[公开课]量化绩效3X3-用经营思维做绩效

  • 课程编号:C0017959
  • 发布时间:2017-11-15
  • 浏览量:1
  • 状态:发布中
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  • 智库优惠价:2780(请说明来自智库培训,以获得此优惠价)
  • 市场价格:3980(为您节省了1200元)
  • 课程时长: 12小时
  • 所属领域: 人力资源 
  • 课程提供方:赛思东方 实名认证
  • 开课时间: 2017-12-01 至 2017-12-02(已过期)
  • 开课地点: [北京]北京铁道部党校

课程详情至顶端

培训对象

总经理、人力资源总监、人力资源经理、薪酬绩效经理、人资相关工作人员等

培训收益

掌握建立绩效指标库的方法和工具
掌握绩效指标提取的方法和工具
掌握并运用绩效管理的有效工具
掌握不同岗位绩效考核的要点和方法
掌握绩效考核指标的量化技巧
学会制作并应用绩效管理系列表格

课程内容

【课程大纲】
一、量化绩效的基本概念
1、绩效激励在企业管理中的遇到的困惑
1)绩效激励失败的N种表现
2)员工为什么反对绩效
3)绩效激励失败的N种做法
4)案例:两家企业的绩效考核结果
2、绩效管理的基本知识
1)绩效管理的目的
2)绩效管理的四大步骤
3)绩效合同的三个组成部分
3、新老员工绩效管理上的困惑
1)企业管理中新员工和老员工绩效得分的现状
2)绩效得分是算出来的,不是打出来的
二、目标设定与分解
1、目标制订
1)目标制订的误区
2)目标的影响因素
3)设定目标的原则
4)目标合理的三个标准
2、目标分解与传达
1)案例:马拉松冠军的目标分解
2)目标管理的思维逻辑
3)案例:毛泽东的战略目标分解
4)目标分解的八个步骤
5)如何对待领导分配的目标,如何有效的给下属分配任务
6)视频:诸葛亮如何把目标传达给下属
7)实操:把目标分解到计划
三、绩效指标的三级分类
1、公司层面的绩效指标提取
1)案例:麦当劳如何通过关键成功要素提炼关键业绩指标
2)案例:某银行如何把目标分解到各分支行
2、部门层面的绩效指标提取
1)部门绩效和部门经理绩效的区别
2)案例:某制造企业如何把公司目标分解到部门
3)人力资源部门的绩效指标
4)行政部门的绩效指标
5)财务部门的绩效指标
3、员工层面的绩效指标提取
1)基于公司战略的自上而下的分解
2)案例:某央企如何把公司指标分解到部门以及个人
3)基于岗位职责的自下而上的提炼
4)案例:某美资企业如何按岗位职责提炼绩效指标
5)基于流程的横向分割
6)案例:某制造企业如何根据工作流程解决岗位之间扯皮
4、绩效指标的管理问题
1)各层级绩效指标多少个合适
2)绩效指标多长时间调整
3)不考核的指标员工不作为怎么办
4)该用结果指标还是过程指标
5)怎样把一个结果指标分成若干个过程指标
四、如何建立绩效指标库
1、绩效指标库概述
1)绩效指标库的作用
2)绩效指标库的构成要素详解
3)绩效指标库的调整
2、公司级绩效指标库
1)公司级绩效指标库
2)案例:某银行的绩效指标库
3)案例:某房地产公司的绩效指标库
4)案例:某央企的绩效指标库
3、部门级绩效指标库
1)部门级绩效指标库
2)案例:人力资源部绩效指标库
五、平衡计分卡和战略地图
1、平衡计分卡
1)公司级的平衡计分卡
2)案例:美孚石油的平衡计分卡
3)部门级的平衡计分卡
4)案例:人力资源部的平衡计分卡
2、战略地图
1)战略地图和平衡计分卡的关系
2)战略地图说明
3)案例:万科的战略地图
4)案例:某房地产公司的战略地图
5)案例:某银行的战略地图
六、绩效指标的量化
1、绩效指标的量化方法与工具
1)指标不量化的问题
2)指标量化的方法
3)QQTC工具的应用
4)案例:某央企指标的定量
2、程指标还是结果指标
1)过程指标和结果指标的分析
2)怎样把一个结果指标分成若干过程指标
3、常用指标的解析
1)员工离职率的五种写法
2)薪酬满意度的误区
3)制造期效率
4)态度能力指标
七、绩效执行与辅导
1、绩效执行
1)绩效执行过程中的角色分工
2)绩效指标调整
3)案例:滴滴绩效指标的调整
4)案例:某央企2015年的绩效调整方案
5)案例:达康书记的过程控制
2、绩效评价
1)谁来进行绩效评价
2)人力资源在绩效评价后如何处理
3)测试:您属于哪一类领导风格
3、绩效辅导沟通
1)计划阶段的绩效沟通
2)辅导阶段的绩效沟通
3)评价阶段的绩效沟通
4)视频:绩效辅导的重要性
八、绩效管理的配套制度
1、绩效周期设定多长合适
1)绩效考核周期的相关因素
2)不同层次员工的考核周期如何设计更合理
3)不同企业的考核周期应该如何定
4)年考和月考的考核内容
2、如何设置绩效指标的权重
1)绩效指标权重的两种分类
2)绩效指标权重设置的两种类型
3)绩效指标权重设置的原则
4)案例:某农商行的绩效指标权重确认
3、强制分布的问题与实操
1)强制分布的合法性问题
2)强制分布的比例问题
3)案例:两家央企的强制分布的实操
4、绩效管理制度与流程
1)绩效管理流程
2)绩效管理制度
3)案例:某央企的绩效管理制度分析
九、绩效结果的应用
1、绩效结果应用在哪里
1)职位管理
2)薪酬绩效
3)员工培训
4)新员工晋级
5)绩效改进
6)案例:四家央企绩效结果应用分析
2、绩效与薪酬管理的结合
1)绩效结果与薪酬结合应用的实例
2)绩效管理与薪酬分配体系怎么结合才能更公平
3)绩效管理结果与薪酬涨跌的结合
4)绩效结果公司大排名和小排名的比较
3、绩效申诉与改进
1)绩效申诉如何处理
2)绩效改进
3)绩效改进的方式
4)绩效改进效果不好的原因
5)绩效问题分析与改进
6)案例:京东绩效指标的改进

课程安排

【课程大纲】
一、量化绩效的基本概念
1、绩效激励在企业管理中的遇到的困惑
1)绩效激励失败的N种表现
2)员工为什么反对绩效
3)绩效激励失败的N种做法
4)案例:两家企业的绩效考核结果
2、绩效管理的基本知识
1)绩效管理的目的
2)绩效管理的四大步骤
3)绩效合同的三个组成部分
3、新老员工绩效管理上的困惑
1)企业管理中新员工和老员工绩效得分的现状
2)绩效得分是算出来的,不是打出来的
二、目标设定与分解
1、目标制订
1)目标制订的误区
2)目标的影响因素
3)设定目标的原则
4)目标合理的三个标准
2、目标分解与传达
1)案例:马拉松冠军的目标分解
2)目标管理的思维逻辑
3)案例:毛泽东的战略目标分解
4)目标分解的八个步骤
5)如何对待领导分配的目标,如何有效的给下属分配任务
6)视频:诸葛亮如何把目标传达给下属
7)实操:把目标分解到计划
三、绩效指标的三级分类
1、公司层面的绩效指标提取
1)案例:麦当劳如何通过关键成功要素提炼关键业绩指标
2)案例:某银行如何把目标分解到各分支行
2、部门层面的绩效指标提取
1)部门绩效和部门经理绩效的区别
2)案例:某制造企业如何把公司目标分解到部门
3)人力资源部门的绩效指标
4)行政部门的绩效指标
5)财务部门的绩效指标
3、员工层面的绩效指标提取
1)基于公司战略的自上而下的分解
2)案例:某央企如何把公司指标分解到部门以及个人
3)基于岗位职责的自下而上的提炼
4)案例:某美资企业如何按岗位职责提炼绩效指标
5)基于流程的横向分割
6)案例:某制造企业如何根据工作流程解决岗位之间扯皮
4、绩效指标的管理问题
1)各层级绩效指标多少个合适
2)绩效指标多长时间调整
3)不考核的指标员工不作为怎么办
4)该用结果指标还是过程指标
5)怎样把一个结果指标分成若干个过程指标
四、如何建立绩效指标库
1、绩效指标库概述
1)绩效指标库的作用
2)绩效指标库的构成要素详解
3)绩效指标库的调整
2、公司级绩效指标库
1)公司级绩效指标库
2)案例:某银行的绩效指标库
3)案例:某房地产公司的绩效指标库
4)案例:某央企的绩效指标库
3、部门级绩效指标库
1)部门级绩效指标库
2)案例:人力资源部绩效指标库
五、平衡计分卡和战略地图
1、平衡计分卡
1)公司级的平衡计分卡
2)案例:美孚石油的平衡计分卡
3)部门级的平衡计分卡
4)案例:人力资源部的平衡计分卡
2、战略地图
1)战略地图和平衡计分卡的关系
2)战略地图说明
3)案例:万科的战略地图
4)案例:某房地产公司的战略地图
5)案例:某银行的战略地图
六、绩效指标的量化
1、绩效指标的量化方法与工具
1)指标不量化的问题
2)指标量化的方法
3)QQTC工具的应用
4)案例:某央企指标的定量
2、程指标还是结果指标
1)过程指标和结果指标的分析
2)怎样把一个结果指标分成若干过程指标
3、常用指标的解析
1)员工离职率的五种写法
2)薪酬满意度的误区
3)制造期效率
4)态度能力指标
七、绩效执行与辅导
1、绩效执行
1)绩效执行过程中的角色分工
2)绩效指标调整
3)案例:滴滴绩效指标的调整
4)案例:某央企2015年的绩效调整方案
5)案例:达康书记的过程控制
2、绩效评价
1)谁来进行绩效评价
2)人力资源在绩效评价后如何处理
3)测试:您属于哪一类领导风格
3、绩效辅导沟通
1)计划阶段的绩效沟通
2)辅导阶段的绩效沟通
3)评价阶段的绩效沟通
4)视频:绩效辅导的重要性
八、绩效管理的配套制度
1、绩效周期设定多长合适
1)绩效考核周期的相关因素
2)不同层次员工的考核周期如何设计更合理
3)不同企业的考核周期应该如何定
4)年考和月考的考核内容
2、如何设置绩效指标的权重
1)绩效指标权重的两种分类
2)绩效指标权重设置的两种类型
3)绩效指标权重设置的原则
4)案例:某农商行的绩效指标权重确认
3、强制分布的问题与实操
1)强制分布的合法性问题
2)强制分布的比例问题
3)案例:两家央企的强制分布的实操
4、绩效管理制度与流程
1)绩效管理流程
2)绩效管理制度
3)案例:某央企的绩效管理制度分析
九、绩效结果的应用
1、绩效结果应用在哪里
1)职位管理
2)薪酬绩效
3)员工培训
4)新员工晋级
5)绩效改进
6)案例:四家央企绩效结果应用分析
2、绩效与薪酬管理的结合
1)绩效结果与薪酬结合应用的实例
2)绩效管理与薪酬分配体系怎么结合才能更公平
3)绩效管理结果与薪酬涨跌的结合
4)绩效结果公司大排名和小排名的比较
3、绩效申诉与改进
1)绩效申诉如何处理
2)绩效改进
3)绩效改进的方式
4)绩效改进效果不好的原因
5)绩效问题分析与改进
6)案例:京东绩效指标的改进

师资介绍

授课讲师:冯 涛
最快速业绩:2010年帮助海门农商行用七天时间完成存款余额从70亿到110亿的增长!
最持续合作: 2011年起连续为央企中国航信下属4家子公司做过6次薪酬绩效咨询项目!!
薪酬设计“6+1”模式创始人
中国人力资源开发研究会特聘专家
中国企业管理能力建设工程特聘专家
人力资源专业讲师十强
北京大学光华管理学院MBA(工商管理硕士)
58同城、中华英才网特聘人力资源讲师
崇尚案例教学,培训所有案例均来自管理咨询中实际的企业案例,生动有趣,启发性强

发布者简介 至顶端

北京赛思东方管理咨询有限公司是国内领先的为企业提供管理能力提升一体化解决方案的管理咨询公司。企业内训...

联系方式 至顶端

    • 联系电话:0592-8269738
    • MBA智库培训QQ:3588662388
    • 微信号:mba51214,加好友请备注:***公开课或者***内训咨询,谢谢
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