课程详情
培训对象
企业董事长、总裁、中高层管理人员、人力资源总监
培训收益
1、站在战略的高度，采用系统的观点，深入思考本企业的人才观；
2、掌握定义和测评企业人才的理念、方法和工具；
3、掌握企业如何从战略的角度出发来规划自己的人才梯队；
4、掌握获取和开发企业人才梯队的方法和工具。
2、掌握定义和测评企业人才的理念、方法和工具；
3、掌握企业如何从战略的角度出发来规划自己的人才梯队；
4、掌握获取和开发企业人才梯队的方法和工具。
课程内容
课程背景：
● 企业的竞争，归根结底是人才的竞争！
● 那么，究竟什么样的人可以称得上是人才？企业如何定义与测评人才？
● 为什么有的企业人才充裕，有的企业总是人才短缺、捉襟见肘？
● 企业怎么样才能打造好自己的人才梯队？采取什么样的措施才能获取和培养企业发展所需要的核心人才？
● 企业的竞争，归根结底是人才的竞争！
● 那么，究竟什么样的人可以称得上是人才？企业如何定义与测评人才？
● 为什么有的企业人才充裕，有的企业总是人才短缺、捉襟见肘？
● 企业怎么样才能打造好自己的人才梯队？采取什么样的措施才能获取和培养企业发展所需要的核心人才？
课程安排
授课方式:
大量的案例分析、实证研究、现场操作演练和问题讨论等
课程提纲：
一、企业家的“人才观”决定了企业究竟能走多远
1、从联想集团、TCL集团全球化业务发展受挫说开去
（1）联想并购IBM以后，为什么业务出现大幅度下滑，亏损达数亿美元？这其中跟柳传志的人才观有何关联？
（2）TCL并购汤普逊、阿尔卡特后，为什么出现业务一再下滑，这其中跟李东生的人才观有何关联？
2、华为全球化战略成功启示录
华为的全球化战略为何如此成功？这跟任正非的人才观有何关联？
3、企业家的人才观与企业命运相关性透析
通过比较研究，用大量海内外案例、数据分析论证企业家的人才观与企业发展的内在关联性
4、企业家应该确立什么样的人才观
（1）管理木桶理论与人才观的意义
（2）通过分享成功企业家的人才观，得到一些规律性、普遍性的启示
（3）人才观战略推导模型与案例分享
【实战练习】： 根据本企业的业务发展战略推演未来企业应该坚持的人才观
二、企业如何从战略出发定义与测评人才
1、企业人才定义面面观
（1）分享知名企业对人才的定义：GE、IBM、微软、华润、华为、P&G、DHL等
（2）分享专家学者对人才的定义：冰山模型、洋葱模型、中国传统人才观等
（3）分析人才定义中的核心构成元素
（4）企业人才定义模型：从战略—>组织—>岗位—>人才
【实战练习】：根据本企业的实际，阐述本企业对人才的定义
2、建立企业人才标准——从战略出发构建企业人才胜任力模型
（1）人才胜任力模型的类型
（2）人才胜任力模型构建六步法
（3）人才胜任力模型构建中的关键工具和技能
（4）知名企业胜任力模型构建案例分享
【实战练习】：本企业人才胜任力模型构建分组演练
3、实施人才测评——评价中心法实战练习
（1）人才测评方法介绍与设计要点
（2）人才测评前期准备
（3）人才测评实施流程
（4）人才测评结果应用
【实战练习】：评价中心法应用分组演练
4、人才测评在招聘、岗位竞聘等领域的应用
（1）人才测评在招聘面试工作中的应用
【实战练习】：如何通过面试来识别候选人的岗位胜任力
（2）人才测评在岗位竞聘中的应用
【实战练习】：如何通过竞聘选拔来评价候选人的岗位胜任力
（3）人才测评在其他领域中的应用
三、企业如何从战略出发规划和打造卓越的人才梯队
1、企业人才梯队分类模型
（1）基于战略、价值链和贡献的企业岗位分类模型
（2）基于岗位价值、能力和绩效的人才分类模型
（3）知名企业人才分类模型分享
2、基于胜任力的企业人才梯队规划模型
（1）从战略与组织职能出发的人才梯队规划模型
（2）从员工成长规律出发的人才梯队规划模型
（3）从人岗匹配出发的人才梯队规划模型
（4）著名企业人才梯队规划案例分享：万科、中国移动、华为、GE等企业的接班人计划和人才梯队建设
3、选择有效的人才获取策略
（1）人才获取三大策略比较分析
（2）企业发展不同阶段对人才获取策略的选择
【案例分析】华为任正非的人才锻炼计划与联想柳传志的人才培养计划对比分析
4、基于胜任力模型构建人才选拔、培养和退出体系
（1）胜任力模型与人才选拔机制
（2）胜任力模型与人才培养机制
（3）胜任力模型与人才退出机制
【实战练习】：运用胜任力模型构建本企业的人才选拔、培养和退出机制
5、从战略出发构建企业人才梯队
（1）运用胜任力模型，通过人才筛选建立相应人才库
（2）为各类人才制定详细培养发展计划，并提供针对性的员工培养发展工具
（3）以岗位胜任力模型为标准，搭建培训课程体系，提高培训的针对性和效果
【实战练习】：本企业核心人才梯队规划练习
大量的案例分析、实证研究、现场操作演练和问题讨论等
课程提纲：
一、企业家的“人才观”决定了企业究竟能走多远
1、从联想集团、TCL集团全球化业务发展受挫说开去
（1）联想并购IBM以后，为什么业务出现大幅度下滑，亏损达数亿美元？这其中跟柳传志的人才观有何关联？
（2）TCL并购汤普逊、阿尔卡特后，为什么出现业务一再下滑，这其中跟李东生的人才观有何关联？
2、华为全球化战略成功启示录
华为的全球化战略为何如此成功？这跟任正非的人才观有何关联？
3、企业家的人才观与企业命运相关性透析
通过比较研究，用大量海内外案例、数据分析论证企业家的人才观与企业发展的内在关联性
4、企业家应该确立什么样的人才观
（1）管理木桶理论与人才观的意义
（2）通过分享成功企业家的人才观，得到一些规律性、普遍性的启示
（3）人才观战略推导模型与案例分享
【实战练习】： 根据本企业的业务发展战略推演未来企业应该坚持的人才观
二、企业如何从战略出发定义与测评人才
1、企业人才定义面面观
（1）分享知名企业对人才的定义：GE、IBM、微软、华润、华为、P&G、DHL等
（2）分享专家学者对人才的定义：冰山模型、洋葱模型、中国传统人才观等
（3）分析人才定义中的核心构成元素
（4）企业人才定义模型：从战略—>组织—>岗位—>人才
【实战练习】：根据本企业的实际，阐述本企业对人才的定义
2、建立企业人才标准——从战略出发构建企业人才胜任力模型
（1）人才胜任力模型的类型
（2）人才胜任力模型构建六步法
（3）人才胜任力模型构建中的关键工具和技能
（4）知名企业胜任力模型构建案例分享
【实战练习】：本企业人才胜任力模型构建分组演练
3、实施人才测评——评价中心法实战练习
（1）人才测评方法介绍与设计要点
（2）人才测评前期准备
（3）人才测评实施流程
（4）人才测评结果应用
【实战练习】：评价中心法应用分组演练
4、人才测评在招聘、岗位竞聘等领域的应用
（1）人才测评在招聘面试工作中的应用
【实战练习】：如何通过面试来识别候选人的岗位胜任力
（2）人才测评在岗位竞聘中的应用
【实战练习】：如何通过竞聘选拔来评价候选人的岗位胜任力
（3）人才测评在其他领域中的应用
三、企业如何从战略出发规划和打造卓越的人才梯队
1、企业人才梯队分类模型
（1）基于战略、价值链和贡献的企业岗位分类模型
（2）基于岗位价值、能力和绩效的人才分类模型
（3）知名企业人才分类模型分享
2、基于胜任力的企业人才梯队规划模型
（1）从战略与组织职能出发的人才梯队规划模型
（2）从员工成长规律出发的人才梯队规划模型
（3）从人岗匹配出发的人才梯队规划模型
（4）著名企业人才梯队规划案例分享：万科、中国移动、华为、GE等企业的接班人计划和人才梯队建设
3、选择有效的人才获取策略
（1）人才获取三大策略比较分析
（2）企业发展不同阶段对人才获取策略的选择
【案例分析】华为任正非的人才锻炼计划与联想柳传志的人才培养计划对比分析
4、基于胜任力模型构建人才选拔、培养和退出体系
（1）胜任力模型与人才选拔机制
（2）胜任力模型与人才培养机制
（3）胜任力模型与人才退出机制
【实战练习】：运用胜任力模型构建本企业的人才选拔、培养和退出机制
5、从战略出发构建企业人才梯队
（1）运用胜任力模型，通过人才筛选建立相应人才库
（2）为各类人才制定详细培养发展计划，并提供针对性的员工培养发展工具
（3）以岗位胜任力模型为标准，搭建培训课程体系，提高培训的针对性和效果
【实战练习】：本企业核心人才梯队规划练习
师资介绍
专家介绍：张柏
5年国际上市管理咨询公司首席顾问经验，曾任海王集团人力资源总监、华为人力资源总监助理、华为培训中心总监，南开大学和北京邮电大学兼职教授。
对现代企业战略和组织管理、人力资源管理、企业文化建设等领域有丰富的实践。
其授课生动活泼，深入浅出，采用案例教学、角色扮演、管理评估等授课方式，发人深省，实用性和操作性极强。
接受张柏老师服务的客户有：浙江电信、上海电信、四川移动、华为技术、东方通信、美的集团、TCL集团、格力集团、聚友网络、步步高、长城基金、国泰君安证券、海通证券、广发证券、招商证券、万科集团、金地集团、华侨城地产、平安集团、深圳国资委、顺丰速运、深圳巴士集团、金帝食品等。
5年国际上市管理咨询公司首席顾问经验，曾任海王集团人力资源总监、华为人力资源总监助理、华为培训中心总监，南开大学和北京邮电大学兼职教授。
对现代企业战略和组织管理、人力资源管理、企业文化建设等领域有丰富的实践。
其授课生动活泼，深入浅出，采用案例教学、角色扮演、管理评估等授课方式，发人深省，实用性和操作性极强。
接受张柏老师服务的客户有：浙江电信、上海电信、四川移动、华为技术、东方通信、美的集团、TCL集团、格力集团、聚友网络、步步高、长城基金、国泰君安证券、海通证券、广发证券、招商证券、万科集团、金地集团、华侨城地产、平安集团、深圳国资委、顺丰速运、深圳巴士集团、金帝食品等。
