[内训课]基于KPI+BSC+GS的绩效管理

  • 课程编号:C0015955
  • 发布时间:2014-09-11
  • 浏览量:31,330
  • 状态:发布中
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培训对象

人力资源及中高层管理人员

培训收益

1、树立正确的绩效管理理念
2、懂得如何才能成功的实施绩效管理
3、懂得绩效管理的过程模式,并利用绩效环改进绩效
4、掌握绩效标准建立方法和工具(如BSC+KPI+GS等)
5、掌握绩效考核表设计技术
6、掌握绩效管理制度设计技术
7、掌握绩效面谈、沟通和辅导技术

课程内容

不做绩效管理无从统一人心,凝聚共识;
不做绩效管理无从建立标准,定位责任;
不做绩效管理无从评价表现,公平激励;
不做绩效管理无从公平竞争,优奖劣汰;
不做绩效管理无从激活团队,提升绩效!
摩托罗拉说:“摩托罗拉的管理就是绩效管理”一语道破企业经营管理的要害和本质。
改革开放三十年,的确有大批中国企业没有绩效管理,或者没有科学的绩效管理,仍然可以活得很好。为什么呢?因为机会,因为改革开放前三十年的发展属于机会驱动型发展。管理粗放仍然会被机会“包容”。这是之前中国企业普遍忽略绩效管理的真正原因。
今天,微利时代来临,企业必须实施精细化的管理,必须关注、定义、督导、改进各岗位成员的贡献。因而,越来越多的企业在实施绩效管理,然而由于观念、文化、方法和技术等原因,他们并没有通过绩效管理获得好处。在他们眼里,绩效管理食之无肉,弃之有味!在他们心里,“绩效管理想说爱你也不容易”!
怎么办?本次课程将引领您获取答案!

课程安排

第一章、基础认知
一、成功实施绩效管理的“一力四线”
案例: “绩效管理想说爱你也不容易-- A公司绩效管理推行不畅”
案例解读: 绩效管理的一力四线模型
1.1 “ 一 力”
推动力
高层政策推动—坚定不移
中层区间推动—运转有力
1.2 “四线”
心态线
为公司贡献成果
管理就是绩效管理
我的绩效我负责
他人绩效我支持
标准线
绩效指标合理性
绩效指标清晰性
绩效指标关联性
绩效指标数量
绩效指标目标值
绩效指标权重
激励线
激励面
激励幅度
执行线
踏石留印—抓绩效不遗余力
抓铁有痕—考核不走过场

第二章、绩效管理“谁之责”-绩效管理的角色认知
案例:“绩效管理的皮球都踢进了HR的门”
案例解读:绩效管理的角色如何定位?
2.1 高层
谋划绩效
2.2中层
承接绩效
推进绩效
2.3全员
贡献绩效
改进绩效
2.4HR
专家角色
三、绩效管理过程--“PDCA绩效环”
案例:B公司的绩效管理体系为何成了“空中楼阁”?
案例解读:绩效环必须环环相扣。
3.1 绩效计划
明确岗位职责
确定岗位目标指标
制定目标实施计划
制定绩效管理方案
制定激励方案
3.2绩效辅导
成果进度度量
成果报告与会谈
工作指导沟通
绩效信息记录
3.3绩效考核
汇总绩效信息
实施考核
考核结果确认和发布
3.4绩效改进
结果运用
绩效反馈面谈
制定绩效改进计划
实施绩效改进
根据绩效改进
确认绩效改进

第二章、绩效计划制定技术
四、绩效目标制定技术
案例:“某知名企业的绩效指标多与少的争执如何决断”?
案例解读:指标漏网,责任缺位,考核A,则不做C。
指标断链,绩效趋零,不考核关联责任者,主体责任者绩效趋零。
4.1 绩效目标制定的三个构面
向上面:承接上级目标
水平面:呼应关联目标
本位面:补充本岗目标
4.2绩效目标制定技术
方法一:平衡记分卡法
◆解读BSC--平衡记分卡
◆从公司BSC到公司KPI(关键绩效指标)的“一图四步法”
一图:
用平衡记分卡四维度构建公司战略地图
四步:
第一步:识别关键成功因素(KSF)
第二步:识别关键成功领域(KRA)
第三步:确定关键绩效指标(KPI)
第四步:制定公司绩效指标词典
◆制定建立目标体系图
◆从公司KPI到部门KPI三要诀
直接承接公司KPI
分解承接公司KPI
关联转化关联部门KPI
制定部门KPI词典
从部门KPI到岗位KPI
实操演练----根据BSC战略地图提取部门KPI
实操演练----承接公司、上级目标提取自己本岗位KPI

方法二:职责分析法
案例:某公司行政部的指标为何那么难定?
案例解读:与BSC弱相关部门的KPI如何制定
◆根据职责提取岗位KPI五步法
第一步:梳理岗位职责
第二步:根据岗位职责界定成果
第三步:将成果进行量化或细化成目标
第四步:对目标进行对比分析、确定权重
第五步:提取关键指标形成KPI
◆根据职责提取岗位KPI的工具
职责成果权重评估对比分析量表
实操演练----根据自己的岗位职责提取KPI

方法三:重要工作指标GS制定方法
案例:公司研发工程师项目工程师为何难以考核
案例解读:项目式临时任务多的岗位如何制定KPI
◆GS方法介绍
◆根据GS提取KPI
根据工作计划制定KPI
日常行为具象化制定KPI
实操演练----根据GS方法提取自己本岗位KPI

4.3制定KPI词典
公司KPI汇总、评审---制定《公司KPI词典》
部门KPI汇总、评审---制定《部门KPI词典》

五、 《绩效合约书》(考核表)制定技术
5.1绩效考核表应包括哪些项目
5.2确定目标值的四个原则
5.3制定目标的SMART法则
5.4如何确定计算方法
5.5如何确定权重
5.6如何设计绩效评分标准
阶梯法
红绿灯法
5.7如何设计数据的统计路径
5.8考核表的制定和审批路径
实操演练----制定本岗位《绩效合约书》(考核表)

六、考核方案的制定技术
6.1如何确定考核权责和组织
6.2如何确定考核周期
6.3如何设计考核流程
6.4如何设计绩效等级
6.5如何制定激励方案
6.6如何考核方案
6.7如何制定绩效指标达成方案
案例分析—为D公司绩效考核方案把脉

第三章、绩效考核、沟通、辅导和改进技术
七、绩效考核技术
案例: E公司为何考核一次纠结几天?
案例解读:考核过程管理出现了什么问题?如何解决?
7.1 考核流程
7.2 考核注意事项
7.3 绩效评价误区
标准不明确
平均主义
好人主义
晕轮效应
近因效应
7.4异议处理
7.4考核结果的确认
八、绩效沟通、辅导与改善技术
8.1 绩效反馈的目的
8.2 绩效反馈的时机
8.3 绩效反馈的准备工作
上司应做何准备
部下应该做的准备
根据对象选择面谈地点和方式
8.4 绩效反馈的BEST法则
具体地说明下属在表现上的细节( Behavior description )
表现所带来的结果和影响( Express consequence )
征求意见( Solicit input )
探讨下一步的做法( Talk about positive outcomes )
8.5 绩效改善计划的制定
上司的教练角色
判断绩效不佳的原因
心态问题的辅导方法
能力问题辅导方法
制定绩效改进计划
实操演练----根据部下Alen的表现进行绩效反馈和辅导

第四章、绩效管理成功之道
九、成功实施绩效管理需要“六个防止”
论资排辈---照顾老员工和资深员工
任人唯亲---照顾亲戚搞裙带关系
主观印象---不凭表现凭印象评价绩效
好人主义---搞部门和公司内“和谐”,怕得罪人
缺乏定力---遭遇反弹即想放弃
缺乏长久心—不能耐心长期坚持,无法让讲绩效成为习惯
案例: A级绩效轮流坐庄谁之过?

十、世界名企的绩效管理
通用电气(GE)的绩效管理
华为的绩效管理

绩效管理实操工具分享
实操问题咨询、解答 (可提供1小时现场咨询时间 )

师资介绍

工商管理硕士
高级人力资源管理师
国际职业培训师(PTT)
深圳市企业家协会特聘讲师
广东企业家协会特聘讲师
17年民企、港资、台资、日资等大型企业人
力资源管理、高级管理等任职经历
5年咨询培训经验,培训课程超过400场,
培训人数累计2万人;课程满意度90分以上。

发布者简介 至顶端

卓越经理人培训导师、绩效管理专家 主讲课程: MTP-管理技能发展训练 角色认知 90后员工管理 高效执行力 问题分析与解决 高绩效团队建设 为将之道重在治...

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