[内训课]有责无权下的成功项目管理五法则

  • 课程编号:C0017778
  • 发布时间:2017-07-03
  • 浏览量:178
  • 状态:发布中
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培训对象

项目经理、部门主管、产品经理、研发经理/总监、技术经理/总监、业务骨干等

培训收益

1、深刻理解有责无权下的成功项目管理五个法则。
2、掌握量化干系人预期,界定项目范围的工具和方法。
3、掌握基于产品的项目规划工具和方法。
4、深刻理解提升项目团队领导力的五个行为准则。
5、掌握项目过程、质量、风险、变更控制的流程、机制和方法。
6、掌握项目复盘的八个关键步骤及其方法。

课程内容

课程背景
无论是做咨询还是培训,总能听到项目经理抱怨自己“背着总经理的责任,却只有项目协调员的权力”,其实所有项目经理都没有明白:有责无权是“项目”这种企业运作模式的必然结果,是项目管理的“新常态”,企业对”项目经理“这个岗位的基本需求就是:如何在没有权力,资源受限,时间确定,客户要求多变,供应商不配合的”新常态“下,用更少的资源,更短的时间,凝聚一群原本有不同利益诉求而目标不一致的专业人员,去共同完成一项能为所有利益相关方带来价值的工作。
本课程就是要教会项目经理在有责无权的这种新常态下,通过遵从成功项目管理的五个法则(定目标、设路径、带团队、控过程、勤复盘),提升项目团队领导力和项目过程的执行力,取得项目经理的成功(达到或超出项目目标)、项目团队的成功(增强团队的信心与士气)和企业的成功(优化组织资源,提升组织能力)。

课程安排

课程大纲
第一部分 有责无权时如何管理项目
1、有了流程和组织,企业为什么还需要项目管理?
2、项目的本质到底是PMI定义的工作还是PRINCE2定义的组织?
3、为什么说项目的五个特征是造成项目管理困境的一切根源?
4、如何评价一个项目是否成功?
5、保障项目成功的关键因素有哪些?
6、为什么项目经理都是有责无权的?
7、项目经理的角色定位
8、有责无权下的成功项目管理五准则
8.1、定目标:量化预期,界定项目范围
8.2、设路径:以终为始,规划项目路线图
8.3、带团队:明确职责,增强团队凝聚力
8.4、控过程:掌控过程,积极应对变化
8.5、勤复盘:及时复盘,积累项目管理经验

第二部分 量化预期,界定项目范围
1、量化项目预期,明确项目范围的过程介绍
2、项目存在哪些利益干系人?
3、如何识别主要的利益干系人?
4、如何设计项目干系人的访谈提纲?
5、量化干系人的预期,形成项目主要目标
6、项目目标的设计有哪些关注点?
7、用项目产品描述,界定项目范围
8、针对项目范围和目标,论证可行性
9、编写项目任务书,与项目团队达成共识
10、案例演练:对某项目的发起人(公司总经理)进行干系人访谈,识别并量化其项目预期。

第三部分 以终为始,规划项目路线图
1、为什么在项目计划之前要先设计风险管理策略?
2、风险管理的主要常见问题有哪些?
3、三段式风险描述
4、风险管理过程(识别、评估、计划、实施、沟通)
5、基于产品的项目规划七步法
6、项目产品分解结构(PBS)
7、项目产品流程图
8、如何制定没有太多水分的项目计划?
9、案例演练:把某项目的WBS分解结果转化为PBS,并画出项目产品流程图

第四部分 明确职责,增强团队凝聚力
1、项目经理的跨部门推动与协调窘境
2、项目经理如何推动跨部门项目团队?
3、如何理解项目经理的团队领导力?
4、卓越领导力的五个行为准则
4.1、共同的价值观是领导力的基石
4.2、共启愿景,引领未来
4.3、挑战现状,勇于创新
4.4、增进互信,培养下属
4.5、及时激励,鼓舞士气
5、在项目管理过程中融入你的领导力行为准则
6、案例演练:基于HR对某项目经理的360度调查结果,分析某项目经理的团队领导力短板,并给出提升建议。

第五部分 掌控过程,积极应对变化
1、项目经理的三种常见的项目监控形式
2、项目正确的过程监控方式
3、项目的四个管理层级
4、分阶段(管理&技术)对项目实施控制
5、项目中的管理评审及技术评审机制
6、项目质量控制的几个认识误区
7、项目质量管理的内容和目的
8、项目质量缺陷路径及关键控制点
9、识别并控制项目变更的流程和方法
10、变更管理组织的分层和分级
11、案例演练:某医疗软件开发项目的过程控制。

第六部分 及时复盘,积累项目管理经验
1、通过项目复盘积累项目管理经验
2、项目复盘的八个步骤和方法
3、项目经理的能力评价模型
4、项目经理的成长路径
5、项目经理的自我修炼
6、课程总结

师资介绍

樊辉讲师介绍
 实战型IPD咨询顾问
 原华为金牌产品经理、研发总监
 BLM业务战略规划七步法首创者
 华为产品创新和研发管理经验的传教士


专业背景
樊辉老师,产品与研发管理领域的资深咨询顾问和培训讲师。十五年以上产品研发管理经验,其中包括十年以上华为工作经验,曾任华为业务与软件产品线的项目经理、开发代表和华为互联网业务部的研发总监、产品经理等职务。在产品战略规划、客户需求洞察、产品研发管理、研发人才培养等方面积累了丰富的实战经验,所负责的产品多年稳定全球市场份额NO.1,所带领的团队多次荣获华为公司级金牌团队、优秀PDT、优秀LMT等荣誉。
樊辉老师在产品开发与研发管理的咨询和培训过程中,主持了多家企业的产品与技术战略规划、产品与技术开发体系、研发管理体系、研发人力资源管理体系的咨询、培训和实施辅导。樊辉老师的咨询和培训方案均以解决客户痛点问题为切入点,深厚的理论基础结合丰富的实战经验,开发出大量简单实用的定制化流程、工具和方法,追求局部突破与全面优化的融合、市场拉动与技术驱动的融合、人才培养与业务发展的融合,樊辉老师的咨询效果和培训风格深受客户好评。
擅长领域
产品战略规划、用户(客户)需求开发与管理、精益产品创新与开发、产品与技术开发体系的构建、研发项目管理、研发绩效管理、研发三大核心人才(产品经理、项目经理、开发经理)的培养、互联网时代研发领导力的转型与提升等。
核心课程
研发核心人才培养系列:《向华为学习:优秀中基层管理者孵化营》、《向华为学习:有责无权下的成功项目管理五法则》、《向华为学习:成功的产品经理特训营》
卓越研发管理系列:《向华为学习:构建卓越产品开发体系》、《向华为学习:BLM业务战略规划七步法》、《向华为学习:需求洞察及需求管理之方法与实操》、《向华为学习:产品创新三部曲》、《产品开发与订单交付项目管理》、《基于战略的研发绩效管理》、《如何打造高绩效研发团队》、《运用BLM重塑结果导向的领导力》

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