△目标学员对象：CEO、各类型企业的总裁、董事、监事、市场总监、技术总监、人力资源总监、董秘、总裁助理。
公司总经理，副总经理，公司战略部部长，战略发展总监，战略发展经理，人力资源部经理。对课程感兴趣的公司，院校，机关单位等各级管理人员。

△培训授课方式：交互---启发式；互动----小组讨论；实战练习；

△课程收益：

（1）提供全面细深的高值系统整合的测评测值技术方式。提升企业各类软硬资产品值、掌握各类软硬资产品值绩效/简约型易操作测评测值图表式关联关系。培育并掌控各类软硬资产的指（值）标量值工具。
（2）掌握量值化品值绩效理念，获取企业急需的软硬指（值）标提供的有用信息，增强转向引导决策型职能角色的革命性变革。掌握概念/数据背后的各类资产品值绩效指标的特征，提升战略谋划和软执行力。发展自身工作职能内涵，开启职能角色互换新视野。
（3）凸显品值指（值）标测评体系的特定视角和运营效果，挖掘提升企业各类软硬资源资产值创新创值度，协助促进企业提炼内涵型利润增创点中的高软稀有元素，引领企业成长发展战略转型。
（4）精心构筑新的品值绩效大视野大理念，发掘软硬核心盈利能力，不唯专业技术，也可以创造各类稀缺特性品质，平添企业甜实力和巧引力。

△战略统异过渡转换双值：

企业生产经营管理绩效中，既有现实务实面，又有培育愿景目标务虚面，无论是规划、目标、实绩、指标，都同步具有双值性，需要真正的两条腿走路，不致于到了实际操作层发生战略虚脱。应善于把握战略理念联系错位对应双值层中，理实双值过渡转换，而不单纯只是战术接力。比如，品质管理的价值工具手段性，是为战略绩效规划目标实现和提升品质而辅助，不是为工具而工具。但实际上，企业更多的只是关注工具操作价值，而忘了品质管理绩效的战略品值创新。又比如，对指标值的思考确认与创设，应分关键绩效指标设定量值化和量化目标值的兼容，转而培育战略发展挑战目标，以此区分指标实绩完成情况和战略悬接与量值化指标，所得绩效的对应链接互动关系。企业战略运营管理中，人们关注强盛的背后，应是怎样内在品质的精悍？在务实性关注企业生产经营业绩中，应否同时兼顾企业战略业绩务虚主题目标的创设开发？战略创值职能绩效品值目标昭示：卓越提升企业战略执行力，获得健全创新创值性成长，需要大胆创设一系列对应层值性战略细深目标，同时，是否仍象以往选取一个可量化的指标，加以同化简捷一致落实检测，就够了吗？目标所辖的指标值，很专很确切，但很可能仅是纯粹低值务实性的，不负责高值战略理念的起合转乘。怎么办？

△品值管理孕育的本质转变；
（一）以往及现行品质管理硬指标的缺陷与不足，对应保留，更新与过渡；
（1）以往及现行品质管理，所涉及的硬指标体系，有一定的实用性，有某些阶段性的价值性，但也有较强的偏面性，包括其管理方式就有根本性问题。
（2）以往及现行品质管理方式中，具有相应程度的思维方式偏狭视野症。
（3）以往及现行品质管理，一直在走很专业量化的老路，但这是否导致为另一种不易察觉的偏执和自误。
（4）以往及现行品质管理，有头重脚轻顾此失彼纵深战略错误，总是受如何降低成本观的偏面影响，反而丢失了对利润增长内在本源要素的创新创值追求。
（二）品值管理的战略优势：层次对应比值软指（值）标测评系统
（1）以往及现行品质管理，所使用量化硬指标，仅有一定的计量数据参照作用。
（2）怎样使原有品质管理视野下，量化硬指标作为引入端，仍发挥一定作用，同时，又能使其一系列测检量化依据转向深层软性要素作为有力的补充和更新内涵，具有融合性的比值功效。软硬双方都进一步更新创设标的内涵，组成另一种层次对应双值的细分项子母型指（值）标体系。
（3）比如，现行销量及结构分析维度中，所使用的“客户群”概念，如果仍沿用消费档次型购买力理念，或是以消费品特征划分的客户年龄性别特征，势必仍会继续以传统市场销量观对指标进行分析。
（4）比如，客户群维度概念下，所相关的“客户满意度”，仍然没有细分项，甚至多数时候是不同性质内涵的被替代概念。
（5）客户细深满意度中，有待明确细分归类划项，再整合中的要素项本质特征，就能直接获取检测评分中的有用信息。



△品值的内涵及外延双重概念：一重为，软硬质量观中，原本本位性应有内涵的软品质意义的品值：即如客户对产品特性需求等级中的性价比值价比的品质要求。这与质量保证和质量改进下的质量品质；既有关联又有本质不同。固而对专业质量观念以及旗下的品质内涵及外延，要不要保持适度的三心二意？别总是一心一意的专注得出不来，反而致迷不悟！另一重为，软硬质量观中，原本应有外延各类企业软硬资源资产细项的软品质意义的品值：比如，产品，市场，客户，技术，品牌等细项都有软硬资源资产品质和品值性的，只是硬资源资产观把它们都弄歪了，弄偏颇了，弄成了一团坚硬的迷雾！把硬资源资产表现下质量品质替代了原本应有的软资源资产品值；品值,乍看时。好像应该是与价值专有范畴的，怎么其中还有品质的内含呢。软品值视角提出的特性要素要求就有这方面的内容。品质里边也有一定价值度的品值。但不必然自动自发具有，尤其是高新特异特性品值。

△课程内文摘要：
（1）现代品值管理，完全有别于以往及现行品质管理，它是非品质管理专业的品值绩效量值化管理。有较强的监控品值信息和效果的直接获取性，增强了品值管理向引导决策型职能转变的重大意义。更加强化了生产经营管理中，对企业各类软硬资源资产的品值绩效测评把控的目的目标性，当以往及现行品质管理专业指标和数据，违背品值经济科学思考，且有极大局限性，分散零乱，专业性过强，跨范畴跨项目相关利害要素各方缺位，长空白未触及，职能内涵偏狭干巴，单质单值，内在软性要素功能不全时，不能有效获取更深层有用信息时，品值管理就显得更加重要。
（2）比如，市场总体竞争分析：原有的内容主要指现时的总体竞争是什么样的？主要是指认识分析市场，总结经营策略，新增对手能力分析，及新产品，替代品的价格，推进时间情况，这些似乎都很重要，但是，也遗漏着一些根本性的东西。
比如，哪些才是具有高价值度的市场竞争力细项和本源？是量产意义的产能？还是产品现有阶段下的高新技术，工艺水平？还是高创值技术，高新需求特性特质，高新附加值？还是产品的有限差异化？还是产品花色品种系列差别性？还是产品的某种阶段性新颖时尚特色？
比如，如果仍无法超越新增对手，在多方面满足客户对特性需求的深层差异化特质，怎么办？如果仅在规模经济增长条件下，探讨和张扬所谓附价值优势，产品推进时间情况，是否又是一种低值竞争水平？
比如，传统意义上的经营策略，看似谋划经验性思维较强，又善于结合地缘地域经济发展状况和实用理念的客户消费特征进行分析，但它们实则仍不是创新创值性很强的商业经营理性价值思维。
因为，以往及现行经营策略，说到底过于面对所谓的实际情况，反被实际所迷惑，反被牵着鼻子走了。反而压制与掩埋了更具创新精神的价值经营思维。所谓的经营策略，主要着眼于现时市场供需关系和量化增长和销售收入趋势。或因区域消费差别形成的谋略化经营布局。极易以偏概全，而且无暇思考更深层的消费份额细项，显示的更有用的潜在供需特性特点。
（3）现代产品，业已形成“群”的残苦竞争环境和现实。竞争力看似是市场性的外部的，实际上是内部运营和创新创值品值绩效的，尤其是企业自我本源性竞争力如何的。如果一味地迷恋以谋略化经营思考，或用促销行为为主功手段的经验型经营思维，势必低迷了以现代市场创新的商业赢利模式为突破口的创新创值品值绩效开发力度，更加无从思考如何引领市场及客户潜在特性需求的创新创值研发了。
大批产品是这样一种尴尬性厄运：是仅与一流产品差半步的第一名。仅与一流产品品值差零点三步的第一名产品品质！无耐地徘徊在高成本低利润第一方阵中，保持着另一种平庸！




△课程特色：
传统及现行品质管理指专业性的检验，成本控制，质量认证和品质改善的内部活动。但是，它的缺陷与不足，表现出的缺值失值空值性也很明显，尤其是体现在跨部门跨领域相关价值要素细项方面更加严重。
因为，比如，大量管理对象细项细节已触及深层软性要素方面。如果不得不涉及诸如①产品内在品值；②经营成长潜能；③盈利模式创新；④客户特性需求；⑤生产模式再造；⑥品牌内涵再塑；⑦研发设计效能；⑧市场份额品质；⑨库存供应选择；⑩利润增长培育等软性价值要素项目时。原有品质管理方式和针对项，或者说它们是否仅是某种阶段性浅层次发展成长下的产物。比如，在传统规模经济条件下，其品质管理中过于专注于如何控制和降低成本，无从关注相关利益项的利润增长点和衰减点，以为这是别的部们的事。各管各的跨部们的事没人管。只要成本控制好了。利润自然就上去了，增值就自然形成了。错！其实根本不是这样。它们仅只能说明诸如在技术有限程度下产品或品种的有限盈利力。品质改善也没有向着产品纵深差异化品质创新创值迈进。同时，这类硬项目及指标管理，是否自然而然地自动揭示深层内在品值的东西？它们有没有流失完全不同管理视角的软性品值要素？其中，包不包含大量内在稀缺软品值信息理念的贫乏。传统管理方式，一直患着盲视症，浅视病。一直流失着生产经营管理视界,应有的稀有微量品值元素。品值管理，所遵循的科学“品量值、值量利”成本收益软品值比值管理方式和企业各类软硬资产品值绩效管理大视野理念。既量品值又量利值。同时，更加关注在原有品质管理分析和相关计量化硬指标的背后，全面拓展细化相关指（值）标特性、挖掘、提升、保留、更新、创设一系列新的对应更细密的软性品值指（值）标。用崭新的量值化评分品值绩效管理分析技术眼光和方式，对企业方方面面的关键内容重新定性定位。

△课纲条目：

第1天课程
△产品品值管理; 1不同产品品种已低值；
2更重要的是软性稀缺品值要素特征: 第一大类是，功效特性偏好需求；
第二大类是，艺术品位特性需求 ；
第三大类，便利舒适特性需求

△品牌品值管理;1.，广告宣介营促销等外在知名度不等于产品内在软性稀缺品质品值特性认可度；2品牌标识名誉度不等于资产价值度；

△客服品值管理; 1，“客户满意度”已细深化。2，新老潜客户中终端消费份额已细化了目标市场；品种销量已被品类品值销量替代；
△市场信息品值管理;1客户中终端消费需求信息才是本质信息，2，品种销量消费信息已经落伍；

△研发设计资产品值管理；1，研发设计重专业绩效轻设计有失偏颇；2，研发设计选项值比单纯数量更重要；
△固定资产品值管理;1固定资产盲目增长是另一种过剩；2，折旧额一刀切均摊成本正漏失着资产现值；3，产效比产能更重要；
△物质资产品值管理;1，供应链用品也存在是否高适满足产品品值需求的创新创值艺术性，不只是增加所谓的附加值；2，库存多了并不是富余，而是累赘！



△课纲条目：

第2天课程

△品值管理分值测评系统；

△企业品值管理开门七件事：

△品值管理分值测评方式：

△品值管理分值测评软性标准分类：

△品值级差：△减分原则类项；△混淆与误解项；

△第一大类；

△产品品值管理；△产品品值三品级; △ 技术比值：△工艺比值：
△工艺观三品级：△再工艺，△再技术，△转特性：

△产品品值评分项：△产品品值减分项：

△原材料、中间成品、零配部件品值三品级；△供应链用品三品级；
△原材料、中间成品、供应链用品、零配部件品值评分项：

△原材料、中间成品、供应链用品、零配部件品值减分项：

△艺术品值三品级；△艺术品值评分项：△艺术品值减分项：


△舒适三品级：△舒适品值评分项：△舒适品值减分项;

△便利三品级：△便利品值评分项：△便利品值减分项;

△特性三品级；△性能三品级；△功能三品级；

△技术特性三品级：△工艺特性三品级；


△第二大类；

△品牌品值管理；△品牌品值三品级：△品牌品值评分项;

△品牌品值减分项;


△第三大类；


△客服品值管理；△客服品值三品级：△客服的不同品值销量；△客服品值评分项；△客服品值评分减分项；


△第四大类；


△市场信息品值管理; （1）信号信息：（2）比值信息：（3）本质信息：
△市场供需类：（1）市场品种品类供需：（2）行业竞争者发展性：

△信号信息品值评分项：△信号信息品值减分项；

△比值信息品值评分项：△比值信息品值减分项；


△本质信息品值评分项：△本质信息品值减分项：

△客户细深满意细项信息评分项：

△客户细深满意细项信息减分项：

△客户需求类：

①实用性价比期望信息：②技术品值功效高企信息：

③新颖时尚材质创新信息：④个性化高新特异特性信息：

⑤便利舒适特性需求信息：⑥艺术品位奢华需求信息：


△第五大类；



△研发设计品值三品级；

△研发设计评分项；△研发设计减分项：△市值时效性三品级；

△无形资产中高附加值评分项：△无形资产中高附加值减分项：

△无形资产超高专项附加值评分项；△无形资产超高专项附加值减分项；

△无形资产特异附加值评分项：△无形资产特异附加值减分项；

△产品品值品级测值评分表;
表A
△产品特项品值品级测值评分表;
表B
△品牌品值品级测值评分表;
表C
△客服品值品级测值评分表：
表D
△客户细深满意度品值专项分类测值统计分析表;
表E
△研发设计品值品级测值评分母表;
表F

△第六大类；



△固定资产品值管理：

（1）效用比值：（2）适用比值：（3）损益比值：

△固定资产的半倍效益测值评分原则：

△固定资产项：△固定资产品值评分项：（1）效用规模类：

（2）适用规模类：△减分类：（3）损益规模类：△减分类：

△第七大类；


△物质资产品值管理：（1）效用比值：（2）适用比值：△物质资产项：
△物质资产品值评分项; （1）效用规模类：（2）适用规模类：

△减分类：（3）损益规模类：△减分类：


△第八大类；


△研发设计用品资产品值管理：（1）效用比值：（2）适用比值。
（3）无形资产比值：△研发设计用品资产项：

△研发设计资产品值评分项;

（1）效用规模类：（2）适用规模类：△减分类：（3）损益规模类：
△减分类：

△固定资产品值比值测值评分母表;
表i

△物质资产值比值测值评分母表;


表j
△研发设计资产品值比值测值评分母表;

表k

△物质资产固定资产相关利用率;

表l

△讲师简介：

孙吉庸，男，回族，1961年生于江西省九江市，1981年毕业于河南省南阳师范学院中文系，出版过《企业经济新思维》一书，撰写并出版原创作品《超谋品质足球》一书，撰写原创作品《面对全球经济危机——中国企业这么办》一书。曾担任多家知名企业策划部经理、工程总监、培训讲师。运营总监。


△ 个人特长：公开课培训教学口材好。涉及本教材的咨询能拿下。
△ 有职德。