各行业的总经理、技术总监、项目总监、职能经理、项目经理、项目成员/工程师、PMO。

了解PMO建立的必要性和定位；
 了解PMO三种角色和PMO组织形式；
 了解如何建立PMO；
 掌握PMO成员任职资格标准要求
 掌握PMO职能和开展方式；
 掌握组织级项目管理控制的7种方法
 了解PMO实施过程中注意事项和要点。

课程主导思想先进，结合项目管理五大过程组和集成产品开发流程讲解PMO定位
 课程内容系统化，涉及PMO定位、角色、建立方法、成员培养和发挥作用的方法
 课程设计逻辑性强，针对每个模块提出存在的问题、思考问题的根源、解决措施和后期跟踪评价
 简单适用的管理思想、工具与方法，回绝复杂费解的理论
 课程学习形式多样化，采取互动式教学，模板工具、范例演示，学员亲自演练，具备可操作性，有助于学员理解
 理论和实践相结合，PMO管理经典经验分享和交流，利用思维导图进行课程总结，有助于学员温故而知新
 课程设计根据业界最佳实践和讲师实际经验而设计

李悦敏
时代光华-RDM研习社特聘专家
益思咨询药物研发顾问组组长
研发项目管理实战专家
项目管理拓展实训先行者
资深企业管理咨询师、培训师
IPD百科网资深顾问
中国产品经理职业联盟讲师
一学时专家讲师。
●教育背景：
华东理工大学工程硕士
●擅长领域：
研发管理、项目管理、集成产品开发管理（IPD）
●任职经历：
曾全国30强医药企业研发中心主任、央企中核集团旗下某医药公司级项目管理高级秘书、产品规划部经理、科技项目管理部经理、产品开发中心经理、研发支持中心经理，技术管理部总监、公司项目管理思维实训内部讲师，积累了大量的医药研发管理、项目管理、产品管理和创新管理的经验、思维和理念，具备扎实的技术专业背景，获取生物工程硕士学历、3项医药专业技术专利和高级工程师职称。、丰富和开拓的研发管理思维。
从事10年研发管理以来，承担并掌握了产品规划、产品引进、技术供应商管理、PRB运行管理、专利管理、科技项目管理、数据信息管理、技术创新体系开发、对外事务攻关、制度流程管理、项目监控管理、绩效考核管理、任职资格管理、研发平台建设和文化建设等研发管理类工作。
在企业任职期间，曾先后组建和带领四个研发团队开展产品技术研发和产品开发。亲身参与了研发组织变革、建立评审组织（PRB和TRT）、构建产品规划和技术规划、构建研发组织级项目管理体系和集成产品开发（IPD）体系的实施，以及后续优化改进，提高研发产品开发效率，其中某产品研发实现工业化量产，单个产品年销售在5亿以上。
●主讲课程
研发管理类：
1）《研发项目管理》
2）《研发绩效管理》
3）《研发任职资格管理》
4）《研发文化与环境构建》
5）《从技术走向管理》
6)《研发人员的职业素养》
7)《研发流程管理与优化》
8)《集成产品开发IPD》
项目管理类：
1)《高绩效（通用）项目管理》
2)《组织级项目管理与PMO建设》
3)《project2013软件与项目管理工具》
●培训与咨询经历
1）曾任新浪微博项目管理课程的主讲讲师。
2）现担任某制药企业研发管理和项目管理签约讲师。
3）现担任时代光华和益思公司共同承办的RDM研习社IPD系列课程的主讲讲师，录制《研发多项目管理之PMO定位》、《研发项目计划制定与控制》、《产品市场管理及市场分析体系》、《研发文化与环境构建》、《研发任职资格—PBC模型》、《研发高绩效沟通机制构建》、《研发任职资格管理与员工成长》、《构建高效研发绩效管理》和《研发项目管理全能版》等系列课程。
4）担任一学时线上研发项目管理等系列课程的主讲讲师。
5）主导和参与多家知名企业的研发管理体系IPD咨询项目，包括研发组织结构优化及虚拟组织导入、产品规划体系建设、产品开发流程设计、项目管理体系构建、研发任职资格体系建设及研发绩效考核管理体系建设等研发管理类内容。
6）承担过医药、食品、橡胶制造、电动车、服务行业等多家企业项目咨询调研，制定咨询项目建议书，参与项目咨询系列课程培训和管理体系构建。
●咨询项目领域：
主导：研发管理体系咨询、IPD体系咨询、项目管理体系咨询
参与：产品管理体系建设咨询、市场管理体系咨询、需求管理体系咨询
●授课风格
理论知识与案例相结合
课程内容注重理论方法、模板工具、范例演示，具备可操作性
摒弃传统的说教培训方式，强调在体验和演练中学习
重视实践性、实用性，授课富有活力、感染力和亲和力
提供课程逻辑框架和利用思维导图做课程总结
让学员在轻松、互动交流的氛围中进行学习，使学员能真正掌握新知识体系，并学会运用和复用知识理念，达成个人和组织认知、行为和思维模式的根本改变。
●联系方式
联系电话：139-1686-9749
qq: 76717399
email：yichen@renshijingji.com
●服务客户：
中核集团河北分公司、新浪微博、君乐宝、中国移动湖北分公司、国家电网、中国电信江苏分公司、中国联通呼和浩特分公司、中国工商银行、中国农业银行、华北制药、辉瑞制药、中国医药、联想集团、淘宝网、中国海洋石油、中联重科、绿地地产等。

一、PMO的定位
 引言：研发多项目管理存在的问题
 PMO诞生的背景
 PMO发展历程
 列举某国际公司PMO发展历程
 项目定义
 项目管理定义
 项目管理群的定义
 PMO的定义
 PMO在产品生命周期中的定位
 组织级项目管理成熟度模型
 分组讨论你遇到的多项目管理或是单项目管理存在的问题。
二、PMO的角色
 PMO的三种角色
 角色扮演存在的误区
 项目经理与PMO角色差异
 PMO成员的成长历程规划
 PMO的组织形式和工作内容
 演练：三种角色的模拟
三、如何建立PMO
 了解PMO战略需求
 明确组织架构、流程和职责
 组建团队和构建理论体系
 培养PMO成员技能
 规范PMO成员工作模式
 落实组织级项目管理
 循环改进优化
四、如何建立PMO成员任职标准
 建立贡献标准
 专业成果
 工作创新
 决策影响
 组织建设
 知识管理
 建立行为标准
 建立能力标准
 知识体系
 素质要求
 演练：编制任职资格标准
五、PMO的职能
 PMO在项目管理五个过程组中的职能
 招募项目经理
 辅导和讲解制度流程体系
 指导制定项目计划
 跟踪项目进展
 解决冲突问题
 经验和文档管理
 “开发”-制度和流程体系建设
 “支持”-资源管理
 “协调”-沟通管理
 “培训”-组织级项目文化建设
 “监控”-监督检查
 “整合”-项目优先级
 演练项目周例会的召开
六、PMO如何发挥作用
 做好任职资格引导
 发挥岗位职责要求
 做好绩效考核管理
 组织级项目管理控制7种方法
 项目合同书
 项目报告和项目会议
 决策评审和例外管理
 计划变更控制管理和状态转移
 成本控制和风险管理
 需求跟踪和项目度量
 项目评价
 PMO发挥的四个要点
 PMO实施过程中注意事项
 小结：利用思维导图总结PMO构建体系