[公开课]《HR如何成为业务伙伴:HRBP的关键方法和华为实践》

  • 课程编号:C0017316
  • 发布时间:2016-10-12
  • 浏览量:6,985
  • 状态:发布中
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  • 智库优惠价:4680(请说明来自智库培训,以获得此优惠价)
  • 市场价格:6980(为您节省了2300元)
  • 课程时长: 2天
  • 所属领域: 人力资源 
  • 课程提供方:GHR环球人力资源智库
  • 开课时间: 2016-11-19 至 2016-11-20(已过期)
  • 开课地点: [上海]上海开元名都大酒店

课程详情至顶端

培训对象

本课程适合模块经理以上的HR,我们希望您学到这套方法后能够运用到工作中,并对企业的人力资源管理产生积极影响。具体包括以下几类:
人力资源副总(HRVP);
人力资源总监(HRD);
人力资源模块经理(招聘经理、培训经理、薪酬福利经理等)

培训收益

参加本课程,学员将获取以下收益:
提升关键技能
业务能力:理解业务,理解业务的问题与需求,是支撑业务成功运作,提供卓有成效人力资源管理服务的前提。
专业能力:精通人力资源专业技能,是支撑业务成功运作,提供卓有成效人力资源管理服务的基础。
管理能力:高效运作人力资源项目,是支撑业务成功运作,提供卓有成效人力资源管理服务的保障。
转变工作理念
人力资源的工作要以业务为中心:一切工作来源于业务;一切工作服务于业务;一切工作衡量于业务
明确角色职责
战略伙伴、HR解决方案集成者、HR流程运作者、关系管理者、变革推动者、核心价值观传承的驱动者。
优化组织结构
三支柱:HR BP(业务伙伴)、HR COE(领域专家)、HR SSC(人事共享服务中心)

课程内容

章节 一 人力资源变革的工作思路
主要内容 1、人力资源如何为业务创造价值?
形成outside-in的视角与习惯
深刻理解业务需求
提供经过深思熟虑的解决方案助力业务成功运作
2、人力资源的工作开展要以业务为中心,人力资源的工作目标是助力业务成功。
3、人力资源的演进 执行者 › 专业人员 › 业务伙伴
从人员行政管理
到人力资源管理
再到战略人力资源管理
4、为了成为业务伙伴,人力资源需要转型,让时间分向价值增值工作倾斜
减少事务性工作
增加策略性工作
让人力资源的工作对业务的成功运作贡献战略性价值

二 人力资源的组织结构变革
1、HR BP(业务伙伴)
组织设置模式
职责
提供业务导向的HR解决方案
推动HR流程循环
2、HR COE(领域专家)
组织设置模式
职责
设计HR政策、流程和制度
对BP进行技术支持,并与BP/HR运营一起推广新的制度方案
3、HR SSC(人事服务共享中心)
组织设置模式
职责
交付行政事务性的HR服务
优化运营

三 人力资源的角色职责变革
1、战略伙伴:Strategic Partner
做什么?
有什么价值?
案例:某产品线人力资源部支撑产品线做业务发展战略(数据中心交换机)。
2、HR解决方案集成者:HR Solution integrator
做什么?
有什么价值?
案例:某产品线人力资源部针对基层管理者做转身辅导。
3、HR流程运作者:HR Process Operator
做什么?
有什么价值?
案例:某产品线人力资源部支撑高潜员工培养与发展。
4、关系管理者:Relationship Manager
做什么?
有什么价值?
案例:某产品线人力资源部支撑部门组织和业务调整。
5、变革推动者:Change Agent
做什么?
有什么价值?
案例:某产品线人力资源部支撑业务变革(从卖盒子到卖解决方案)
6、核心价值观传承的驱动者:Core Value
做什么?
有什么价值?
案例:某产品线人力资源部组织开展新上岗管理者核心价值观传承赋能。
四 HRBP的关键技能
1、战略管理:BLM(业务领先模型)
2、领导力开发
组织诊断
教练式辅导
管理人才培养
3、团队建设
实战中能力提升
五 BLM原理与应用
1、战略与BLM概述
2、战略制定
业绩差距与机会差距
战略设计、市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计
战略制定的落脚点是业务设计
业务设计是迈向执行的关键
3、战略执行
4、BLM应用
BLM应用:基于业务需求规划人力资源工作
案例:某公司人力资源部学习发展部年度工作规划。
BLM应用:辅导研发团队规划研发业务发展
案例:华为公司网络安全产品线业务发展规划
BLM应用:高绩效研发团队建设辅导
案例:华为公司IT产品线新上岗部门经理工作规划辅导
六 组织诊断
1、概述
组织诊断价值
组织诊断模型
组织诊断过程
2、组织气氛调查
华为实践:组织气氛调查运作机制与经验交流
3、MFP:经理人反馈计划
MFP是一套科学的工具、系统化的方法
MFP实施三大步骤
MFP关键特征
4、团队诊断与辅导
组织诊断案例:华为公司某产品线硬件部组织诊断
团队诊断模型
团队诊断过程
团队诊断案例:华为公司某产品线存储产品合作部团队诊断
七 教练式辅导
1、人力资源辅导业务管理者面临的问题与挑战
2、教练式辅导的价值
3、教练式辅导的招式套路:GROW
4、教练式辅导的内功心法:五个KP
心法要诀
KP1:维护自尊,加强自信
KP2:仔细聆听,善意回应
KP3:寻求帮助,鼓励参与
KP4:分享观点,传情达理
KP5:给予支持,鼓励承担
通过视频短片、案例分析、研讨交流,引导学员深刻理解和掌握教练式辅导的五个内功心法。
八 新上岗干部90天转身辅导
新上岗干部转身问题
现象:依据原有的工作经验,保持原有的工作思路,继续原有的工作方式,去应对新的工作岗位,新的工作要求。
结果:无法适应新的工作环境,无法做好新的岗位工作。
案例:某开发组长晋升为部门经理,无法适应新的岗位,造成部门工作不能顺利开展。
2. 新上岗干部转身辅导价值
帮助新上岗干部调整角色认知,转换工作思路,快速适应新的岗位要求,做好新的岗位工作,成功转身。
3. 新上岗干部转身理论
新上岗干部的转身期长度
新上岗干部的转身期特征
新上岗干部的转身期挑战
4、新上岗干部转身辅导
新上岗干部的转身辅导阶段
新上岗干部的转身辅导技能
九 管理人才培养
人才培养的基本原理
人才成长通道
人才学习模型
工作实践是人才培养的关键手段
综合课堂授课、导师辅导、工作实践进行人才培养
2. 人才培养的基本原则
以岗位职责为中心
以岗位关键活动为重点
理解和掌握有效支撑关键活动的关键技能
3. 人才培养解决方案
角色认知课程培训
角色认知案例研讨
角色认知诊断辅导
十 实战中提升能力
研发团队管理问题与挑战
问题:研发项目多,进度紧,交付压力大,没有时间做人员管理和团队建设。
交流:如何解决团队管理与产品交付之间的冲突?
2. 实战中管理团队的工作理念
理念:将团队能力建设活动融入到业务活动中,在做好业务的同时做好团队能力建设。
双交付:不但要交付成功的产品,还要交付成功的团队。
3. 实战中提升能力有效方法
4. 实战中提升能力优秀实践
十一 总结:人力资源成为业务战略伙伴
转变观念
从服务业务部门到服务业务发展。
2. 转变时间
从事务性工作到策略性工作,到战略性工作。
3. 转变技能
从人力资源传统技能到业务服务技能。

师资介绍

主讲老师:刘冰
人力资源管理专家、团队管理专家
原华为公司干部与人才管理专家
原华为HRBP变革项目核心小组成员
原华为公司金牌讲师
刘老师具备20年的研发团队管理、人力资源管理工作经验,有丰富的服务业务团队的经验,对团队管理理论理解深刻,对团队问题和需求认识透彻,能够使用业务人员的语言和案例,深入浅出的引导学员理解和掌握课程内容;讲授的课程和提供的服务基于华为公司二十多年的积累,由华为公司课程开发专家、团队管理方案设计专家、团队优秀管理者共同打造而成,并历经多年实践和优化,实用有效。

发布者简介 至顶端

GHR专注于组织学习与人才培养,致力于推动中国企业人力资源效能提升与组织转型,推出公开课、特训营、标杆游...

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