘测设计院、河北东方电力股份公司、沈阳精诚建设项目管理公司、中国水电工程九局、中铁工程十一局等。

其他信息

德创项目管理 http://www.ticsky.com
讲师博客: http://ticsky.blog.163.com/
电话:13810437138 13971642275
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侯岚老师具有管理多家公司和项目的成功经历,结合自己亲历的项目实践,独立开发并实施了许多有深度的案例课程,所有课程均以现代项目管理理论为基础,紧密结合培...

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