[内训课]MTP---管理技能发展训练

  • 课程编号:C0015956
  • 发布时间:2014-09-11
  • 浏览量:30,599
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培训对象

新任、在任中高层管理者,中层储备管理者

培训收益

1.实现自我转化和自我升华,使中层主管认识和转换角色;
2.掌握基本的管理知识;
3.掌握事的管理技巧:
4.掌握有效的时间管理技巧;
5.掌握执行的技巧;
6.掌握部下教导和培育的技巧;
7.掌握沟通协作技巧,实现良好的人际沟通和跨部门沟通;
8.掌握激励技巧;
9.掌握如何协助上级,取得上级支持的技巧

课程内容

MTP(英文全称Management Training Program )原义为管理培训计划(国内通常称之为:管理技能发展训练)。
MTP是二次大战后,美国在1950年代为有效提高企业管理水平,而研究开发的一套培训体系。先后历经11次改版而日臻完善,成为当今世界经典管理培训之一。
MTP对美欧经济的飞速发展有着不可估量的推动作用。由于MTP对于管理人员管理能力全面发展的切实有效性,从而在日本、台湾及世界各地得以广泛地引进与实施。
1990年代末,MTP被引进中国大陆,广泛为各地企业运用,并取得了良好的成果。
MTP提供了对管理阶层一个系统、完整的培训方案,使经由MTP训练的管理者成为专业化的职业经理人,在管理实践中成为企业的中流砥柱。
迄今为止,全世界已经有数千万管理者接受了MTP的洗礼。
作为管理者,MTP是必修课。

课程安排

第一章、脱新阶段
第一部分:了解你的新角色?
引子案例:听“世界第一职业经理人”韦尔奇如何描述自己的角色。
案例解读:企业普遍存在下属 “向上委托角色”和上司“向下挤占角色”的混乱现状;
您存在吗?
1.1 认知管理
管理的内涵和本质
管理的四大基本任务
管理的五大职能
问题讨论:新接任一个部门,第一步工作如何“迈步”?
组织管理的基本原则
组织管理六步法
第一步:诊断梳理---组织(部门)职能和任务
第二步:谋划确立---组织(部门)的使命与目标
第三步:设计规划---组织(部门)结构与部门职能
第四步:分解到岗---将职能与目标分解落实到岗
第五步:职责描述---起草、会审、书面发布各岗位职责目标
第六步:职责认知---组织、发动部下学习职责目标,使其清晰化
1.2 角色认知
德鲁克:中层经理人的三大职责
对上级的角色
对下级的角色
对同级的角色
角色错位表现、危害及矫正
案例分析:“新官王部长疲于奔命,部下却逍遥自在”
解析王部长的问题在哪?如何帮他改进?
问题讨论: 如何快速转换自己的角色?
1.3 职业心态定位
承上启下--纽带
贡献结果—责任
整合资源—借力
改善创新—求变

第二部分、管理就是借力—如何通过他人来完成工作?
案例分析:如何解读HP(惠普)CEO的话:“完成谁都能实现的目标,你是普通人,任何人随时都能取代你;完成困难的目标,你是能人,谁也很难取代你;完成公众认为不可能实现的目标,你是超人,谁也不能取代你”
案例分析:“目标的价值和作用”

2.1 目标及计划—规划事务,设定标准
成果管理的起点----设定目标
如何设定目标
目标设定的SMART原则
计划及计划的作用
计划制订的步骤与方法
部属的参与及自我计划
实操练习:运用SWOT分析和SMART原则制定目标
制定“阶段工作计划”(月、季、年度)工具实操运用
制定“单一任务工作计划”七步法工具实操运用
2.2 组织—人事匹配,激发热情
如何进行精准的人事匹配
如何使人与人产生良好协作
如何对部下进行工作任务指派
如何对部属下达命令
如何组织发动员工,使其具备激情
小组头脑风暴:任务指令下达后,如何组织发动员工?
头脑风暴成果:组织发动员工的12个技巧
实操演练:根据五种管理情景选择正确命令方式
2.3 授权—解放自己、锻炼下属
案例:某知名上市公司股份制改造后的第一次管理会议
案例解读:授权的怪圈—上司习惯性不授,下属习惯性不接
问题:为何需要授权
授权难,难在何处?
如何精准掌握授权幅度
有效授权五步骤
如何防止反授权
小组头脑风暴:如何防止授权失控?
头脑风暴成果:防止授权失控的五个技巧

2.4 控制—掌控过程、确保成果
控制的本质—达成预期成果
常用的控制方法
如何使控制不至于宽严皆误
自我控制
2.5 协调—对外借力、横向整合
何谓协调
何时需要协调--防止协调成为转移责任
有效协调六步法
成功协调的关键
整合性的协调与主体性(自我)协调
案 例:新任主管协调失败酿大错
案例解读:横向协调是主管的必备能力,多数人犯下协调不成自己干的错误,成则狗咬耗子,败则吃不了兜着走。
第三部分:高效执行
3.1 执行不佳的八大原因
开篇案例:3个月后,刘董无奈改变了精心设计的2013年年度计划方案。
案例解读:刘董的雄心为何无奈遭遇执行的“棉花墙”?
高层四原因:
号令不明—目标、责任、标准不清晰;
军令不严—不立军令状、失职不处理;
整合不力—铁路警察、各管一段;
用人失察—庸人当道、英雄气短;
中层二原因:
督导不严—上司甩手、部下松手;
应变不力—困难面前、放弃目标;
基层二原因:
责任缺位—习惯逃避、善于推卸;
作风松散—缺乏斗志、用关系摆平;
案例分享:华为任正非如何处置上“万言书”的应届毕业生?
3.2 如何高效执行—界定清晰的目标、责任、计划、流程、标准;
3.3 如何高效执行—给责任落实考核、给考核落实激励,赏罚分明;
落实第一责任人
界定辅助者责任
界定领导者责任
制定宣布奖惩标准
让不执行和执行不力的人难以蒙混
案例:孙子练兵
案例解读:给执行落实责任、给责任落实奖惩、对事不对人、不管人是谁。
3.4如何高效执行—选择有执行力的人
高效执行者的特征
给有执行力的人以权利和奖励
给没执行力的人以教导和压力
3.5如何高效执行—培养必胜的战斗作风
案例:“西点军校22条军规”,你读懂了什么?
案例解读:作风是企业的生命!是部门的生命!
言必行,行必果,说到做到
领导带头、率先垂范
组织发动、申明利害
胜则举杯相庆,败则公然示罚
抓住未执行好的事,处罚未执行好的人。
斩断人情关系的干扰
3.6如何高效执行—跟进、跟进还是跟进
开篇案例:FOXCONN 郭台铭的检查跟进上下通吃,人人害怕。
案例解读:放弃检查等于放松执行,放弃兑现就等于纵容不执行。
设定进度计划,兑现节点成果
定时检查进度,赌住拖延漏洞
不定时突击检查,增加执行动力
实施看板管理,公示进度实况
及时处置不力者,勿令尾大不掉
案例:华为用项目管理思维提升执行力
3.7如何高效执行—及时应变
开篇案例:“因为任务情况有变,所以没办法了”
案例解读:执行力的差别不在顺利时,而在情况有变时。
计划不如变化快怎么办
以终为开始--让偏离重回目标导航范围
快速的处置和补救偏离
执行只有冠军,别让计划不如变化成为习惯性借口
案例:罗主管72小时出货的生死时速
3.8如何高效执行—有力整合
开篇案例:“人人都是项目经理”
案例解读:在执行遇上障碍时,人人都要有整合意识。
事前整合
编制任务书、清晰界定目标责任
事中整合
定期召开进度会议,联席解决问题
即时整合
突发状况,即时、及时调解决
整合的关键
以任务为导向、加强纵向指挥、强调横向协调、打破部门墙,严惩本位主义
精品案例:铁军执行力
某机构的26条执行文化

第二章、入门阶段
第四部分:部下培育与工作教导
引子案例:韦尔奇解读GE在其任上成为世界第一的真正原因。
案例解读:企业的成长首先基于人才和团队的成长,育人是管理者的使命!
4.1 部下培育的体系及责任归属
问题讨论:部下培育的第一责任人是谁?
专业部门责任--脱产训练
直线主管责任--OJT
员工责任---自我发展
4.2 部下培育—培育什么?
胜任力模型
实操演练:从胜任力模型导出培训需求的工具和应用演练
4.3部属培育的需求和时机
任职资格及胜任力需求
战略驱动
人事异动
绩效不佳
工程及标准异动
部属发问
4.4在职训练OJT训练规划四步法
技能规划
技能盘点
制定训练预定表
制定训练计划
实操演练:OJT训练工具和应用实操演练
4.5工作教导开展技巧
工作分解
工作教导
改进成果验收
实操演练:如何将复杂事务简单化、简单事务标准化、标准化后再教化
4.6如何设计工作教导教材
4.7教练技术及其应用
精品视频:教练技巧
视频解读:教练首在启发引导治心,其次在授之以能。
4.8其他部下能力发展的方法
第五部分:如何有效利用资源—时间管理
引子案例:为什么华为专门有自己的时间管理课程?
案例解读:任正非说,华为如果没有有效的时间管理,一切都是空谈!
5.1 认识时间—你真正明白时间终于吗?
时间的六大特性
时间的六大分类
三大时间杀手
5.2 时间管理诊断---时间都去哪儿了?
引子案例:通过时间管理诊断,某总裁惊叹自己浪费了一半生命!
案例解读:管理者常把“重视”二字挂在嘴上,殊不知只有投入时间专注去抓的事才叫被重视的事。
六大时间陷阱
时间管理诊断的价值
顺序记录诊断法
计划对比诊断法
时间管理能力诊断法
时间管理改进
实操演练:时间管理诊断工具及应用演练
5.3 时间管理的14个方法---让时间产生最优价值
案例导入:互联网对时间管理的冲击
案例解读:互联网使社会大众时间碎片化,时间管理面临新的巨大的问题。
将时间集中在关键成果区
培养交付意识
要事优先1+N工作法
正确区分事务-重要性和紧急性判断
时间管理的四象限法则
从目标到计划到清单的事务管理
工作任务目标管理-每天A.B.C工作卡
精准沟通避免执行偏失
把握节奏善用生物钟
管理情绪提升效率
聚集能量提升效能
集中处理
恰当说不
排除干扰
实操练习:给王主任安排一天的工作安排把脉。

第三章、蜕变阶段
第六部分:如何为上级担当—支持上级的工作
案例导入:美国研究—与上司关系对自身和工作的影响
案例解读:与上司关系不融洽的部下,与自己的下属关系也不融洽,工作绩效不佳
6.1行政层级和职务
6.2做为部下的基本原则
6.3如何替上司分担—分担与分忧
6.4如何维护上级的权威
6.5如何为上司参谋
6.6如何化解与上司的异议
6.7如何替上司推动上司和部门进步
精品视频:刘备托孤
视频解读:协助上司的根本是忠诚,首选是解忧。

第七部分:如何有效协沟通—凝聚共识和取得支持
7.1沟通的基本知识
案例导入:上下级之间的对话
案例解读:有效沟通是管理的基础,现实的悲哀是,沟通失效导致把“正确的方法放在错误的人和事身上”。
沟通本质
沟通目的
沟通过程模式
沟通失效之障碍
如何有效表达
如何有效倾听
如何有效反馈
同理心沟通
如何进行因人而异的沟通
如何营造良好的部门沟通氛围
头脑风暴:建立良好部门沟通氛围的八个要点
实操演练:演练有效沟通的五句话

7.2跨部门沟通之痛—八大病因
缺乏对公司愿景、使命、目标的统一认同,缺乏全局思维
权责界定不清,存在灰色地带和死角;流程和标准不顺,规范化管理不足
沟通机制不健全;沟通渠道不畅通
利益分配不当,存在资源和利益争夺
部门文化差异
部门领导关系不佳
组织沟通氛围不佳
组织成员沟通技巧欠缺
7.3 跨部门沟通之道—六大觉悟
外部客户思维
总经理思维
内部客户思维
结果和贡献思维
换位思维
求同存异思维
7.4 跨部门沟通之术—六大技巧
目标共有
模糊地带清晰化
实施标准化管理
建立标准化管道和制度
善用部门会议
提升沟通者的素养
精品视频:杜拉拉的跨部门沟通
视频解读:跨部门沟通的关键点。
第八部分:如何有效激励—调动部下积极性的技巧
导入案例:关于激励的调查
案例解读:管理者认为有效的激励方式之所以无效,缘于对激励认知错误。
8.1 对激励的正确认识
洛克菲勒和玫琳凯的格言给我们的启示
哈佛大学的研究----不激励是用人浪费
激励的终极目的----变不想发挥为超水平发挥
8.2激励的误区
案例: 加薪之后员工依然走人。
案例解读:激励误区
激励就是平均、人人一样
激励就是提供好的物质待遇
激励就是说好话
激励就是公司给政策
8.3 激励的一般原理及应用
动机行为理论解读及实战应用
需求理论解读及实战应用
双因素理论解读及实战应用
期望理论解读及实战应用
公平理论解读及实战应用
强化理论解读及实战应用
当代激励理论的整合
激励理论在工作中的应用
精品视频:动员
视频分享:只有能激发部下动机,才是最准确的激励
8.4零成本激励
保持员工的期望
保持适度的压力
竞争促进进步
认可与赞美
情感激励
行为激励
授权激励
危机激励
文化激励
总结、交流、答疑
提供1小时实战咨询时间

师资介绍

工商管理硕士
高级人力资源管理师
国际职业培训师(PTT)
深圳市企业家协会特聘讲师
广东企业家协会特聘讲师
17年民企、港资、台资、日资等大型企业人
力资源管理、高级管理等任职经历
5年咨询培训经验,培训课程超过400场,
培训人数累计2万人;课程满意度90分以上。

其他信息

讲授55%,案例分析、小组研讨20%,视频10%,学员实操练习15%
实战性、 启发式、参与式、案例式教学
强调学员的参与,强调学员的自我反思,和自我对策、行动学习

发布者简介 至顶端

卓越经理人培训导师、绩效管理专家 主讲课程: MTP-管理技能发展训练 角色认知 90后员工管理 高效执行力 问题分析与解决 高绩效团队建设 为将之道重在治...

联系方式 至顶端

    • 联系电话:0592-8269738
    • MBA智库培训QQ:3588662388
    • 微信号:mbalib007,加好友请备注:***公开课或者***内训咨询,谢谢
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