[内训课]企业的人才战略

  • 课程编号:C0017495
  • 发布时间:2017-02-21
  • 浏览量:2,477
  • 状态:发布中
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培训对象

企业boss,高层管理,人力资源部

培训收益

让人力资源管理与老板的战略思维相匹配;

课程内容

《企业的人才战略》
课程大纲
丁守海

第一篇 如何让人力资源管理与老板的战略思维相匹配?
1、人力资源管理的9个常见模块
(规划、招聘、调配、薪资、考核、晋升、培训、劳动关系、离职管理)
2、人力资源管理应与老板的战略思维相匹配,否则……
3、老板应该从五个层面梳理企业的战略思维,并传导给员工
(愿景目标、商业模式、业务组合、竞争战略、各职能部门战略)
4、当企业战略既定时,人力资源管理如何为它提供支撑?——人才战略
5、案例分享——在华为的竞争战略下,人力资源管理部门是如何制定能为这一战略提供支撑的招聘策略、留人策略特别是股权激励方案的?
6、小企业如何制定适合于自身战略的人力资源策略——以企业年金设计为例
7、不管什么样的人才战略,都要以员工业绩认定为基础——绩效管理的重要性

第二篇 绩效管理

第一节 绩效考核的前提——厘清岗位职责,并重编岗位说明书
1、厘清岗位职责,是人力资源管理各个模块的一个重要基础
(招聘条件、薪资等级、任职资格、绩效考核等都离不开明晰的岗位职责)
2、但现有的岗位说明书,能把岗位职责说清楚吗?——就以司机、秘书为例
3、有没有一种方法能系统地梳理岗位职责,不至于遗漏,也不至于模糊笼统?
(下面介绍一种两步走的岗位职责分解方法)
4、第一步,先基于流程,梳理部门职责
5、第二步,再将部门职责分解到各个岗位头上
6、以采购部为例,用两步法把部门职责和岗位职责统一在一张表上,一目了然
7、岗位职责梳理的两个要点,一是具体,不能模糊;二是每个职责只说一件事
8、以岗位职责为核心,重新编写岗位说明书,它应包括六个部分(岗位名称、岗位目的、工作关系联络图、职责说明、业绩衡量标准、任职资格)

第二节 引入立体化的考核主体(即上级考核+下游考核)
1、企业是一个握拳动作,大拇指(业务部门)再强,后面的四个手指头(后台支撑部门)懒散,也会影响拳头的打击力
2、但后勤管理部门的服务效率为什么总上不来?——没有引入下游岗位的考核
(厨师、司机、内勤的工作做得好不好,应该谁说了算?)
3、传统上,后勤管理部门员工只由主管来考核,它会带来什么问题?
4、要提高后勤服务效率,就必须在主管考核的基础上,引入下游岗位考核——以库管岗位为例,应包括哪些考核主体?
5、引入下游考核后,考核会变得复杂,那么,可以采取哪些简化解决办法呢?

第三节 如何对着岗位职责上考核指标?
1、评价某一职责履行的好不好,一般是从四个维度上考核指标(数量、质量、时间、成本)
2、对着每一项职责,上若干考核指标,构建KPI指标池——以行政秘书为例
3、但每一次考核都要上KPI指标池中所有指标吗?一般每次只挑选5-8个核心指标,如何挑选?两个原则:当期最重要的职责,且未履行好的职责。
4、以秘书的差旅预定职责为例,说明如何从KPI指标池中挑选考核指标
5、对后勤管理条线来说,如何获取考核指标的信息?——抽查倒扣分
6、如何将平衡计分卡思想融入到考核指标的设置中?
7、上述考核指标的设定方法是一种传统方法,在熟练掌握后,还可以设计更为灵活实用的简化考核方法,下面举三个例子。
(1)华为采购部门的简化考核方法
(2)将个人业绩与团队业绩挂钩的满堂红奖金设计方法
(3)促进老业务员有动力帮带新业务员的差额提成制考核方法
(4)自选动作——进一步挖掘营销策划人员潜能的挑战赛考核方法

第四节 如何设定各指标的考核标准?
1、考核标准关键是具体、明确,但是不是只有量化标准才是具体明确的?——还有一类标准叫行为化标准,在某些情况下,它比量化标准更管用
2、销售经营类指标与后勤管理类指标的考核标准,要依据不同的原理来制定
3、销售经营类指标考核标准的制定,要符合SMART原则,其核心是“跳起来够桃子”,强调的增量,而不是存量。
4、实践中如何做到制定销售经营类指标的SMART原则?这里有一个非常简单但实践中屡试不爽的法则——1/4完不成原则
5、后勤管理类考核指标的标准制定,首先不能用职责代替目标——以前台为例
6、后勤管理类指标考核标准设定的三步走方法
(1)能量化的尽量量化
(2)不能量化的先细化
(3)细化之后要流程化

第五节 过程类考核指标的标准制定(态度、能力)
1、考核以结果为导向,但不完全以成败论英雄,还要兼顾到过程考核,对那些业绩不理想,但确实付出努力,态度端正的员工也要给予一定的肯定
2、过程类考核包括态度考核和能力考核,它与绩效类考核不一样,绩效类考核的标准宜细不宜粗,考核结果影响薪资;过程类考核的标准宜粗不宜细,其结果不影响薪资但会影响福利和晋升
3、但如何考核态度和能力?如果没有科学的考核办法,就会沦为主管领导任凭自己喜好打分的送人情的工具,随意性大。这里,介绍一种考核态度的实用办法——关键事件举例法
4、关键事件举例法的三个步骤——设定态度的若干等级并赋值;制定每一等级的行为标准并向员工阐释;对着每一等级的标准举例并打分
5、态度类指标考核标准举例——积极主动性、执行意识、团队精神、责任心
6、类似地,能力类指标也可以用关键事件举例法来考核,但干部的能力和一般员工的能力要求不同,所以它们要分开考核
7、干部能力的考核标准——以计划能力、控制能力、培养下属的能力为例
8、一般员工的能力考核——以专业知识与技能、沟通能力、学习能力为例

第六节 绩效跟踪与辅导
1、没有绩效跟踪与辅导,就不是绩效管理,这是它区别于岗位责任制的核心
2、仅有科学的目标,没有绩效跟踪与辅导,考核结果也不可能理想
3、绩效跟踪与辅导首先要有阶段性工作目标,它来自于月度考核目标的分解,那么,该如何分解呢?——以甘特图为例
4、绩效跟踪与辅导的基本流程(业绩跟踪、问题诊断、解决方案、求助清单)
5、正因为如此,基于绩效管理思想的考核表单与传统的考核表单不同,它不能只打分不分析,必须要有业绩分析、改进计划、求助清单等栏目
6、但在日常工作中,谁来对员工的业绩跟踪和辅导呢?不能只依赖领导,还要有其他人员来承担跟踪指导员工(特别是新员工、业绩不良员工)的责任
7、如何保证导师能尽责地跟踪和辅导员工?——捆绑考核方法的设计

第七节 绩效考核与沟通
1、人力资源部在绩效考核中的定位是组织、指导、监督、上体系、处理投诉,而不能越俎代庖,代各部门、各岗位来定指标、定标准、打分
2、如果考核打分环节出现了问题,一定是前述环节出了问题,比如职责梳理的不够明确具体,指标设置的凌乱,或标准制定的模糊
3、绩效管理一定要有考核沟通,针对考核得分,让被考核者心悦诚服,因此,考核沟通应该是激励导向的而不是批评导向的
4、考核沟通中的氛围营造以及具体的沟通技巧
5、考核结果的监督与申诉,申诉的最终裁定单位是薪酬与考核委员会

第八节 考核结果的应用
1、结果不敢应用,会使绩效考核功亏一篑
2、考核结果与薪资挂钩,有两种方式:一是月度考核结果决定月度绩效工资;二是年度考核结果决定标准工资的调整,即绩效调薪。
3、考核结果应用于任职资格开发。一个优秀的销售员一定合适做销售总监吗?——通过任职资格体系开发来杜绝提拔干部时纯粹的“因功提拔”
4、企业的五级任职资格体系,任职资格的三个类要素,考核结果是通过其中的基本要素来与任职资格体系挂钩的
5、考核结果应用于员工晋升及岗位调整。如何解决员工晋升通道狭窄的问题?——管理通道与专业通道并举的双通道体系
6、除了双通道晋升外,还有一种特殊的晋升方式就是横向轮岗。那么,不管是沿着五级双通道向上晋升,还是横向轮岗,其依据是什么?——考核结果
7、华为的五级任职资格体系、双通道晋升以及横向轮岗举例
8、考核结果应用于培训体系开发。培训需求来自于哪里?——组织诊断,组织诊断就是根据各部门、各岗位的考核结果发现问题以及知识技能的短板
9、最好的培训方式就是干中学——以华为的“跑步上岗”为例
10、注重开发灵活多样的、生动有趣的、寓教于乐的培训方式——以华为为例
11、如何解决员工培训不积极的问题?——以收费制为例
12、考核结果应用于员工的职业生涯规划,使其对未来有预期,能看到希望


第三篇 薪酬管理

第一节 薪酬的两个组成部分
1、直接薪酬,含固定工资、绩效工资(或提成佣金)、各种津贴
2、间接薪酬,含五险一金、带薪休假、非货币福利等
3、薪酬管理重点是直接薪酬,但也不要忽视了间接薪酬的作用和效果
4、先看间接薪酬的设计,这里面涉及的最大问题就是,如果有员工提出不缴纳五险一金等社保,能不能答应他们?如果不缴纳,该怎么处理?
5、间接薪酬设计的另一常见问题就是,员工福利怎样才能花小钱办大事?——以生日福利的设计为例
6、当然,薪酬管理的最重要对象还是直接薪酬,它有四种常见的模式,即标准年薪制、提成年薪制、标准月薪制、提成月薪制
7、不管是哪一种薪酬模式,都要杜绝绝对的职位导向、资历导向、一岗一薪,而应转向岗位价值导向、绩效导向、一岗多薪,并适当拉开薪酬差距

第二节 激励性薪酬应该满足三个条件
1、竞争性。它有两个要素:第一,比较对象是同行业其他企业;第二比较客体是与业绩无关的薪酬,即固定薪酬。
2、薪酬竞争性的应用举例——在招聘时,能不能既不增加工资成本,还能提高薪酬的竞争性,并提高招聘效果?我们以天津某企业为例来讲解
3、激励性。它是同一岗位不同任职者之间的比较,业绩决定薪酬差距,它不仅体现在每个月绩效工资的差距上,还体现在年度标准工资的调整(调薪)上
4、薪酬激励性的应用举例——销售员薪资一定是提成制吗?
5、公平性。它是企业内部不同岗位间的薪资比较,对中国人来讲,公平性不仅重要,而且很难处理,很多人把它理解为平等。平均主义不是公平
6、正因为公平性既重要又难处理,它是薪酬管理中的一个重点,特别是对后勤管理条线的员工来说,不像业务条线那样容易识别贡献的大小,他们更需要科学的方法来判断员工价值大小,再据此来拉开员工间的收入差距

第三节 后勤管理条线的薪资五步走
1、一个问题引起的思考——新老会计的薪酬双轨制,该如何解决?
2、五步走解决办法:盖大楼、分房子、架梯子、爬梯子、够桃子
3、第一步,盖大楼。根据岗位数量(注意不是员工数量)、发展历史、过去的薪资特点、所有制性质,确定需要设立的薪资等级,一般以10级为中位值
4、第二步,分房子。根据每个岗位的相对重要性,将它们分配到相应的楼层里即薪酬等级上,它体现了“薪随岗走”的基本思想
5、但如何比较不同岗位的相对重要性并确定薪酬等级呢?——岗位评估
(1)对公司所有岗位进行归纳,并梳理出标准岗位
(2)对每个岗位的价值分别进行评分,评估可分四个维度进行,即岗位职责的相对重要性、劳动强度、工作环境与特征、任职资格的大小。岗位评估时要坚持两个标准,即“对岗不对人”和“最低任职资格”标准
(3)根据每个岗位的评估得分“切段”,即对应到各个薪酬等级中,切段时要注意怎么切,能不能按平均间距去切?为什么?
6、第三步,架梯子。对于每个薪酬等级,并不是一个不变的死数值,还要设置若干档次,体现“一岗多薪”
7、第四步,爬梯子。各员工根据岗位性质决定了薪酬等级,但在该等级内究竟处于哪一档次,还要根据年度考核结果来确定,这就是绩效调薪
8、上述薪酬结构有什么特点?一是有重合;二是带宽越来越大。为什么?
9、请问如下的薪酬结构合理吗?——应用举例
10、第五步,摘桃子。就算员工绩效加薪了,但加的是标准工资,每个月能否拿到这个工资,还要看这个月的月度考核结果
11、薪资五步走举例——以财务部经理为例

第四节 宽带薪酬结构的问题
1、什么是宽带薪酬结构?每一个薪酬等级覆盖的岗位更多、带宽更大
2、为什么要引入宽带薪酬结构?——以轮岗为例
3、宽带薪酬结构有什么弊端?如果绩效考核体系不健全,考核结果不科学,就可能会带来无谓的人工成本增加
4、宽带薪酬结构的应用举例

第五节 业务经营条线的薪资设计
1、机制设计一定要灵活机动,并随时间推移而变化。就以销售员为例,提成制是很好的,但为什么会出现销售员懈怠,躺在现有业绩身上睡大觉的情形?
2、销售员的薪资由两部分组成:一是底薪;二是提成工资,它们都应该与任务完成率挂钩,而不是仅仅与绝对销售量挂钩
3、销售员底薪不是固定的,它与销售员等级挂钩,而销售员等级的晋升取决于任务完成率,根据任务完成率,定期对销售员等级进行晋降级
4、为了让销售员对等级感兴趣,就需要对销售员等级中所包含的福利进行相应的设计,提高其含金量——以华为为例
5、销售员的提成应在提成基数的基础上,加上步长模式,与任务完成率挂钩,体现“逆水行舟不进则退”的基本思想
6、如何科学地制定销售任务,就成为问题的关键——回到SMART原则上

第六节 薪资改革中的注意事项
1、“稳中推进”,不能原地不动,也不能鸡飞狗跳,要情、理、法相结合
2、对遗留老员工,可通过套用较高的级内档次来进行适当的安抚
3、对薪资套档后工资可能下降的员工,依“就高不就低”原则列作红圈员工
4、通过竞聘上岗,打通内部劳动力市场,实现薪资机会的平等




课程安排

《企业的人才战略》
课程大纲
丁守海

第一篇 如何让人力资源管理与老板的战略思维相匹配?
1、人力资源管理的9个常见模块
(规划、招聘、调配、薪资、考核、晋升、培训、劳动关系、离职管理)
2、人力资源管理应与老板的战略思维相匹配,否则……
3、老板应该从五个层面梳理企业的战略思维,并传导给员工
(愿景目标、商业模式、业务组合、竞争战略、各职能部门战略)
4、当企业战略既定时,人力资源管理如何为它提供支撑?——人才战略
5、案例分享——在华为的竞争战略下,人力资源管理部门是如何制定能为这一战略提供支撑的招聘策略、留人策略特别是股权激励方案的?
6、小企业如何制定适合于自身战略的人力资源策略——以企业年金设计为例
7、不管什么样的人才战略,都要以员工业绩认定为基础——绩效管理的重要性

第二篇 绩效管理

第一节 绩效考核的前提——厘清岗位职责,并重编岗位说明书
1、厘清岗位职责,是人力资源管理各个模块的一个重要基础
(招聘条件、薪资等级、任职资格、绩效考核等都离不开明晰的岗位职责)
2、但现有的岗位说明书,能把岗位职责说清楚吗?——就以司机、秘书为例
3、有没有一种方法能系统地梳理岗位职责,不至于遗漏,也不至于模糊笼统?
(下面介绍一种两步走的岗位职责分解方法)
4、第一步,先基于流程,梳理部门职责
5、第二步,再将部门职责分解到各个岗位头上
6、以采购部为例,用两步法把部门职责和岗位职责统一在一张表上,一目了然
7、岗位职责梳理的两个要点,一是具体,不能模糊;二是每个职责只说一件事
8、以岗位职责为核心,重新编写岗位说明书,它应包括六个部分(岗位名称、岗位目的、工作关系联络图、职责说明、业绩衡量标准、任职资格)

第二节 引入立体化的考核主体(即上级考核+下游考核)
1、企业是一个握拳动作,大拇指(业务部门)再强,后面的四个手指头(后台支撑部门)懒散,也会影响拳头的打击力
2、但后勤管理部门的服务效率为什么总上不来?——没有引入下游岗位的考核
(厨师、司机、内勤的工作做得好不好,应该谁说了算?)
3、传统上,后勤管理部门员工只由主管来考核,它会带来什么问题?
4、要提高后勤服务效率,就必须在主管考核的基础上,引入下游岗位考核——以库管岗位为例,应包括哪些考核主体?
5、引入下游考核后,考核会变得复杂,那么,可以采取哪些简化解决办法呢?

第三节 如何对着岗位职责上考核指标?
1、评价某一职责履行的好不好,一般是从四个维度上考核指标(数量、质量、时间、成本)
2、对着每一项职责,上若干考核指标,构建KPI指标池——以行政秘书为例
3、但每一次考核都要上KPI指标池中所有指标吗?一般每次只挑选5-8个核心指标,如何挑选?两个原则:当期最重要的职责,且未履行好的职责。
4、以秘书的差旅预定职责为例,说明如何从KPI指标池中挑选考核指标
5、对后勤管理条线来说,如何获取考核指标的信息?——抽查倒扣分
6、如何将平衡计分卡思想融入到考核指标的设置中?
7、上述考核指标的设定方法是一种传统方法,在熟练掌握后,还可以设计更为灵活实用的简化考核方法,下面举三个例子。
(1)华为采购部门的简化考核方法
(2)将个人业绩与团队业绩挂钩的满堂红奖金设计方法
(3)促进老业务员有动力帮带新业务员的差额提成制考核方法
(4)自选动作——进一步挖掘营销策划人员潜能的挑战赛考核方法

第四节 如何设定各指标的考核标准?
1、考核标准关键是具体、明确,但是不是只有量化标准才是具体明确的?——还有一类标准叫行为化标准,在某些情况下,它比量化标准更管用
2、销售经营类指标与后勤管理类指标的考核标准,要依据不同的原理来制定
3、销售经营类指标考核标准的制定,要符合SMART原则,其核心是“跳起来够桃子”,强调的增量,而不是存量。
4、实践中如何做到制定销售经营类指标的SMART原则?这里有一个非常简单但实践中屡试不爽的法则——1/4完不成原则
5、后勤管理类考核指标的标准制定,首先不能用职责代替目标——以前台为例
6、后勤管理类指标考核标准设定的三步走方法
(1)能量化的尽量量化
(2)不能量化的先细化
(3)细化之后要流程化

第五节 过程类考核指标的标准制定(态度、能力)
1、考核以结果为导向,但不完全以成败论英雄,还要兼顾到过程考核,对那些业绩不理想,但确实付出努力,态度端正的员工也要给予一定的肯定
2、过程类考核包括态度考核和能力考核,它与绩效类考核不一样,绩效类考核的标准宜细不宜粗,考核结果影响薪资;过程类考核的标准宜粗不宜细,其结果不影响薪资但会影响福利和晋升
3、但如何考核态度和能力?如果没有科学的考核办法,就会沦为主管领导任凭自己喜好打分的送人情的工具,随意性大。这里,介绍一种考核态度的实用办法——关键事件举例法
4、关键事件举例法的三个步骤——设定态度的若干等级并赋值;制定每一等级的行为标准并向员工阐释;对着每一等级的标准举例并打分
5、态度类指标考核标准举例——积极主动性、执行意识、团队精神、责任心
6、类似地,能力类指标也可以用关键事件举例法来考核,但干部的能力和一般员工的能力要求不同,所以它们要分开考核
7、干部能力的考核标准——以计划能力、控制能力、培养下属的能力为例
8、一般员工的能力考核——以专业知识与技能、沟通能力、学习能力为例

第六节 绩效跟踪与辅导
1、没有绩效跟踪与辅导,就不是绩效管理,这是它区别于岗位责任制的核心
2、仅有科学的目标,没有绩效跟踪与辅导,考核结果也不可能理想
3、绩效跟踪与辅导首先要有阶段性工作目标,它来自于月度考核目标的分解,那么,该如何分解呢?——以甘特图为例
4、绩效跟踪与辅导的基本流程(业绩跟踪、问题诊断、解决方案、求助清单)
5、正因为如此,基于绩效管理思想的考核表单与传统的考核表单不同,它不能只打分不分析,必须要有业绩分析、改进计划、求助清单等栏目
6、但在日常工作中,谁来对员工的业绩跟踪和辅导呢?不能只依赖领导,还要有其他人员来承担跟踪指导员工(特别是新员工、业绩不良员工)的责任
7、如何保证导师能尽责地跟踪和辅导员工?——捆绑考核方法的设计

第七节 绩效考核与沟通
1、人力资源部在绩效考核中的定位是组织、指导、监督、上体系、处理投诉,而不能越俎代庖,代各部门、各岗位来定指标、定标准、打分
2、如果考核打分环节出现了问题,一定是前述环节出了问题,比如职责梳理的不够明确具体,指标设置的凌乱,或标准制定的模糊
3、绩效管理一定要有考核沟通,针对考核得分,让被考核者心悦诚服,因此,考核沟通应该是激励导向的而不是批评导向的
4、考核沟通中的氛围营造以及具体的沟通技巧
5、考核结果的监督与申诉,申诉的最终裁定单位是薪酬与考核委员会

第八节 考核结果的应用
1、结果不敢应用,会使绩效考核功亏一篑
2、考核结果与薪资挂钩,有两种方式:一是月度考核结果决定月度绩效工资;二是年度考核结果决定标准工资的调整,即绩效调薪。
3、考核结果应用于任职资格开发。一个优秀的销售员一定合适做销售总监吗?——通过任职资格体系开发来杜绝提拔干部时纯粹的“因功提拔”
4、企业的五级任职资格体系,任职资格的三个类要素,考核结果是通过其中的基本要素来与任职资格体系挂钩的
5、考核结果应用于员工晋升及岗位调整。如何解决员工晋升通道狭窄的问题?——管理通道与专业通道并举的双通道体系
6、除了双通道晋升外,还有一种特殊的晋升方式就是横向轮岗。那么,不管是沿着五级双通道向上晋升,还是横向轮岗,其依据是什么?——考核结果
7、华为的五级任职资格体系、双通道晋升以及横向轮岗举例
8、考核结果应用于培训体系开发。培训需求来自于哪里?——组织诊断,组织诊断就是根据各部门、各岗位的考核结果发现问题以及知识技能的短板
9、最好的培训方式就是干中学——以华为的“跑步上岗”为例
10、注重开发灵活多样的、生动有趣的、寓教于乐的培训方式——以华为为例
11、如何解决员工培训不积极的问题?——以收费制为例
12、考核结果应用于员工的职业生涯规划,使其对未来有预期,能看到希望


第三篇 薪酬管理

第一节 薪酬的两个组成部分
1、直接薪酬,含固定工资、绩效工资(或提成佣金)、各种津贴
2、间接薪酬,含五险一金、带薪休假、非货币福利等
3、薪酬管理重点是直接薪酬,但也不要忽视了间接薪酬的作用和效果
4、先看间接薪酬的设计,这里面涉及的最大问题就是,如果有员工提出不缴纳五险一金等社保,能不能答应他们?如果不缴纳,该怎么处理?
5、间接薪酬设计的另一常见问题就是,员工福利怎样才能花小钱办大事?——以生日福利的设计为例
6、当然,薪酬管理的最重要对象还是直接薪酬,它有四种常见的模式,即标准年薪制、提成年薪制、标准月薪制、提成月薪制
7、不管是哪一种薪酬模式,都要杜绝绝对的职位导向、资历导向、一岗一薪,而应转向岗位价值导向、绩效导向、一岗多薪,并适当拉开薪酬差距

第二节 激励性薪酬应该满足三个条件
1、竞争性。它有两个要素:第一,比较对象是同行业其他企业;第二比较客体是与业绩无关的薪酬,即固定薪酬。
2、薪酬竞争性的应用举例——在招聘时,能不能既不增加工资成本,还能提高薪酬的竞争性,并提高招聘效果?我们以天津某企业为例来讲解
3、激励性。它是同一岗位不同任职者之间的比较,业绩决定薪酬差距,它不仅体现在每个月绩效工资的差距上,还体现在年度标准工资的调整(调薪)上
4、薪酬激励性的应用举例——销售员薪资一定是提成制吗?
5、公平性。它是企业内部不同岗位间的薪资比较,对中国人来讲,公平性不仅重要,而且很难处理,很多人把它理解为平等。平均主义不是公平
6、正因为公平性既重要又难处理,它是薪酬管理中的一个重点,特别是对后勤管理条线的员工来说,不像业务条线那样容易识别贡献的大小,他们更需要科学的方法来判断员工价值大小,再据此来拉开员工间的收入差距

第三节 后勤管理条线的薪资五步走
1、一个问题引起的思考——新老会计的薪酬双轨制,该如何解决?
2、五步走解决办法:盖大楼、分房子、架梯子、爬梯子、够桃子
3、第一步,盖大楼。根据岗位数量(注意不是员工数量)、发展历史、过去的薪资特点、所有制性质,确定需要设立的薪资等级,一般以10级为中位值
4、第二步,分房子。根据每个岗位的相对重要性,将它们分配到相应的楼层里即薪酬等级上,它体现了“薪随岗走”的基本思想
5、但如何比较不同岗位的相对重要性并确定薪酬等级呢?——岗位评估
(1)对公司所有岗位进行归纳,并梳理出标准岗位
(2)对每个岗位的价值分别进行评分,评估可分四个维度进行,即岗位职责的相对重要性、劳动强度、工作环境与特征、任职资格的大小。岗位评估时要坚持两个标准,即“对岗不对人”和“最低任职资格”标准
(3)根据每个岗位的评估得分“切段”,即对应到各个薪酬等级中,切段时要注意怎么切,能不能按平均间距去切?为什么?
6、第三步,架梯子。对于每个薪酬等级,并不是一个不变的死数值,还要设置若干档次,体现“一岗多薪”
7、第四步,爬梯子。各员工根据岗位性质决定了薪酬等级,但在该等级内究竟处于哪一档次,还要根据年度考核结果来确定,这就是绩效调薪
8、上述薪酬结构有什么特点?一是有重合;二是带宽越来越大。为什么?
9、请问如下的薪酬结构合理吗?——应用举例
10、第五步,摘桃子。就算员工绩效加薪了,但加的是标准工资,每个月能否拿到这个工资,还要看这个月的月度考核结果
11、薪资五步走举例——以财务部经理为例

第四节 宽带薪酬结构的问题
1、什么是宽带薪酬结构?每一个薪酬等级覆盖的岗位更多、带宽更大
2、为什么要引入宽带薪酬结构?——以轮岗为例
3、宽带薪酬结构有什么弊端?如果绩效考核体系不健全,考核结果不科学,就可能会带来无谓的人工成本增加
4、宽带薪酬结构的应用举例

第五节 业务经营条线的薪资设计
1、机制设计一定要灵活机动,并随时间推移而变化。就以销售员为例,提成制是很好的,但为什么会出现销售员懈怠,躺在现有业绩身上睡大觉的情形?
2、销售员的薪资由两部分组成:一是底薪;二是提成工资,它们都应该与任务完成率挂钩,而不是仅仅与绝对销售量挂钩
3、销售员底薪不是固定的,它与销售员等级挂钩,而销售员等级的晋升取决于任务完成率,根据任务完成率,定期对销售员等级进行晋降级
4、为了让销售员对等级感兴趣,就需要对销售员等级中所包含的福利进行相应的设计,提高其含金量——以华为为例
5、销售员的提成应在提成基数的基础上,加上步长模式,与任务完成率挂钩,体现“逆水行舟不进则退”的基本思想
6、如何科学地制定销售任务,就成为问题的关键——回到SMART原则上

第六节 薪资改革中的注意事项
1、“稳中推进”,不能原地不动,也不能鸡飞狗跳,要情、理、法相结合
2、对遗留老员工,可通过套用较高的级内档次来进行适当的安抚
3、对薪资套档后工资可能下降的员工,依“就高不就低”原则列作红圈员工
4、通过竞聘上岗,打通内部劳动力市场,实现薪资机会的平等




师资介绍

丁守海,曾于1999-2006年在我国著名企业标杆——深圳华为技术有限公司工作近7年时间,先后在市场部和人力资源部任职,积累了丰富的实战工作经验。2007年进入中国人民大学任教。2014年8月,凭借出色的科研能力和教学成果,被中国人民大学破格晋升为教授。
目前为中国人民大学经济学院教授、博士生导师,同时,担任国管系副主任。
华为历练的实战工作素养+人大雄厚的理论研究平台,使丁老师既能站在理论研究的前沿梳理企业发展的逻辑,也能从实战角度提出有针对性的、接地气的人力资源解决方案。
凭借着有逻辑性的深度思考、有实操性的课程设计,以及深入浅出、娓娓道来、诙谐生动的案例授课方式,课程一直受到广大学员的欢迎,并荣获2007年全国十大培训师称号。
目前在北京大学、清华大学、中国人民大学各类总裁班及EMBA班授课,主讲《企业的人才战略》,核心是绩效考核与薪酬体系设计,因实操性强,广受学员好评,成为精品课程。
目前还担任中国邮政、正大集团、宝迪集团、扬子银行等知名企业的管理顾问或独立董事。

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1、《企业的人才战略》 2、《组织变革管理》 3、《战略管理》 4、《企业激励体系管理》 5、《企业管理体系打造》 6、 《绩效管理》 7、 《薪酬管理》等定制...

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