[公开课]产品全生命周期管理

  • 课程编号:C0015844
  • 发布时间:2014-07-23
  • 浏览量:32,598
  • 状态:发布中
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培训对象

企业CEO/总经理、市场副总、市场总监、产品总监、产品经理、研发总监、研发经理、项目经理、LMT经理等。

培训收益

1,了解产品全生命周期管理的价值和意义,学习和理解产品全生命周期管理的整体框架和思路。
2,学习和理解产品全生命周期管理的运行机制和绩效管理、终止管理的具体内容,了解如何进行生命周期管理。
3,学习和理解产品全生命周期管理在IPD流程中的体现。
4,掌握产品生命周期管理团队的组织结构,职责和团队运作方式,以及与各功能部门的关系。
5,掌握IT系统在产品全生命周期中的应用。

课程内容

目前产品在完成交付后,基本上交由各功能部门自行运作,没有实现产品价值的最大化,从产品上市到退市时间段内的活动,都是以被动响应为主,各部门之间的工作衔接也以问题触发式为主,协调工作困难重重,产品迟迟无法有效退出,或市场多种版本管理处于混乱状态,客户满意度不断下降等等。如何提高产品生命周期的收入,降低产品运作成本,并保障客户满意度;如何实现从问题解决到生命周期经营,从不懂规则到按EOX规则运作,从存量负担到存量增收和盈利,这些都是本课程探讨的内容。

课程安排

2014/8/22-2014/8/23 两天

课程大纲:
1.1PD简介
1.1什么是产品?
1.2什么是研发管理?
1.3什么是IPD?
1.4研讨:目前我司在端到端的产品开发过程中存在哪些问题?

2.为什么要进行产品生命周期管理?
2.1产品生命周期管理的概念;
2.2目前产品生命周期管理存在的主要问题有哪些?
2.3生命周期管理的目的;
2.4研讨:目前我司在产品的生命周期阶段存在哪些问题?

3、什么是生命周期管理?
3.1产品的生命周期管理在IPD流程中的体现;
3.2产品生命周期管理需要什么样的组织支撑?
3.3生命周期管理的内容;
3.4产品生命周期管理与绩效管理的挂钩
3.5产品生命周期管理的范围;
3.6生命周期管理的对象-产品终止管理(市场、制造、采购);
3.7研讨:参考业界优秀实践,我司的生命周期阶段的目的应该是什么?包括哪些业务?

4、生命周期怎么管理?
4.1产品生命周期管理的框架;
4.2生命周期阶段的主要活动;
4.3产品管理如何分类?
4.4驱动生命周期管理例行运作的关键机制;
4.5研讨:我司的产品类型是什么?
4.6针对不同产品类型,生命周期阶段的关注重点分别是什么?
4.7生命周期的计划管理
4.7.1生命周期策略和计划
4.7.2产品开发团队如何向生命周期管理团队移交
4.7.3生命周期管理计划
4.8生命周期的绩效管理
4.8.1生命周期绩效管理的主要活动
4.8.2生命周期绩效管理活动描述
4.8.3生命周期绩效管理的目的
4.8.4绩效管理关注的指标
4.8.5绩效管理重点要分析的业务领域
4.8.6销售收入透视--收入确认原则
4.8.7销售收入--收入分类
案例:设备收入确认判断(无需安装验收的设备)
4.8.8销售成本--销售成本构成
4.8.9盈利能力分析-财务如何与业务结合?
4.8.10规模与成长--产品增长特征分析
4.8.11产品盈利特征分析
4.8.12不同产品类型关注的重点(Marketing和行销)
4.8.13绩效管理-不同产品类型关注的重点(制造)
4.8.14绩效管理-不同产品类型关注的重点(采购)
4.8.15绩效管理-不同产品类型关注的重点(服务)
4.8.16研讨议题:
•参考业界实践,我司的生命周期绩效管理流程应该如何?
•针对不同产品类型,在生命周期绩效管理方面,相关功能领域的关注重点分别是什么?
4.9生命周期终止管理
4.9.1生命周期终止管理的主要活动
4.9.2什么时候评估生命周期终止?
4.9.3监控产品市场表现-看是否要退市
4.9.4监控产品财经表现-看是否要退市
4.9.5监控公司发展策略-看是否要退市
4.9.6生命周期终止决策评审(EOXDCP)
4.9.7生命周期终止决策评审要素-IPMT使用
4.9.8分层终止决策评审机制
4.9.10版本终止/切换决策、授权体系
4.9.11产品终止管理规范图示
4.9.12管理停止营销(EOM)包括:管理营销表现并准备停止营销阶段、执行停止
4.9.13营销阶段、清理基础架构阶段
4.9.14管理停止生产(EOP)包括:管理生产表现和准备停止生产,执行停止生产,清理基础架构。
4.9.15管理停止服务(EOS)包括:管理服务表现并准备停止服务阶段、执行停止服务并清理基础架构阶段
4.9.16停止销售/服务信息与客户的沟通
4.9.17终止/切换管理-版本切换流程、PCN与终止管理的关系
4.9.18软件版本生命周期规则
4.9.19软件版本终止管理原则
4.9.20软件版本终止决策团队
4.9.21硬件版本切换的操作建议
4.9.22研讨议题:
–参考业界实践,我司的生命周期终止管理包括哪些方面?有什么要求?
–何时进行生命周期终止决策?
–如何进行生命周期终止管理?
–版本终止如何决策?

5、谁来管理生命周期?
5.1生命周期管理团队(LMT)在IPD重量级团队中的位置;
5.2生命周期管理团队(LMT)组成及其职责;
5.3生命周期管理团队(LMT)中个代表主要活动;
5.4生命周期管理团队的整体方案;
5.5研讨议题:
5.5.1我司的生命周期管理组织应该如何构建?职责如何?
5.5.2生命周期管理团队如何运作?
5.5.3公司管理团队如何关注生命周期管理?

6、功能部门如何支撑生命周期管理?
6.1 LMT技术服务扩展组组成;
6.2 LMT采购代表与功能部门的关系;
6.3 LMT制造扩展组组成及职责;
6.4 研讨:公司各功能部门如何参与生命周期管理?

7、如何实施生命周期管理优化?
7.1实施管理优化的总体思想;
7.2产品生命周期管理试点的建立、目的、内容和策略;
7.3建立试点计划(关键里程碑);
7.4如何建立试点沟通机制;
7.5研讨:生命周期管理优化如何开展?

8、生命周期的IT支撑

8.1 IT系统对产品全生命周期管理的重要性;
8.2公司级IT应用架构如何规划?
8.1 IPD IT应用架构—支撑EOX决策和绩效管理;
8.2 LTC IT 应用架构---支撑销售和服务绩效管理;
8.3 ITR IT应用架构-支撑服务绩效管理;
8.4 研讨:IT如何支撑生命周期管理?
8.5附件:生命周期绩效分析报告模板;
8.6生命周期终止决策模板;

师资介绍

刘红革
薄云咨询首席顾问、研发管理资深专家
原华为IPD第一任项目经理
IPD资深专家、 研发成本管理专家
华为IFC财经变革小组核心成员
智能业务部副总裁
质量、成本、运作管理部部长
工作经历:15年华为工作经验,9年通信设备和软件产品开发及管理经验,7年研发管理变革及技术、质量、运作管理经验。在华为担任过高级软件开发工程师、系统工程师、开发项目经理、产品经理、业务软件产品线数据库及万维通产品开发部门总监、智能业务部副总经理,原华为IPD第一任项目经理、中央研究部质量、成本、运作管理部部长等职位。曾领导和核心参与了华为公司业软产品线(原为中央研究部智能业务部)114产品、112产品、增值特服产品,Intess综合平台、智能网等产品的开发及管理工作,其领导开发的基于C&C08排队机114系统为中国第一代成功的商业化114系统,创建华为的数据部开发团队及部门,是华为最早探索和运用互联网产品的部门经理。成功地在华为推行产品平台、技术平台及中研技术开发流程、质量及运作管理平台。
咨询能力:作为项目总监负责了星网锐捷(SP/BP)、中国电子科技集团第29所(流程体系建设)、迈瑞生物医疗(研发运营)、海康威视(市场体系)、昊特新能源(IPD)等不同行业客户的咨询项目,并都签订了二期的咨询项目。
主讲课程:《产品成本管理》、《集成产品开发IPD》、《研发项目管理》、《产品生命周期》、《成功的产品经理》等课程

其他信息

课程费用:4500元/人 深圳(包含老师授课费、资料费、午餐、茶歇、税费)通过智库有9折优惠。

发布者简介 至顶端

专注于IPD(从产品规划到上市)、战略(从战略制定到实施)及研发管理咨询与IT服务。薄云由原华为高级副总裁...

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