课程详情
培训对象
采购总监（经理）、采购工程师、采购分析师、采购专员、采购计划专员、供应商管理专员、SQE、供应部、采购部、质检部、商务部等与采购业务之有关人员
培训收益
【课程目标】
●了解目前环境下制造业采购体系的发展态势及新型采购方法
●掌握实施降低采购成本的技巧
●正确分析供应商报价的方法
●洞察成本日益升高之内幕
●改善供应商质量的管理方法
●提高供应商正常供应和非正常供应的能力以增加生产柔性
●控制库存的策略及采购计划的制定
●技术变更和质量变更的应急措施
●洞悉采购部门横向和纵向关系协调处理的关系，改善内部采购和外部供应商关系
●了解目前环境下制造业采购体系的发展态势及新型采购方法
●掌握实施降低采购成本的技巧
●正确分析供应商报价的方法
●洞察成本日益升高之内幕
●改善供应商质量的管理方法
●提高供应商正常供应和非正常供应的能力以增加生产柔性
●控制库存的策略及采购计划的制定
●技术变更和质量变更的应急措施
●洞悉采购部门横向和纵向关系协调处理的关系，改善内部采购和外部供应商关系
课程内容
采购成本降低与供应商管理实务（武汉，6月11日-12日）
【培训日期】2009年6月11日-12日
【培训地点】武汉
【备注说明】本培训班全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！
【课程背景】
金融风暴席卷全球，制造企业更要面临能源原材料价格上涨、客户需求个性化强、技术更新加快、采购成本高、部分供应商垄断、开发供应商难度加大等严峻形势，迫切需要用战略思维构筑企业可持续发展的战略采购体系，更新采购观念和创新采购模式。
拥有并保持一个具有高度竞争力的供应市场，具有成本领先优势，对任何一个公司，都是具有关键战略意义的。随着市场竞争的趋激烈，面对日益严峻的成本压力和残酷的市场挑战，外购或寻找合适供应商提供原来由自己制造的产品或服务，已成为众多企业规避风险、提升核心能力的必然选择，采购成本控制与供应商管理已成为影响企业未来市场竞争能力的关键因素。
HP、IBM、通用电器、本田等世界500强公司，通过科学的采购与供应商管理，每年在供应链环节成本节约6-8%。传统的采购管理模式正面临巨大冲击，采购部门已不仅仅“买东西”，寻找和培养适合公司战略需要的供应商已成为采购部门的重要职责。供应链管理的发展，要求降低供应环节的风险，提高服务的响应速度和持续的降低成本，如何对供应商进行有效的管理已成为采购部门关注的焦点。
【培训日期】2009年6月11日-12日
【培训地点】武汉
【备注说明】本培训班全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！
【课程背景】
金融风暴席卷全球，制造企业更要面临能源原材料价格上涨、客户需求个性化强、技术更新加快、采购成本高、部分供应商垄断、开发供应商难度加大等严峻形势，迫切需要用战略思维构筑企业可持续发展的战略采购体系，更新采购观念和创新采购模式。
拥有并保持一个具有高度竞争力的供应市场，具有成本领先优势，对任何一个公司，都是具有关键战略意义的。随着市场竞争的趋激烈，面对日益严峻的成本压力和残酷的市场挑战，外购或寻找合适供应商提供原来由自己制造的产品或服务，已成为众多企业规避风险、提升核心能力的必然选择，采购成本控制与供应商管理已成为影响企业未来市场竞争能力的关键因素。
HP、IBM、通用电器、本田等世界500强公司，通过科学的采购与供应商管理，每年在供应链环节成本节约6-8%。传统的采购管理模式正面临巨大冲击，采购部门已不仅仅“买东西”，寻找和培养适合公司战略需要的供应商已成为采购部门的重要职责。供应链管理的发展，要求降低供应环节的风险，提高服务的响应速度和持续的降低成本，如何对供应商进行有效的管理已成为采购部门关注的焦点。
课程安排
【课程大纲】
第一部分：采购成本分析与降低采购成本
一、采购价格的全面认识
1）采购单价≠采购成本，采购成本的在不同企业的及不同产品中的区别――常识和误区
2）全面立体剖析供应商的报价，价格＝成本＋价值，我们如何入手；
3）别的部门如何看待采购部门提供的价格数据，我们应该做什么样的解释
4）案例：陶氏化学(DOW)的采购价格和价值的传递
二、采购价格分析
1）采购价格的组成：固定成本和变动成本
●案例：关键在于关注要点，日本高田（KATAKA）的精细分析，可以不理解但必须尊重日本人的精细态度
2）对报价进行专业的渗透性分析
●报价分析，点对点的分析（point to point）
●财务分析之变动成本分析
●财务分析之固定成本分析
●技术分析：工艺流程及技术参数
●利润分析：利润标准的设置
●固定的利润水平（level）和灵活的利润水平在采购中的应用
●案例：上海电气西门子汽轮机的采购价格分析
3）采购价值分析，供应商提供产品的附加值分析
●是否能提供柔性的库存很柔性的供应能力
●垫资周期的长短之比较
●案例：西安ABB采购时对供应商的附加值要求分析
●案例：苏州3M的附加值采购比较
三、比质比价体系的建立及应用――综合成本分析－QCDSO
●Q quality 质量成本
●C cost 成本分析
●D delivery 交期成本
●S services 服务成本
●O others 其他成本
●案例：施奈德的比质比价的体系分析
第二部分：供应商管控实施技巧
一、供应商管理，引入供应商管理档案--（包括权重比例）内容分析
●总体情况（15）
●生产制造（15）
●质量（20）
●技术\研发（15）
●物流交货（15）
●原材料采购（5）
●合作程度（10）
●生态（5）
●总分100分，质量为第一档次
二、供应商交期管理
1）分析交期不准的原因及根源—交期不准面面观
2）根据不同的原因来制定出具体的措施，改善交期的必经之路：
●驻厂（in house）
●弥补计划失误的不足
●解决物流的失误
●供应商产能的问题
●质量瑕疵
●备库存或VMI
●交期不准确下的应急方案的制定
三、供应商质量管理
●SQE在公司的定位及职能表现
●实施供应商质量管理的条件
●与供应商共进退的具体措施及实施技巧
●案例：大众的SQE漫漫之路
四、供应商绩效评估的指标---学会用数字说话
1）定位--SWOT分析（四角模型分析），对于供应商的评估，我们不能用同样的评估标准对待不同的供应商，四象限：
●放弃
●引导
●控制
●帮助
2）评估指标的设置，不是简单的打分，不是简单的老拷贝供应商档案管理的模式
3）评估团队的人员结构组成或如何搭建
4）如何防止评估人员的结论主观化，遏制采购腐败后的采购评估不实之现象
五、供应商绩效评估的后续行动
●决定供应商的去与留
●案例：KPI（关键绩效指标）+BSC（平衡计分卡）在BASF的应用
第三部分：采购谈判与合同的管理
一、对手定位
●他（们）是什么角色\他（们）是什么职位
●到底他（们）能陪我们玩到什么程度，记住，能拍板的出现了没有，怎么找到他（们）
●我们的谈判团队如何搭配
●如何找到能让对方心服口服的证据，这不单单是托儿可以做得
二、谈判，要学会用最简单的办法打击对方
●障碍设置检查，记住，别弄砸了，对于垄断（独家）供应商我们怎么去设置
●设计谈判思路，进和退――全攻全守的策略体现，采取敌进我退，敌疲我扰
●SWOT的四个象限谈判指南，见面谈判的机会毕竟是少数，大部分是电话谈判，每个象限的供应商我们应该怎么去面对
●谈判的内容设计：每个阶段都应该执行：障碍＋优势－防守＋退让＝进攻
●软硬兼施，采购谈判的17技和14戒
●再次运用：障碍＋优势－防守＋退让＝进攻，撤掉我们的障碍，用心去交流
●谈未来并不是画饼充饥，应该怎么去谈，单一供应商的谈判方式
●笑，笑得艺术，它是一把利刃
●盘点收获，电话谈判有记录，当面谈判有录音，根据我们的资料，我们该如何调整
三、什么是即插即用的合同模式
●制定合同的出发点分析
●合同条款应以供应商的地位为基准---这很重要
●应该把合同拆解，方法及作用
●国内采购和国际采购时，应该规避的合同陷阱
第一部分：采购成本分析与降低采购成本
一、采购价格的全面认识
1）采购单价≠采购成本，采购成本的在不同企业的及不同产品中的区别――常识和误区
2）全面立体剖析供应商的报价，价格＝成本＋价值，我们如何入手；
3）别的部门如何看待采购部门提供的价格数据，我们应该做什么样的解释
4）案例：陶氏化学(DOW)的采购价格和价值的传递
二、采购价格分析
1）采购价格的组成：固定成本和变动成本
●案例：关键在于关注要点，日本高田（KATAKA）的精细分析，可以不理解但必须尊重日本人的精细态度
2）对报价进行专业的渗透性分析
●报价分析，点对点的分析（point to point）
●财务分析之变动成本分析
●财务分析之固定成本分析
●技术分析：工艺流程及技术参数
●利润分析：利润标准的设置
●固定的利润水平（level）和灵活的利润水平在采购中的应用
●案例：上海电气西门子汽轮机的采购价格分析
3）采购价值分析，供应商提供产品的附加值分析
●是否能提供柔性的库存很柔性的供应能力
●垫资周期的长短之比较
●案例：西安ABB采购时对供应商的附加值要求分析
●案例：苏州3M的附加值采购比较
三、比质比价体系的建立及应用――综合成本分析－QCDSO
●Q quality 质量成本
●C cost 成本分析
●D delivery 交期成本
●S services 服务成本
●O others 其他成本
●案例：施奈德的比质比价的体系分析
第二部分：供应商管控实施技巧
一、供应商管理，引入供应商管理档案--（包括权重比例）内容分析
●总体情况（15）
●生产制造（15）
●质量（20）
●技术\研发（15）
●物流交货（15）
●原材料采购（5）
●合作程度（10）
●生态（5）
●总分100分，质量为第一档次
二、供应商交期管理
1）分析交期不准的原因及根源—交期不准面面观
2）根据不同的原因来制定出具体的措施，改善交期的必经之路：
●驻厂（in house）
●弥补计划失误的不足
●解决物流的失误
●供应商产能的问题
●质量瑕疵
●备库存或VMI
●交期不准确下的应急方案的制定
三、供应商质量管理
●SQE在公司的定位及职能表现
●实施供应商质量管理的条件
●与供应商共进退的具体措施及实施技巧
●案例：大众的SQE漫漫之路
四、供应商绩效评估的指标---学会用数字说话
1）定位--SWOT分析（四角模型分析），对于供应商的评估，我们不能用同样的评估标准对待不同的供应商，四象限：
●放弃
●引导
●控制
●帮助
2）评估指标的设置，不是简单的打分，不是简单的老拷贝供应商档案管理的模式
3）评估团队的人员结构组成或如何搭建
4）如何防止评估人员的结论主观化，遏制采购腐败后的采购评估不实之现象
五、供应商绩效评估的后续行动
●决定供应商的去与留
●案例：KPI（关键绩效指标）+BSC（平衡计分卡）在BASF的应用
第三部分：采购谈判与合同的管理
一、对手定位
●他（们）是什么角色\他（们）是什么职位
●到底他（们）能陪我们玩到什么程度，记住，能拍板的出现了没有，怎么找到他（们）
●我们的谈判团队如何搭配
●如何找到能让对方心服口服的证据，这不单单是托儿可以做得
二、谈判，要学会用最简单的办法打击对方
●障碍设置检查，记住，别弄砸了，对于垄断（独家）供应商我们怎么去设置
●设计谈判思路，进和退――全攻全守的策略体现，采取敌进我退，敌疲我扰
●SWOT的四个象限谈判指南，见面谈判的机会毕竟是少数，大部分是电话谈判，每个象限的供应商我们应该怎么去面对
●谈判的内容设计：每个阶段都应该执行：障碍＋优势－防守＋退让＝进攻
●软硬兼施，采购谈判的17技和14戒
●再次运用：障碍＋优势－防守＋退让＝进攻，撤掉我们的障碍，用心去交流
●谈未来并不是画饼充饥，应该怎么去谈，单一供应商的谈判方式
●笑，笑得艺术，它是一把利刃
●盘点收获，电话谈判有记录，当面谈判有录音，根据我们的资料，我们该如何调整
三、什么是即插即用的合同模式
●制定合同的出发点分析
●合同条款应以供应商的地位为基准---这很重要
●应该把合同拆解，方法及作用
●国内采购和国际采购时，应该规避的合同陷阱
师资介绍
【讲师介绍】
马老师，公司高级讲师，德国汉堡大学供应链管理、复旦大学博士、美国华盛顿大学访问学者，资深采购及物流领域专家。美国运输工程师协会会员、美国物流管理协会会员、美国工程采购协会会员、中欧商学院外聘教授。马老师，现任世界著名500强企业中国区物流总监，全面负责各工厂的物流系统的改善和优化。之前任2家世界500强企业采购经理、物流经理；中国第三方物流有限公司首席技术官，上海司达物流信息系统管理有限公司总经理。曾任中国物资储运总公司数码仓储实施技术总监，上海张江高科控股公司MRP系统实施主管，并曾担任IBM公司战略咨询部（原普华永道咨询公司）供应链设计的高级顾问。并先后受聘托马森中国公司、埃森哲中国公司物流顾问。
马老师曾接受国际最先进的供应链和物流管理的系统学习，擅长供应链和物流系统，工厂制造系统、具有丰富的ERP、MRP、JIT、CRM、BPR、PM的实践经验，其丰富的实践和咨询案例分享结合开放互动授课风格，获得了极高的课程满意率。其出色的问题分析和解决能力为所服务企业获得一致赞赏和认可。马老师授课风格活泼、生动，案例剖析深刻；丰富的专业知识，出色的现场解决问题能力得到了学员认可与好评。马老师的物流及供应链管理系列课程，融入其多年的实战经验与先进的管理理念，内容丰满、实用。
马老师曾服务过的部分企业有：安盛药业、眼力健（杭州）制药、BASF、惠氏—百宫制药、巴斯夫维生素、青岛海尔集团、广东美的集团、汉高化工、ICI卜内门油漆、福州实达电脑集团、西门子芜湖VDO电子、天津通用半导体、广州摩恩（Moen）水龙头、英维斯（青岛）控制器、珠海菲利浦电子、深圳大亚湾电站、瑞士迅达电梯上海物流中心、国际香料中国（广州）、APL上海公司、K-LINE中国、史克、高乐高、佳通轮胎、苏泊尔厨房用品、NYK、美特斯邦威、百信药业、上药物流、北京嘉里物流中心、NEC等。
马老师，公司高级讲师，德国汉堡大学供应链管理、复旦大学博士、美国华盛顿大学访问学者，资深采购及物流领域专家。美国运输工程师协会会员、美国物流管理协会会员、美国工程采购协会会员、中欧商学院外聘教授。马老师，现任世界著名500强企业中国区物流总监，全面负责各工厂的物流系统的改善和优化。之前任2家世界500强企业采购经理、物流经理；中国第三方物流有限公司首席技术官，上海司达物流信息系统管理有限公司总经理。曾任中国物资储运总公司数码仓储实施技术总监，上海张江高科控股公司MRP系统实施主管，并曾担任IBM公司战略咨询部（原普华永道咨询公司）供应链设计的高级顾问。并先后受聘托马森中国公司、埃森哲中国公司物流顾问。
马老师曾接受国际最先进的供应链和物流管理的系统学习，擅长供应链和物流系统，工厂制造系统、具有丰富的ERP、MRP、JIT、CRM、BPR、PM的实践经验，其丰富的实践和咨询案例分享结合开放互动授课风格，获得了极高的课程满意率。其出色的问题分析和解决能力为所服务企业获得一致赞赏和认可。马老师授课风格活泼、生动，案例剖析深刻；丰富的专业知识，出色的现场解决问题能力得到了学员认可与好评。马老师的物流及供应链管理系列课程，融入其多年的实战经验与先进的管理理念，内容丰满、实用。
马老师曾服务过的部分企业有：安盛药业、眼力健（杭州）制药、BASF、惠氏—百宫制药、巴斯夫维生素、青岛海尔集团、广东美的集团、汉高化工、ICI卜内门油漆、福州实达电脑集团、西门子芜湖VDO电子、天津通用半导体、广州摩恩（Moen）水龙头、英维斯（青岛）控制器、珠海菲利浦电子、深圳大亚湾电站、瑞士迅达电梯上海物流中心、国际香料中国（广州）、APL上海公司、K-LINE中国、史克、高乐高、佳通轮胎、苏泊尔厨房用品、NYK、美特斯邦威、百信药业、上药物流、北京嘉里物流中心、NEC等。
其他信息
【会务报名】
1．培训费用：2380元/人（含培训费、讲义费、午餐费、茶点费）
2．报名电话：010-5129 4009，010-5150 1165，010-5150 1170
3．值班手机：13910898108，杨老师；传真：010-5150 1019
4．报名方式：电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函
5．备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程
6．网址： （中国企业培训网，每月培训公开课三百余门）
【优惠活动】
1．报名学员可获赠一本最新的管理书籍，详细书目请浏览网站
2．申请成为个人会员，更可享受积分累积，并兑换U盘、MP4和手机等
1．培训费用：2380元/人（含培训费、讲义费、午餐费、茶点费）
2．报名电话：010-5129 4009，010-5150 1165，010-5150 1170
3．值班手机：13910898108，杨老师；传真：010-5150 1019
4．报名方式：电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函
5．备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程
6．网址： （中国企业培训网，每月培训公开课三百余门）
【优惠活动】
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2．申请成为个人会员，更可享受积分累积，并兑换U盘、MP4和手机等
