[内训课]采购价格分析与成本控制和供应商管理

  • 课程编号:C0015816
  • 发布时间:2014-07-17
  • 浏览量:32,563
  • 状态:发布中
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培训对象

采购经理、主管、供应链负责人、计划员、
运营负责人、产品设计人员、物流负责人
成本控制人员

培训收益

一般情况下,产品成本中的60-70%是采购本,专业高效的采购成本管理将帮助您获得战略性竞争优势。成本竞争优势就显得更为至关重要!采购成本管理必须综合考虑公司的战略及长期可持续核心竞争力的发展。
本培训专门为因成本降低、控制管理而头疼的采购人员设置,掌握采购成本的内容、特点和基本管理思路,以降低整体供应链中的采购成本,为企业利润做贡献。

课程内容

1 采购成本在组织中的重要性
1.1 企业中采购成本占比及成本降低压力/潜力发现
1.2 采购成本节约对企业利润的直接创造
1.3 采购成本对企业各项关键指标的影响
1.4 采购职能的发展阶段
2 供应商的成本结构及成本判定
2.1 财务成本
2.1.1 固定成本
2.1.2 变动成本
2.1.3 半固定/半变动成本的分摊
2.1.4 本量利模型(CVP)
2.1.5 保本点和保利点的计算
2.1.6 财务成本核算的复杂性及供应商成本结构分解
2.2 非财务成本
2.2.1 直接成本与间接成本
2.2.2 工程成本的酌量成本
2.2.3 可归属成本与不可归属成本
2.3 成本核算体系
2.3.1 传统的本量利核算体系
 管理、财务、销售三项费用分析
 如何计算分摊与折旧
 案例:某产品成本结构练习
2.3.2 采购流程涉及到的相关成本
设计、磨具、原材料(物资定额)、
加工(工时定额)、存储、包装、
运输、保险、税收等成本。
2.4 供应商的成本判定
2.4.1 供应商成本的直接核算法
(如果你已经或能够了解原料供应市场行情)
 原材料供应市场的调查与分析:获取信息/数据的手段和方法
 根据产品结构进行成本分解:BOM清单、物资消耗定额核算
 标准加工工时的核算
2.4.2 供应商成本的比较核算法(如果你不了解原料供应市场的行情,则需要邀请更多供应商报价后的比较分析过程)
 对供应商报价要求方面的注意事项
 对供应商报价的比较分析根据
 根据报价结果选择供应商进行价格调整
2.4.3 批量折扣情况下的供应商报价分析核算法(如果没有其他供应商报价供你参考比较时)
2.5 主要的成本工具
2.5.1 关于QADSO成本分析工具
2.5.2 关于产品生命周期成本(LCC)的分析
2.5.3 关于所有权总成本(TCO)的分析
3 价格分析主要工具
3.1 供应商价格的制定方法
3.1.1 成本加成定价法
3.1.2 目标利润定价法
3.1.3 理解价值定价法
3.1.4 市场定价法
3.1.5 投标定价法
3.1.6 关于成本/价值/竞争的定价策略分析
3.2 影响供应商价格变动的主要因素
3.3 砍价前的供应商报价评议
3.3.1 采购品项的专业分类方法——“知己过程”
供应定位模型下的
 日常采购品项
 杠杆采购品项
 瓶颈采购品项
 采购品项关键
3.3.2 是否选择了正确的报价方法
非正式报价法
询价/报价法
正式招标法
利用电子市场报价法
3.3.3 是否选择了正确的评议报价标准
最低价格法
最低所有权总成本法
加权评分法
价值评估法
3.3.4 是否邀请了合适的供应商来报价
3.3.5 供应商的积极性及报价策略分析工具——
供应商感知模型下的
 “边缘”式供应态度
 “盘剥”式供应态度
 “核心”式供应态度
 “发展”式供应态度
供应商报价演练
如何激发和发展供应商
4 价值分析及主要方法
4.1 价值工程与价值分析(VA/VE)
4.2 电风扇案例
4.3 VA/VE的采购成本降低方法
4.4 VA/VE的方法与步骤
5 采购成本降低策略
5.1 企业内不同采购品项的不同供应策略
5.2 不同采购品项的成本降低策略
 日常采购品项的成本降低略
 杠杆采购品项的成本降低略
 瓶颈采购品项的成本降低略
 关键采购品项的成本降低略
供应商的不同市场竞争策略分析
降低采购价格的最佳时机
5.3 不同供应策略决定了与供应商的期望关系/不同类型的采购合同
5.4 供应商报价虚高和过低的情况:
价格虚高吗?
报价中服务有漏项?
交货的质量会有波动?
交货会及时吗?
说明:对供应市场了解/供应商成本分析/
供应商供应策略和态度/品项的行业特点等
6 基于价格/成本/价值分析的成本降低方法
6.1 编制采购预算
6.2 采购以及供应商的早期参与(EPI & ESI)
6.3 招标和有效的开展谈判
6.4 电子采购和反向竞拍手段
6.5 内部标准化在采购中的运用
6.6 全球化和国际化
6.7 整合供应资源
6.8 自制和外包、租赁的运用
6.9 充分利用财务杠杆
6.10 准时制JIT(采购前置期对采购成本的影响)
6.11 库存运筹与控制对成本降低的方法
6.12 集权采购
6.13 联盟采购
6.14 采购谈判降低采购价格
6.15 物流与运输的改进降低采购价格
6.16 年度经销协议与折扣的运用
6.17 采用可回收包装降低包装成本/采购成本
6.18 采用系统供货方法,供应商回程运输不空载
6.19 对供应商进行现场管理培训,降低质量成本
6.20 介绍新工艺/新技术/新材料给供应商
6.21 年度需求签单方式,实际订单返点与间接:
供应链视角下采购流程中各环节如何降低采购成本
6.22 明确采购需求过程中如何降低采购成本
6.23 供应市场分析及监视过程中如何降低采购成本
6.24 供应策略制定过程中如何降低采购成本
6.25 供应商报价评估过程中如何降低采购成本
6.26 评估供应商报价过程中如何降低采购成本
7 采购后期成本控制(简介)
8 供应商管理
8.1 供应商绩效管理简介
8.2 供应商引入管理
8.3 供应过程中的管理与管控简介

课程安排

1 采购成本在组织中的重要性
1.1 企业中采购成本占比及成本降低压力/潜力发现
1.2 采购成本节约对企业利润的直接创造
1.3 采购成本对企业各项关键指标的影响
1.4 采购职能的发展阶段
2 供应商的成本结构及成本判定
2.1 财务成本
2.1.1 固定成本
2.1.2 变动成本
2.1.3 半固定/半变动成本的分摊
2.1.4 本量利模型(CVP)
2.1.5 保本点和保利点的计算
2.1.6 财务成本核算的复杂性及供应商成本结构分解
2.2 非财务成本
2.2.1 直接成本与间接成本
2.2.2 工程成本的酌量成本
2.2.3 可归属成本与不可归属成本
2.3 成本核算体系
2.3.1 传统的本量利核算体系
 管理、财务、销售三项费用分析
 如何计算分摊与折旧
 案例:某产品成本结构练习
2.3.2 采购流程涉及到的相关成本
设计、磨具、原材料(物资定额)、
加工(工时定额)、存储、包装、
运输、保险、税收等成本。
2.4 供应商的成本判定
2.4.1 供应商成本的直接核算法
(如果你已经或能够了解原料供应市场行情)
 原材料供应市场的调查与分析:获取信息/数据的手段和方法
 根据产品结构进行成本分解:BOM清单、物资消耗定额核算
 标准加工工时的核算
2.4.2 供应商成本的比较核算法(如果你不了解原料供应市场的行情,则需要邀请更多供应商报价后的比较分析过程)
 对供应商报价要求方面的注意事项
 对供应商报价的比较分析根据
 根据报价结果选择供应商进行价格调整
2.4.3 批量折扣情况下的供应商报价分析核算法(如果没有其他供应商报价供你参考比较时)
2.5 主要的成本工具
2.5.1 关于QADSO成本分析工具
2.5.2 关于产品生命周期成本(LCC)的分析
2.5.3 关于所有权总成本(TCO)的分析
3 价格分析主要工具
3.1 供应商价格的制定方法
3.1.1 成本加成定价法
3.1.2 目标利润定价法
3.1.3 理解价值定价法
3.1.4 市场定价法
3.1.5 投标定价法
3.1.6 关于成本/价值/竞争的定价策略分析
3.2 影响供应商价格变动的主要因素
3.3 砍价前的供应商报价评议
3.3.1 采购品项的专业分类方法——“知己过程”
供应定位模型下的
 日常采购品项
 杠杆采购品项
 瓶颈采购品项
 采购品项关键
3.3.2 是否选择了正确的报价方法
非正式报价法
询价/报价法
正式招标法
利用电子市场报价法
3.3.3 是否选择了正确的评议报价标准
最低价格法
最低所有权总成本法
加权评分法
价值评估法
3.3.4 是否邀请了合适的供应商来报价
3.3.5 供应商的积极性及报价策略分析工具——
供应商感知模型下的
 “边缘”式供应态度
 “盘剥”式供应态度
 “核心”式供应态度
 “发展”式供应态度
供应商报价演练
如何激发和发展供应商
4 价值分析及主要方法
4.1 价值工程与价值分析(VA/VE)
4.2 电风扇案例
4.3 VA/VE的采购成本降低方法
4.4 VA/VE的方法与步骤
5 采购成本降低策略
5.1 企业内不同采购品项的不同供应策略
5.2 不同采购品项的成本降低策略
 日常采购品项的成本降低略
 杠杆采购品项的成本降低略
 瓶颈采购品项的成本降低略
 关键采购品项的成本降低略
供应商的不同市场竞争策略分析
降低采购价格的最佳时机
5.3 不同供应策略决定了与供应商的期望关系/不同类型的采购合同
5.4 供应商报价虚高和过低的情况:
价格虚高吗?
报价中服务有漏项?
交货的质量会有波动?
交货会及时吗?
说明:对供应市场了解/供应商成本分析/
供应商供应策略和态度/品项的行业特点等
6 基于价格/成本/价值分析的成本降低方法
6.1 编制采购预算
6.2 采购以及供应商的早期参与(EPI & ESI)
6.3 招标和有效的开展谈判
6.4 电子采购和反向竞拍手段
6.5 内部标准化在采购中的运用
6.6 全球化和国际化
6.7 整合供应资源
6.8 自制和外包、租赁的运用
6.9 充分利用财务杠杆
6.10 准时制JIT(采购前置期对采购成本的影响)
6.11 库存运筹与控制对成本降低的方法
6.12 集权采购
6.13 联盟采购
6.14 采购谈判降低采购价格
6.15 物流与运输的改进降低采购价格
6.16 年度经销协议与折扣的运用
6.17 采用可回收包装降低包装成本/采购成本
6.18 采用系统供货方法,供应商回程运输不空载
6.19 对供应商进行现场管理培训,降低质量成本
6.20 介绍新工艺/新技术/新材料给供应商
6.21 年度需求签单方式,实际订单返点与间接:
供应链视角下采购流程中各环节如何降低采购成本
6.22 明确采购需求过程中如何降低采购成本
6.23 供应市场分析及监视过程中如何降低采购成本
6.24 供应策略制定过程中如何降低采购成本
6.25 供应商报价评估过程中如何降低采购成本
6.26 评估供应商报价过程中如何降低采购成本
7 采购后期成本控制(简介)
8 供应商管理
8.1 供应商绩效管理简介
8.2 供应商引入管理
8.3 供应过程中的管理与管控简介

师资介绍

武文红 老师
★实战派供应链、采购、物流、仓储管理专家
★iso9001内审员,iso14001管理者代表
★国家注册企业培训师、多家企业、政府部门管理顾问
★清华大学、北京大学、浙江大学、中山大学客座教授
★ITC 国家采购与供应链管理项目高级培训师、咨询师
个人简介
武老师具有21年世界五百强企业实战经验,9年的企业内训经历,5年的外部职业培训经历!
Leiden 大学(荷兰)EMBA(2005年)、南开大学MBA(2000年),曾供职于欧洲最大的集中医药产品批发、中医药教学、中医门诊为一体的经营实体CMC Tasly Group BV (荷兰阿姆斯特丹)总经理,负责欧洲各国的分销渠道。先后担任过天士力集团质量主任、进出口部经理、国际供应链总监(包括国际物流、产品开发、质量管理、ISO内审、市场准备、外派人员的教育培训)、天士力帝泊洱销售公司战略渠道总监。多年来从事集团公司的产品国际市场开发、进出口业务、国际供应链管理、快销品的国内高端渠道、新型渠道的开发和管理、消费者教育等工作。
武老师从事教学工作9年,深度研究了世界500强企业与中国百强企业的供应链经验,例如:康师傅、海尔、西门子等企业的供应链特色。在北京、天津、南京、河南等多家培训机构的任教,以及为三一集团、汾酒集团等多家大型企业进行采购与供应链培训。
培训风格
经验丰富:实战、实用、实效 情景案例:角色体会、反馈反思
模拟演练:深入浅出、启发领悟 授人以渔:论述精辟,结合紧密
主讲课程
类 别 课 程
物流\采购\
供应链管理 A 《采购成本分析与控制》 B 《明确采购需求与规划供应》
C 《供应市场分析》 D 《采购策略制定》
E 《供应商的评估与选择》 F 《采购谈判》
G 《联盟采购》 《电子采购》 H 《采购人员必备的财务知识》
I 《生产计划与物料控制》 J 《质量管理体系辅导ISO\HACCP\GMP》
K 《仓储与库存实战管理》 L 《供应链管理实务》
M 《仓储管理与物流配送》 N 《第三方物流管理》
客户见证
清华大学、北京大学、浙江大学、中山大学、国家行政学院、山西省政府、天津市政府、山东久泰能源、天津龙达集团、天津中海油、成都移动、四川移动、北京移动、国家电网、南方电网、贵阳供电局、北京电力、山西电力、华北电网、山东源和电力、新昌电力、三一集团、一汽丰田、现代摩比斯汽车、吉利汽车、上海大众汽车、上海大众联合公司、CETC第18所、中国电子科技集团、杭州丽珠医疗器械、招商银行、民生银行、湖南建行、坤城亮点照明、思宜珐码工程、汾酒集团、天津海利圆、天马恒基、中石化、中石油、中海油、蒙牛、伊利乳品、漯河三剑客奶业、宏宝莱食品、三元食品、成都移动、沃尔玛、家乐福、天狮集团、华润三九制药(深圳)、天士力制药、中燃集团、中俄工业产品能源贸易公司、北京卓望信息技术、环亚贸易、环球贸易、深圳市蓝星进出口有限公司等

授课视频:
武文红:《采购谈判》http://v.youku.com/v_show/id_XNjc1NjY2Nzk2.html

武文红:《仓储库存》http://v.youku.com/v_show/id_XNjc1NjU4NDA4.html
电话:18610597228 QQ:1445141308

发布者简介 至顶端

采购、物流、供应链系列专业问题

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    • 联系电话:0592-8269738
    • MBA智库培训QQ:3588662388
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