课程详情
培训对象
企业 总经理、市场部、客户管理部、质量部、售后服务部等中高层管理人员及重要岗位骨干员工；
培训收益
认识客户管理的手段在于：信息化和全员客户管理；
理解客户的服务是订单的优化，是订单的新开始；
客户管理中的TAOD模型、SMART原则、NLP沟通技术。
借鉴：SST\OEC思路；
掌握客户的分类方法和沟通客户的技巧；
掌握处理客户抱怨的8大方法和3大技巧；
掌握维护老客户关系的3大技巧；
掌握开发新客户的5大模式；
观念的初步转变：维系客户关系不仅是为了企业，更是为了自己； 观念的初步转变：没有服务激情的员工是没有客户尊重的员工；
观念的初步转变：团队中的人才使用的“三才观”；
观念的初步转变：用户的抱怨是我们最大的礼物；
观念的初步转变：那些主动向企业提供负面反馈的人，其实是企业拥戴者。
观念的初步转变：迅速反应，马上行动，可以让企业的客户满意度提升；
观念的初步转变：客户文化是一个企业的核心竞争力（不可复制、模仿）
理解客户的服务是订单的优化，是订单的新开始；
客户管理中的TAOD模型、SMART原则、NLP沟通技术。
借鉴：SST\OEC思路；
掌握客户的分类方法和沟通客户的技巧；
掌握处理客户抱怨的8大方法和3大技巧；
掌握维护老客户关系的3大技巧；
掌握开发新客户的5大模式；
观念的初步转变：维系客户关系不仅是为了企业，更是为了自己； 观念的初步转变：没有服务激情的员工是没有客户尊重的员工；
观念的初步转变：团队中的人才使用的“三才观”；
观念的初步转变：用户的抱怨是我们最大的礼物；
观念的初步转变：那些主动向企业提供负面反馈的人，其实是企业拥戴者。
观念的初步转变：迅速反应，马上行动，可以让企业的客户满意度提升；
观念的初步转变：客户文化是一个企业的核心竞争力（不可复制、模仿）
课程内容
中高层经理必修课——客户管理与团队建设
主讲：刘春华（双博士学位，曾任海尔集团高管12年，现任帅康集团副总裁）
课程详情：
时间地点：2013年7月26-27日/上海
课程费用：4800元/位（含授课费、税费、讲义；食宿自理）
课程对象：企业 总经理、市场部、客户管理部、质量部、售后服务部等中高层管理人员及重要岗位骨干员工；
课程简介：
客户管理是一个企业的核心资源，可以进行多次开发，是企业能够在竞争中立于不败之地的核心要素，是企业核心竞争力的具体体现。当然，客户管理还需要团队建设与文化建设的辅助，做任何事情是需要团队的合作，没有团队就没有业绩。但是，有团队，就有“江湖”，如何做好团队建设，关系到一个组织的竞争力和生命力。
本课程是海尔集团、联想集团、中国移动、中国石油、中通快递、申通快递等中国特大型集团的必备课程，在全国授课次数达到200场以上，获得了企业中高层和员工的一致好评。
主讲嘉宾：
刘春华
北大经济管理博士
南开大学企业管理博士
目前企业界少有的双博士背景的管理者
原海尔集团市场营销部长兼企业文化部部长
现任职帅康集团副总裁，是不脱产的实战管理培训专家；
青岛市政府、宁波市政府、海尔集团和中国移动等26家组织单位特聘专家讲师；
北京大学、南开大学、中国海洋大学等12所高校的客座教授；
中国营销界最高奖项——金鼎奖获得者；
中国管理界十大优秀培训师。
刘老师认为：管理咨询、管理培训一定不能脱离具体的实践，他立志做不脱产的高层管理者和优秀培训老师。与其说听刘老师的课程，不如说是听刘老师的管理感悟，他每堂课与学员积极互动，严厉但不乏幽默，风趣又充满逻辑，理论却极具实战。许多学员评价刘老师的课：醍醐灌顶不虚传，顿悟豁开真功夫。而且刘老师的课几乎没有一节课是重复的，这得益于他平时的管理实践，管理感悟。
【工作经历】
• 2001年，海尔集团成立商用空调产品本部，任管理部副部长兼品牌营销总监。
• 2003年开始担任商用空调产品本部的品牌营销部部长兼企业文化部部长。品牌营销部的主要职责是广告（包括平面、电视等）的策划和投放规划，企业文化部的外宣工作是公共关系的维护，是企业对外新闻统一口径的部门，包括新闻发布会的策划和新品上市的总体策划等工作。把品牌营销部和文化部兼合，是海尔集团内第一个也是唯一一个两个部门兼并在一起的部门。
• 2004年曾调任海尔集团新闻发言官，负责张瑞敏等集团高层的重要战略思想宣传，规划海尔的品牌定位和传播战略，以及国内外新闻媒体预约采访的组织和安排。
• 2007年6月至2010年4月，任职海尔集团商用空调部国内营销部部长，负责全国的商用空调销售和重要大客户的关系维护工作，把商用空调从10个亿经营到26个亿的海尔集团新生力军企业。
• 2010年4月至今，为帅康集团常务副总裁，带领帅康集团一年内实现品牌价值达亿元，成为厨卫行业的第一品牌。
• 2011年，帅康集团开始品牌、战略和文化的转型，开拓新的销售渠道，实施英才计划，打造内部流程机制，销售节节攀升，成为厨卫行业里“一马当先”的黑马。
【授课风格】
不是理论传播而是实践感悟；不依赖幻灯片而是现场需求定制；不是照本宣科而是互动答疑；培训现场的积极互动、激情四射和观念改变几乎是他每堂课的真实写照；服务客户来自教育、通信、银行、房地产、医疗、消费品、环保、矿产、物流、交通、建筑等多个行业和领域。
课程目标
认识客户管理的手段在于：信息化和全员客户管理；
理解客户的服务是订单的优化，是订单的新开始；
客户管理中的TAOD模型、SMART原则、NLP沟通技术。
借鉴：SST\OEC思路；
掌握客户的分类方法和沟通客户的技巧；
掌握处理客户抱怨的8大方法和3大技巧；
掌握维护老客户关系的3大技巧；
掌握开发新客户的5大模式；
观念的初步转变：维系客户关系不仅是为了企业，更是为了自己； 观念的初步转变：没有服务激情的员工是没有客户尊重的员工；
观念的初步转变：团队中的人才使用的“三才观”；
观念的初步转变：用户的抱怨是我们最大的礼物；
观念的初步转变：那些主动向企业提供负面反馈的人，其实是企业拥戴者。
观念的初步转变：迅速反应，马上行动，可以让企业的客户满意度提升；
观念的初步转变：客户文化是一个企业的核心竞争力（不可复制、模仿）；
课程特色
★ 课程分为两天，第一天是以企业具体的案例和概念的疏导为主，中间穿插国内外企业的一个个经典案例为主要授课线索，第二天以实战案例和现场的互动为主，其中的漫画说客户管理环节是本次讲师的一个特色。中间有海尔集团的视频资料、众多企业内部客户管理和团队建设资料为穿插。
★ 同时，讲师采用现场听课学员状态分析、漫画说管理、角色扮演、互动讨论、独个学员的现场采访、干部和员工的现场对话等各种专业教学方法，使学员从内心理解客户管理的优化过程、团队建设的方法和技巧、人才储备与培养、全员行为规范的梳理工具等有透彻、全面的了解。
课程大纲：
第一部分：
客户管理的概念和内容导入
第一单元 客户的分类以及客户管理的作用
一、企业文化的概念
案例分析：请举例说明你认为成功的企业，它一定有自己的特质和风格。
我们企业的客户主要定位在什么？（思考：零单还是大客户？）
客户的分类：两个维度；（政府、矿山等行业客户是按什么来分类的？）
客户管理的独特作用：无形胜有形；
讨论：客户管理为什么是企业的核心竞争力？
思考：我们企业的核心竞争力是什么，如何在客户关系管理中加强？
讨论：我们和客户的关系是什么？如何辅导和帮助他们？
二、客户管理的一个重要核心是创新
（一）为什么客户管理需要创新精神？
我们使用信息化系统是否能够深挖其功能了？
我们的CRM管理、EPR管理、DRP管理是否可以有效串联使用？
在现有的客户管理中，信息化发挥了多大作用？
案例：中通物流的年终表彰大会上表扬那些对客户管理提出合理建议的员工
当有创新的举措时，管理干部如何面对这种创新的员工？
（二）企业的骨干员工如何培养？
企业的彼定律、墨菲定律、破窗理论等分享；
员工为什么不敢突破自己？
人才的三个层次；
人才的逆向选择；
案例：为什么某民营企业公司最后是“一群笨蛋”？
工具：员工的创新精神激励方法
课堂讨论：《客户卡的设计有哪些要素？》
（启示：
1、是否已做好行销地图？
2、是否已经将潜在客户进行市场细分？
3、是否已经做好客户资料卡？
4、是否已经给予业务员明确的开发目标？
5、有没有规定业务员每天的拜访数量？
6、是否分配给每个业务员的重点开发地区或客户群？
7、开发难度较大的客户群时，有没有对业务员进行特别训练或指导？
8、是否已经将过去成交而目前不发生交易关系的客户整理出来？
9、是否按照不同产品建立了不同的开发方法？
10、是否建立了潜在客户层的开发方法？
……）
第二单元 客户管理的案例启发
案例：海尔把客户分为8大系统的案例
第三单元 客户管理手册的设计和启发
客户管理手册的设计及相关要素分析
1、确定客户管理手册的目标
案例分析：方太的客户管理手册用途；
案例分析：帅康集团的大客户手册就是样板工程集和形象宣传手册；
2、客户管理手册的案例分享
客户管理手册的借鉴：海尔客户管理手册可以卖钱；（《海尔客户俱乐部》案例分享）
客户管理手册的实用和考试；
案例：远大集团的必读“老三篇”（把信带给加西亚等）（作为给客户的礼物，定期出版，不必频繁，每年两期即可）
3、客户管理手册的内容分享
公司倡导什么文化理念
公司缺乏什么精神
公司的为客户服务的愿景是什么
4、客户管理手册的注意事项；
漫画的使用：蒙泰集团的《话与画》；
管理手册可以给各网点和专线使用；
手册相关要素；
手册的更新和版本。
6、客户管理手册的礼品化
课堂演练：《客户管理手册的设计》
第四单元 团队建设和人员培养的方法和工具
一、团队建设的核心方法/工具：
1、有效团队的特质；
2、团队成员的技能互补；
鹰的个体；
雁的团队；
四种性格特质（老虎、孔雀、考拉、猫头鹰）
喂马与喂猪；
三种才：通、专、平；
案例分享：为何不选“魴鱼”？ 3、团队建设的几个管理模型
80/20原则；
10/10原则；
SBU理论；
SST理论；
日清表；
OEC管理；
公司流程再造模型；
4、团队氛围的建设
6S管理；
两书一表；
5W3H1S；
两创精神；
两吃精神；
浮船法；
斜坡球体论；
解决问题三步法；
管理就是借力；
危机意识；
PDCA原则：闭环优化
5、团队管理和人才培养的核心理念
人人是人才，赛马不相马；
东方亮了再亮西方；
先有市场，再有工厂；
三才理论：人材，人才，人财；
今天是人才，明天未必是人才；
人才储备应该“一剑双锋”；
日事日毕，日清日高；
先做正确的事，再正确地做事；
什么叫不简单和不容易；
拆掉企业内外两堵墙；
国门之内无名牌；
先卖信誉再买产品；
只有淡季的思想，没有淡季的市场；
市场不变的法则是永远在变；
市场的难题就是我们开发的课题；
您的满意就是我们的工作标准；
看不出问题就是最大的问题；
终端的问题是领导的问题；
重复发生的问题是作风上的问题。
课堂演练和讨论：看不出问题就是最大的问题；
第二部分：
客户管理和团队建设（含人才储备培养）落地与执行
第五单元 客户管理和人才储备培养的案例分享
一、《邮差弗雷德》的分享
1.一个普通的邮差的自驱力来自什么地方。
2. 人的“三力”的内容组成及来源
（1）凝聚力：
没有凝聚力就没有“执一不失”的效果；
（2）能效力：
执行力和效率的合一
（3）自驱力：
自我驱动的能力，不强调外界，而是强调自我主动意识。
2. 客户管理的承接部门是什么部门？应具备什么素养？
3. 人才储备和培养是否只是人力资源部门的事？各部门能做什么？（人才池）
二、人才的“选育用留”的方法
1.表面方法：考试/内刊报道、先进典型报道、文化墙设计等
2. 深入方法：
（1）文化考核：借鉴海尔的文化观念考核方法；
（2）例会制度：日清会、周例会、月度考评会；
（3）案例的收集：谁是最符合文化价值观的部门，有什么好的案例？
（4）员工素养的量化：核心能力模型；
（5）优秀员工的评选：三工动态考核法；
（6）末位淘汰法：连续三个月文化考核在最后三名的干部，要停职检查和反思。
3.人才选拔的注意事项：不能成为形式主义；
4.人才选拔的三个主义：略
5人才选拔的三个误区；
6.人才储备和培养执行中的常见噪音和非正式组织；
案例与研讨：团队建设的落地为何总是叫好不叫座？
三、团队建设（含人才储备培养）的案例分享
四、团队建设的一些提示：
1.公司企业文化建设可以揉入到团队建设；
2.老板是团队建设的倡导者和推动者；
3.团队建设的核心在于一把手（负责人）的转变和改变；
4.团队规范制定不只是中高层参与，它其实是员工参与和丰富了的团队行为；
5.团队建设是一个不断优化完善的持续过程
主讲：刘春华（双博士学位，曾任海尔集团高管12年，现任帅康集团副总裁）
课程详情：
时间地点：2013年7月26-27日/上海
课程费用：4800元/位（含授课费、税费、讲义；食宿自理）
课程对象：企业 总经理、市场部、客户管理部、质量部、售后服务部等中高层管理人员及重要岗位骨干员工；
课程简介：
客户管理是一个企业的核心资源，可以进行多次开发，是企业能够在竞争中立于不败之地的核心要素，是企业核心竞争力的具体体现。当然，客户管理还需要团队建设与文化建设的辅助，做任何事情是需要团队的合作，没有团队就没有业绩。但是，有团队，就有“江湖”，如何做好团队建设，关系到一个组织的竞争力和生命力。
本课程是海尔集团、联想集团、中国移动、中国石油、中通快递、申通快递等中国特大型集团的必备课程，在全国授课次数达到200场以上，获得了企业中高层和员工的一致好评。
主讲嘉宾：
刘春华
北大经济管理博士
南开大学企业管理博士
目前企业界少有的双博士背景的管理者
原海尔集团市场营销部长兼企业文化部部长
现任职帅康集团副总裁，是不脱产的实战管理培训专家；
青岛市政府、宁波市政府、海尔集团和中国移动等26家组织单位特聘专家讲师；
北京大学、南开大学、中国海洋大学等12所高校的客座教授；
中国营销界最高奖项——金鼎奖获得者；
中国管理界十大优秀培训师。
刘老师认为：管理咨询、管理培训一定不能脱离具体的实践，他立志做不脱产的高层管理者和优秀培训老师。与其说听刘老师的课程，不如说是听刘老师的管理感悟，他每堂课与学员积极互动，严厉但不乏幽默，风趣又充满逻辑，理论却极具实战。许多学员评价刘老师的课：醍醐灌顶不虚传，顿悟豁开真功夫。而且刘老师的课几乎没有一节课是重复的，这得益于他平时的管理实践，管理感悟。
【工作经历】
• 2001年，海尔集团成立商用空调产品本部，任管理部副部长兼品牌营销总监。
• 2003年开始担任商用空调产品本部的品牌营销部部长兼企业文化部部长。品牌营销部的主要职责是广告（包括平面、电视等）的策划和投放规划，企业文化部的外宣工作是公共关系的维护，是企业对外新闻统一口径的部门，包括新闻发布会的策划和新品上市的总体策划等工作。把品牌营销部和文化部兼合，是海尔集团内第一个也是唯一一个两个部门兼并在一起的部门。
• 2004年曾调任海尔集团新闻发言官，负责张瑞敏等集团高层的重要战略思想宣传，规划海尔的品牌定位和传播战略，以及国内外新闻媒体预约采访的组织和安排。
• 2007年6月至2010年4月，任职海尔集团商用空调部国内营销部部长，负责全国的商用空调销售和重要大客户的关系维护工作，把商用空调从10个亿经营到26个亿的海尔集团新生力军企业。
• 2010年4月至今，为帅康集团常务副总裁，带领帅康集团一年内实现品牌价值达亿元，成为厨卫行业的第一品牌。
• 2011年，帅康集团开始品牌、战略和文化的转型，开拓新的销售渠道，实施英才计划，打造内部流程机制，销售节节攀升，成为厨卫行业里“一马当先”的黑马。
【授课风格】
不是理论传播而是实践感悟；不依赖幻灯片而是现场需求定制；不是照本宣科而是互动答疑；培训现场的积极互动、激情四射和观念改变几乎是他每堂课的真实写照；服务客户来自教育、通信、银行、房地产、医疗、消费品、环保、矿产、物流、交通、建筑等多个行业和领域。
课程目标
认识客户管理的手段在于：信息化和全员客户管理；
理解客户的服务是订单的优化，是订单的新开始；
客户管理中的TAOD模型、SMART原则、NLP沟通技术。
借鉴：SST\OEC思路；
掌握客户的分类方法和沟通客户的技巧；
掌握处理客户抱怨的8大方法和3大技巧；
掌握维护老客户关系的3大技巧；
掌握开发新客户的5大模式；
观念的初步转变：维系客户关系不仅是为了企业，更是为了自己； 观念的初步转变：没有服务激情的员工是没有客户尊重的员工；
观念的初步转变：团队中的人才使用的“三才观”；
观念的初步转变：用户的抱怨是我们最大的礼物；
观念的初步转变：那些主动向企业提供负面反馈的人，其实是企业拥戴者。
观念的初步转变：迅速反应，马上行动，可以让企业的客户满意度提升；
观念的初步转变：客户文化是一个企业的核心竞争力（不可复制、模仿）；
课程特色
★ 课程分为两天，第一天是以企业具体的案例和概念的疏导为主，中间穿插国内外企业的一个个经典案例为主要授课线索，第二天以实战案例和现场的互动为主，其中的漫画说客户管理环节是本次讲师的一个特色。中间有海尔集团的视频资料、众多企业内部客户管理和团队建设资料为穿插。
★ 同时，讲师采用现场听课学员状态分析、漫画说管理、角色扮演、互动讨论、独个学员的现场采访、干部和员工的现场对话等各种专业教学方法，使学员从内心理解客户管理的优化过程、团队建设的方法和技巧、人才储备与培养、全员行为规范的梳理工具等有透彻、全面的了解。
课程大纲：
第一部分：
客户管理的概念和内容导入
第一单元 客户的分类以及客户管理的作用
一、企业文化的概念
案例分析：请举例说明你认为成功的企业，它一定有自己的特质和风格。
我们企业的客户主要定位在什么？（思考：零单还是大客户？）
客户的分类：两个维度；（政府、矿山等行业客户是按什么来分类的？）
客户管理的独特作用：无形胜有形；
讨论：客户管理为什么是企业的核心竞争力？
思考：我们企业的核心竞争力是什么，如何在客户关系管理中加强？
讨论：我们和客户的关系是什么？如何辅导和帮助他们？
二、客户管理的一个重要核心是创新
（一）为什么客户管理需要创新精神？
我们使用信息化系统是否能够深挖其功能了？
我们的CRM管理、EPR管理、DRP管理是否可以有效串联使用？
在现有的客户管理中，信息化发挥了多大作用？
案例：中通物流的年终表彰大会上表扬那些对客户管理提出合理建议的员工
当有创新的举措时，管理干部如何面对这种创新的员工？
（二）企业的骨干员工如何培养？
企业的彼定律、墨菲定律、破窗理论等分享；
员工为什么不敢突破自己？
人才的三个层次；
人才的逆向选择；
案例：为什么某民营企业公司最后是“一群笨蛋”？
工具：员工的创新精神激励方法
课堂讨论：《客户卡的设计有哪些要素？》
（启示：
1、是否已做好行销地图？
2、是否已经将潜在客户进行市场细分？
3、是否已经做好客户资料卡？
4、是否已经给予业务员明确的开发目标？
5、有没有规定业务员每天的拜访数量？
6、是否分配给每个业务员的重点开发地区或客户群？
7、开发难度较大的客户群时，有没有对业务员进行特别训练或指导？
8、是否已经将过去成交而目前不发生交易关系的客户整理出来？
9、是否按照不同产品建立了不同的开发方法？
10、是否建立了潜在客户层的开发方法？
……）
第二单元 客户管理的案例启发
案例：海尔把客户分为8大系统的案例
第三单元 客户管理手册的设计和启发
客户管理手册的设计及相关要素分析
1、确定客户管理手册的目标
案例分析：方太的客户管理手册用途；
案例分析：帅康集团的大客户手册就是样板工程集和形象宣传手册；
2、客户管理手册的案例分享
客户管理手册的借鉴：海尔客户管理手册可以卖钱；（《海尔客户俱乐部》案例分享）
客户管理手册的实用和考试；
案例：远大集团的必读“老三篇”（把信带给加西亚等）（作为给客户的礼物，定期出版，不必频繁，每年两期即可）
3、客户管理手册的内容分享
公司倡导什么文化理念
公司缺乏什么精神
公司的为客户服务的愿景是什么
4、客户管理手册的注意事项；
漫画的使用：蒙泰集团的《话与画》；
管理手册可以给各网点和专线使用；
手册相关要素；
手册的更新和版本。
6、客户管理手册的礼品化
课堂演练：《客户管理手册的设计》
第四单元 团队建设和人员培养的方法和工具
一、团队建设的核心方法/工具：
1、有效团队的特质；
2、团队成员的技能互补；
鹰的个体；
雁的团队；
四种性格特质（老虎、孔雀、考拉、猫头鹰）
喂马与喂猪；
三种才：通、专、平；
案例分享：为何不选“魴鱼”？ 3、团队建设的几个管理模型
80/20原则；
10/10原则；
SBU理论；
SST理论；
日清表；
OEC管理；
公司流程再造模型；
4、团队氛围的建设
6S管理；
两书一表；
5W3H1S；
两创精神；
两吃精神；
浮船法；
斜坡球体论；
解决问题三步法；
管理就是借力；
危机意识；
PDCA原则：闭环优化
5、团队管理和人才培养的核心理念
人人是人才，赛马不相马；
东方亮了再亮西方；
先有市场，再有工厂；
三才理论：人材，人才，人财；
今天是人才，明天未必是人才；
人才储备应该“一剑双锋”；
日事日毕，日清日高；
先做正确的事，再正确地做事；
什么叫不简单和不容易；
拆掉企业内外两堵墙；
国门之内无名牌；
先卖信誉再买产品；
只有淡季的思想，没有淡季的市场；
市场不变的法则是永远在变；
市场的难题就是我们开发的课题；
您的满意就是我们的工作标准；
看不出问题就是最大的问题；
终端的问题是领导的问题；
重复发生的问题是作风上的问题。
课堂演练和讨论：看不出问题就是最大的问题；
第二部分：
客户管理和团队建设（含人才储备培养）落地与执行
第五单元 客户管理和人才储备培养的案例分享
一、《邮差弗雷德》的分享
1.一个普通的邮差的自驱力来自什么地方。
2. 人的“三力”的内容组成及来源
（1）凝聚力：
没有凝聚力就没有“执一不失”的效果；
（2）能效力：
执行力和效率的合一
（3）自驱力：
自我驱动的能力，不强调外界，而是强调自我主动意识。
2. 客户管理的承接部门是什么部门？应具备什么素养？
3. 人才储备和培养是否只是人力资源部门的事？各部门能做什么？（人才池）
二、人才的“选育用留”的方法
1.表面方法：考试/内刊报道、先进典型报道、文化墙设计等
2. 深入方法：
（1）文化考核：借鉴海尔的文化观念考核方法；
（2）例会制度：日清会、周例会、月度考评会；
（3）案例的收集：谁是最符合文化价值观的部门，有什么好的案例？
（4）员工素养的量化：核心能力模型；
（5）优秀员工的评选：三工动态考核法；
（6）末位淘汰法：连续三个月文化考核在最后三名的干部，要停职检查和反思。
3.人才选拔的注意事项：不能成为形式主义；
4.人才选拔的三个主义：略
5人才选拔的三个误区；
6.人才储备和培养执行中的常见噪音和非正式组织；
案例与研讨：团队建设的落地为何总是叫好不叫座？
三、团队建设（含人才储备培养）的案例分享
四、团队建设的一些提示：
1.公司企业文化建设可以揉入到团队建设；
2.老板是团队建设的倡导者和推动者；
3.团队建设的核心在于一把手（负责人）的转变和改变；
4.团队规范制定不只是中高层参与，它其实是员工参与和丰富了的团队行为；
5.团队建设是一个不断优化完善的持续过程
