[公开课]产品管理高级实务

  • 课程编号:C0003535
  • 发布时间:2009-06-09
  • 浏览量:116,370
  • 状态:发布中
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  • 智库优惠价:3200(请说明来自智库培训,以获得此优惠价)
  • 市场价格:3200(为您节省了0元)
  • 课程时长: 12小时
  • 所属领域: 其它 
  • 课程提供方:中国企业培训网
  • 开课时间: 2009-07-31 至 2009-08-01(已过期)
  • 开课地点: [上海]上海

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培训对象

总经理、产品(线)总监、产品(线)经理、研发总监、研发经理、项目经理、企管人员等

培训收益

【课程收益】
●了解产品管理的内涵和关键成功因素
●了解中国企业在产品管理中的典型问题,并找到解决的思路
●掌握基于IPD(集成产品开发)的产品管理体系整体架构、思想和方法论
●掌握如何建立产品线管理模式和组织架构、如何履行产品经理的职责
●了解产品战略的真实内涵和形成高质量产品战略的关健因素
●学习市场管理及产品规划的流程和方法
●学习产品开发管理的流程和方法
●学习产品生命周期管理的流程及方法
●产品经理如何管理和协调产品管理团队(PMT、PDT、LMT)
●学习领先企业在产品管理方面的实践经验

课程内容

产品管理高级实务(上海,7月31日-8月1日)
【培训日期】2009年7月31日-8月1日(两天)
【培训地点】上海
【备注说明】本培训班全年循环开课,如有需求,欢迎来电咨询!

【课程背景】
随着企业产品线和产品种类的不断增多,引入产品管理模式已经势在必行。然而,我们经常看到的情形是:只有老总一个人真正关注产品的市场成功;由于各部门各自为政,横向的产品管理流程打不通;产品经理无法发挥产品管理的责任,名存实亡;缺乏跨部门团队运作机制,无法快速响应市场;产品上市后缺乏生命周期管理,产品无法持续改进,营销推广乏力;缺乏专业的分析方法和工具……最终表现为企业产品多元化发展的组织及流程能力不足,企业发展受限。
有关产品管理的书籍不少,但大多停留在理论方法层面,缺乏具体的模式可以借鉴。集成产品开发(IPD)模式贯穿了端到端的产品全生命周期流程,包括产品战略流程、市场管理流程、产品开发流程、产品生命周期管理流程,实质是一套产品管理体系。所以,如何基于IPD体系和方法,建立行之有效的产品管理体系,并在各项具体工作中进行落实,是企业面临的迫切课题。

【课程特点】
●体系化:企业产品管理之所以难以见效,产品经理之所以无法发挥作用,关键是缺乏有效的产品管理体系。本课程关注从理念、策略、结构、流程、方法、人员等各层面如何系统性地建立产品管理体系。
●针对性:当今的中国企业正面临着从机会牵引到战略牵引、从产品驱动向市场驱动的转型,本课程强调产品管理必须服务于这种转型,并依此为出发点进行展开。针对产品经理和产品管理矩阵结构难以运行的难题,本课程提出了行之有效的解决方案。
●丰富的案例:课程提供了通信、电子、软件、机电、电源、汽车等各个行业的相关案例,通过案例使学员深入理解产品管理的要点。
●实践经验分享:以讲师20年产品研发、产品管理、高层管理、研发咨询、人力资源咨询实践经验为依托,结合国内外先进企业的研发经验,课程具有突出的现实性和实战性。

课程安排

【课程大纲】
一、产品管理的现状及问题
本单元学习目标:了解中国企业产品管理的现状及典型问题,明确改进方向
1)产品管理的概念
2)中国产品管理的现状
●新的产品线发育不良
●拳头产品少
●产品缺乏鲜明的定位及特色
●产品经理作用有限
●产品管理模式没有有效运行
3)中国企业产品管理的典型问题
●以产品为中心,而不是以市场为中心
●只有老总对产品成功负责,产品决策过度依赖老总
●产品战略不清晰,产品领域过度多元化
●缺乏前瞻性的、主动的产品规划,产品立项被动响应需求和竞争
●产品开发周期长,质量不稳定
●产品上市环节比较薄弱
●缺乏产品生命周期管理
●广告投入效果比较差
●产品经理难以有效履行产品管理的职责
●矩阵化组织和流程无法有效运行
4)研讨:贵公司在产品管理方面的突出问题是什么?

二、产品管理体系整体框架
本单元学习目标:整体把握产品管理体系,理解产品管理的核心思想
1)产品管理整体框架
●产品战略层次
●产品规划层次
●产品开发层次
●产品运营层次
●支撑性职能层次
2)基于IPD的产品管理模式
●产品全生命周期流程:产品战略流程、市场管理流程、产品/技术开发流程、生命周期流程
●跨职能团队:IPMT(集成组合管理团队)、PMT(组合管理团队)、PDT(产品开发团队)、TDT(技术/平台开发团队)、LMT(生命周期管理团队)
●支撑性的子流程体系
●基于KPI体系的绩效管理
●IPD工具(业务、技术)
3)产品管理的核心思想
●投资驱动
●以市场为中心
●产品线
●平台化
●团队协同
●并行开发
●集成营销
●能力中心
●职业化人才梯队
4)集成产品管理的方法论
●投资组合方法论
●需求开发及管理方法论
●产品线管理方法论
●异步开发方法论
●结构化并行流程方法论
●项目和管道管理方法论
●跨部门团队方法论
●集成营销传播(IMC)方法论
●职业化人才梯队培养方法论

三、产品战略
本单元学习目标:了解产品战略的概念,对如何“做正确的事情”建立全局思路
1)公司战略和产品战略的关系
●企业战略的概念和要素
●企业战略规划流程
●产品战略框架
●公司战略与产品战略的关系
2)产品战略的层次划分——产品战略“金字塔”
●使命层次:核心战略愿景
●战略层次:产品线战略和产品平台战略
●规划层次:产品线规划和产品平台规划
●执行层次:产品开发、技术开发、生命周期管理
3)如何确定核心战略愿景
●核心战略愿景的概念、意义
●案例:华为的核心战略愿景
●案例:迈瑞如何提炼核心战略愿景
●案例:APPLE的核心战略愿景
4)产品线战略
●产品线选择战略
●产品线的业务模式设计
●案例分析:几家企业的业务模式比较
5)产品平台战略及规划的方法、步骤、示例
●产品平台的概念
●示例:数据通信产品线的产品平台
●示例:计费系统的产品平台
●示例:吸油烟机的产品平台
●产品平台战略规划的方法、步骤
●产品平台整合及梳理
●下一代产品平台战略
●衍生产品平台战略
●新产品线的产品平台战略

四、市场管理及产品规划
本单元学习目标:理解如何以市场为中心,而不是以产品为中心制定产品规划,掌握市场管理及产品规划的系统方法,尤其是如何进行市场分析、市场细分、制定业务计划和产品路标规划。
1)市场管理(MM)及产品规划的概念
●市场管理的定义
●市场管理的使命
●市场管理是一套系统化的方法
●市场管理是一个闭环的流程
●产品线、产品族、产品包与细分市场的关系
●产品线规划的内容及层次划分(示例)
2)市场管理(MM)的职责落实
●国内企业市场管理职责落实的四个阶段:老板拍脑袋、集体拍脑袋、成立规划部门、跨部门团队(PMT)
3)组合管理团队(PMT)的角色划分
●PMT Leader
●竞争/客户情报角色
●市场细分角色
●需求角色
●产品/解决方案角色
●技术角色
●营销/渠道角色
●合作伙伴角色
●财务角色
●其他角色
4)产品经理与PMT的关系
5)理解市场——洞察市场
●明确产品线使命、愿景/目标
●信息收集及分析——环境、竞争、市场、自身:PEST分析、竞争结构分析和竞争对手分析、市场分析、行业分析、客户分析、客户$APPEALS分析(8个维度的说明、示例、差距分析、应用等)
●自身的优势与劣势分析
●SWOT分析
●描绘市场地图
●业务设计评估
6)市场细分——对市场进行划分
●市场细分考虑的三个维度——谁购买、购买什么、为什么购买
●细分市场的七步法:明确细分目的和细分框架、按照合适的维度划分“谁购买?”、在这个市场上可以“购买什么?”、形成可能的组合“谁购买了什么”、明确“为什么购买?”、从三维立体组合中初选出10-12个细分市场,必要时对以上步骤进行重复、对初选的细分市场进行验证,剔除不必要的细分市场
●整理细分市场描述表
7)组合分析——选择目标市场
●对备选细分市场进行SPAN(战略地位)分析:市场吸引力的评价、竞争地位评价、输出SPAN分析表格和图形(泡泡图)
●对备选市场进行FAN(财务)分析
●结合产品线目标进行组合分析
●选出目标细分市场
●更新细分市场描述表
●对目标市场进行SWOT分析
8)制定细分市场业务策略及计划
(1)确定细分市场财务目标和增长策略
●产品线财务目标假设
●收入和利润目标的差距分析
●每个细分市场的增长策略分析(ANSOFF分析)
●是否弥补了差距?如果没有重复上两个步骤,尽量不要调整产品线目标
●输出未来3年的ANSOFF增长策略表
●输出未来3年的细分市场目标和增长策略表
(2)制定每个细分市场的业务计划
●对细分市场的有关信息进行整理和归纳
●确定细分市场的战略目标
●确定细分市场的价值定位
●按照业务计划的6要素(产品包、定价/条款、集成营销传播、销售渠道、定单履行、服务支持)制定每个细分市场的业务计划
9)整合及优化业务计划——制定产品线规划
●将各细分市场的业务计划整合为产品线业务计划
●根据产品包策略识别潜在项目
●对潜在项目进行组合分析(PDC),输出经过筛选和排序后的项目清单
10)管理业务计划并评估绩效——执行及监控
●制定产品包业务计划
●制定项目任务书(Charter)
●制定评价指标体系
●业务计划的执行及监控
11)端到端的需求管理流程
●市场管理(MM)流程和产品开发流程需要E2E需求管理流程的支撑
●客户需要(Needs & Wants)与客户需求(Requirements)
●细分市场的$APPEALS:$APPEALS的8个维度说明、示例:监护产品线的客户$APPEALS、雷达图
●需求管理的过程——收集、分析、分发、实现、验证
●需求的KANO模型
●需求收集——收集渠道规划、访谈模板和访谈要点等
●需求分析——需求分析的要素、需求分层、需求过滤等
●需求分发——分发途径、评审决策等
●需求实现——产品路标规划、项目任务书、产品开发、需求更改等
●需求验证——需求验证、确认等

五、产品开发管理
本单元学习目标:了解如何构建产品开发管理体系,如何协调和监控产品开发团队(PDT)实现产品开发的目标
1)产品开发的组织及流程框架
2)产品开发组织形式(职能制、项目制、矩阵制)
●职能制结构、优缺点
●项目制结构、优缺点
●轻度矩阵结构、优缺点
●重度矩阵结构、优缺点
3)选择合适的产品开发组织
●考虑的相关因素——企业规模、产品数量、技术复杂度、管理水平等
●产品开发组织的演进
4)产品开发团队(PDT)的组织形式
●角色构成
●各主要角色的职责
●PDT运作机制
5)结构化的并行产品开发流程
●结构化的概念
●平衡原则
●并行开发
6)如何建立产品开发流程体系
●一级流程——流程概览(袖珍卡)
●二级流程——阶段流程(概念、计划、开发、验证、发布、生命周期)
●三级流程——子流程(业务类、支撑类):业务类子流程的划分(需求管理、概念开发、系统工程、硬件开发、软件开发等)、支撑类子流程的划分(项目管理、配置管理、文档管理、技术评审等)
●四级流程——操作指导书、模板、表格等
7)如何有效执行产品开发流程
8)产品经理在产品开发过程中的角色
●产品经理与PDT经理的关系
●产品经理的角色:指导者、监督者、评审者、考核者、反馈者
9)产品经理与产品上市管理流程
●产品经理如何管理新产品上市
●新产品上市的流程
●新产品上市流程中各阶段的主要活动

六、产品生命周期管理
本单元学习目标:了解生命周期管理的组织运行,建立集成营销的观念,掌握广告决策、定价决策、促销决策、产品推广、销售管理、产品交付及售后服务管理的要点,掌握营销诊断的方法,了解产品改进和产品退出的运行。
1)生命周期管理团队(LMT)的角色划分
●LMT Leader
●营销角色
●渠道/销售角色
●供应链角色
●产品角色
●服务支持角色
●财务角色
●其他角色
2)集成营销传播(IMC)
●IMC的概念
●IMC的管理过程
●广告决策
●促销决策
●产品推广
●顾客关系管理
3)产品定价管理
●衡量感知价值和价格
●定价的心理因素
●影响价格的其它因素
●一些具体的定价技巧
4)产品销售管理
●销售渠道管理
●销售队伍管理
5)产品交付及售后服务管理
●产品交付目标——交货周期、铺货率、及时齐套交货率等
●合同条款、合同评审、急单处理
●建立售后服务体系
6)产品生命周期不同阶段的营销策略
●导入期的营销策略
●成长期的营销策略
●成熟期的营销策略
●衰退期的营销策略
●产品生命周期的新理解——“裂谷”的存在
7)营销诊断与改进
●销售信息及绩效报告制度
●营销诊断分析——策略、政策、人员、渠道、技能、方法等
●改进措施及落实
8)产品维护及改进
●产品信息及绩效报告制度
●产品维护及改进策略和计划
9)产品退出管理
●何时考虑产品退出?
●产品退出决策:停止销售、停止生产、停止服务

七、产品管理的组织运作
本单元学习目标:掌握如何建立产品线组织模式和产品管理团队结构,产品经理如何发挥作用,如何培养产品经理,如何建立产品管理的绩效考核机制。
1)产品管理的组织模式
●产品线管理组织模式
●产品线与资源线(能力线)的关系
●产品经理的职责定位
2)产品经理与产品管理团队(PMT、PDT、LMT)
●产品管理团队结构
●产品经理与产品管理团队的关系
●产品经理如何协调、监督产品管理团队
3)产品经理的任职资格
●产品经理的素质模型
●产品经理的技能要求(业务才干、市场技能、开发技能、项目管理、团队协作等)
4)产品经理如何发挥影响力
●建立专家信誉
●应该基于工作需要,发展“网络关系”
●发展资源网络,他们是能听从并帮助你的
●基于目的和目标,选择正确组合的影响技巧去影响
●有效地交流感化技巧
5)如何培养产品经理
●从公司的组织、流程、制度上建立良好的环境和支持
●明确产品经理的责、权、利
●岗位轮换
●产品经理的导师制
●由管理部门提供培训、辅导、引导
●建立阶段案例库
●授予充分的责权,敢于压担子
6)建立产品管理的绩效考核机制
●对产品线的考核机制、示例
●对产品管理团队的考核机制、示例
●对功能部门的考核机制、示例
7)案例分析:K公司产品管理的组织运行

八、如何成功实施产品管理
本单元学习目标:掌握根据企业实际情况阶段性实施产品管理体系的策略及方法;了解实施过程中存在的问题及应对措施;了解变革管理的方法。
1)实施产品管理的不同策略
●设立产品经理,推行产品经理制,制定业务计划/营销计划
●设立产品管理团队,处理好功能部门与产品管理团队的关系
●推行组织及流程变革,实施端到端的产品线管理模式
2)实施产品管理可能遇到的困难及对策
●没有统一思想
●没有合格的产品经理
●缺乏组织及流程的支撑
●高层领导没有很好地理解产品管理
●部门意识太强,“部门墙”比较厚
●产品管理团队无法有效运行
●缺乏方法和工具的支持
●各部门参与不够,配合不足
●观念难以改变
●遇到了关键人物的阻力
3)实施产品管理的关键成功因素
●最高层的深入理解和亲自推动
●对产品总监/产品经理、项目经理和功能部门主管的培养
●系统性、针对性、可操作性的产品管理体系
●强有力的推行组织和实施项目管理
●导入变革管理,改变企业文化

师资介绍

【讲师介绍】
胡老师,资深培训讲师,国内知名研发管理专家、人力资源管理专家,原华为公司高级副总裁,深圳市管理咨询协会副会长,中国科技大学工学学士,复旦大学MBA。具备18年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询、人力资源咨询实践经验。在华为任职近9年,担任副总裁及管理工程部总监期间,组织或领导了《华为基本法》、集成产品开发(IPD)、市场营销流程重组、人力资源管理、ISO9001、ERP、IT规划等核心管理项目。胡老师曾成功主持了迈瑞、方太、中集集团、美的集团、上海贝尔、康佳、国人通信、宇龙通信、朗科科技、南软、金发科技、许继电气、中粮集团、新烟集团等五十多家企业涉及战略规划、产品开发管理、组织设计、人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表研发管理方面的文章30多篇,在国内具有广泛的影响力。

胡老师曾服务过的客户有:中集集团、康佳、联想、海信、美的、海尔、SAMSUNG、SIMENS、用友软件、上海贝尔、迈瑞、方太、正泰、许继电气、中粮集团、中国移动、中国电信、中国联通、士兰微电子、北方微电子、国人通信、宇龙通信等。

其他信息

【会务报名】
1.培训费用:3200元/人(含培训费、讲义费、午餐费)
2.报名电话:010-5129 4009,010-5150 1165,010-5150 1170
3.值班手机:13910898108,杨老师;传真:010-5150 1019
4.上海客户报名专线:021-5169 1582
5.报名方式:电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函
6.备注:如课程已过期,请访问我们的网站,查询最新课程
7.网址:www.71training.com (中国企业培训网,每月培训公开课三百余门)

【优惠活动】
1.报名学员可获赠一本最新的管理书籍,详细书目请浏览网站
2.申请成为个人会员,更可享受积分累积,并兑换U盘、MP4和手机等

发布者简介 至顶端

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