[公开课]华为的人力资源管理与企业人才机制

  • 课程编号:C0000380
  • 发布时间:2008-08-13
  • 浏览量:116,909
  • 状态:发布中
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  • 课程时长: 0小时
  • 所属领域: 人力资源 
  • 课程提供方:海纳管理咨询有限公司
  • 开课时间: 2008-08-23 至 2008-08-25(已过期)
  • 开课地点: [杭州]杭州

课程详情至顶端

培训对象

培训收益

如何实现从“人事管理”向“人力资源管理”转变?
为什么企业招聘的员工,常常不符合工作要求?
为什么部门、员工之间经常相互“扯皮”?
为什么多数员工不愿意接受“考核/评估”?
如何处理不同部门考核尺度的差异?
如何考核非“量化”的指标?
如何建立关键业绩指标(KPI)系统?
如何对研发团队进行考核?
如何减少考核中人为因素的影响?
绩效面谈应重点关注哪三类人?
如何将绩效结果与薪酬体系配套?
如何处理内部公平与外部竞争的矛盾?
如何处理市场薪资变化对薪酬体系的冲击?
如何在岗位工资带宽中确定个人工资?
如何确定浮动薪酬占总收入的比例?
中国企业现实环境中,如何实现长效激励?

课程内容

从财务增值到人力资本增值
案例:从平衡记分卡看人力资本的价值体现
案例:优秀员工离职的成本分析
案例:企业培训的投资回报率分析
案例:华为、联想的人力资源价值链分析
组织设计与岗位分析
企业组织设计的原则
工作分析与岗位说明书
岗位价值评估
案例:由业务流程分析构建高效的组织体系
案例:为什么岗位说明书会形同虚设?
案例:工作分析难点解析
案例:企业典型岗位价值评估演练
任职资格管理
建立任职资格体系的三大作用
职业发展通道设计
任职资格标准的设计
任职资格等级的认证
案例:华为的五级双通道
案例:任职资格与竞聘上岗/干部梯队建设
案例:任职资格与员工队伍的职业化
案例:任职资格与能力薪酬体系
案例:任职资格与培训体系建设
绩效管理
考核评价“标尺”的确定
“量化”的神话——非“量化”指标的考核
考核责任主体的选择,究竟该由谁来考核?
KPI绩效目标体系设计中的三大疑难问题
跨部门团队的考核模式
绩效面谈的六个要点
考核结果与薪酬分配的对接
案例:华为研发团队考核指标库
案例:IBM跨部门项目团队考核管理办法
案例:韦尔奇的“活力曲线”
薪酬管理
基于公司战略的工资策略的确定
薪酬体系设计的基本步骤
关键员工的薪酬体系设计
固定薪酬设计
浮动薪酬设计
长效激励设计
案例:GE、IBM、华为的全面薪酬方案
案例:华为的“虚拟利润法”
案例:七种常用的长效激励模式及其利弊分析
案例:华为等非上市公司长效激励模式分析
案例:万科、中兴等上市公司长效激励模式

课程安排

【参观考察】 杭州娃哈哈 生产现场 + 企业文化

师资介绍

吴建国 《华为的世界》作者(2007年畅销书, 2个月销量突破10万册)

¤ 任职华为技术有限公司(1996~2002年),历任人力资源副总裁、产品策略总监、公司总裁助理

发布者简介 至顶端

海纳管理培训成立于2002年,致力于为企业提供专业的管理培训服务,协助企业提高员工技能、运营效率和组织绩...

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  • 济南

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