[公开课]如何有效降低物流成本

  • 课程编号:C0001124
  • 发布时间:2008-12-24
  • 浏览量:116,165
  • 状态:发布中
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  • 市场价格:3280(为您节省了80元)
  • 课程时长: 13小时
  • 所属领域: 物流管理 
  • 课程提供方:上海至瑞企业管理咨询有限公司
  • 开课时间: 2009-06-18 至 2009-06-19(已过期)
  • 开课地点: [上海]上海

课程详情至顶端

培训对象

课程对象:
1、企业物流总监、总经理、采购总监、生产总监、财务总监等
2、物流、生产、销售、采购、质量、仓库、财务、客服等部门负责人,及相关管理和技术人员

培训收益

课程收获:
擦亮眼睛,看清物流成本、如何挖掘被浪费的物流成本、如何建立物流成本一体化控制体系、怎样避免成本消减的误区

课程内容

2009年6月18~19日 12月23~24日
课程宗旨:
人们一直认为物流成本就是运输成本,但是,通过一番努力之后发现运输成本上下降了,质量成本和交货期的满意度等又下来了,由此,进入了如何挖掘物流成本和有效降低物流成本的新的循环中……“成本和库存、效率一样,是一种结果,真实的成本是看不见的,它存在于成本产生的过程中的,而人们通常忽略了这些过程或者干脆就看不见”!“过程控制成本,时间消灭空间”!本课程讲师站在现代物流管理的高度,通过各种切入点来挖掘人们司空见惯的成本的流失,从而浮现出“物流冰山”,真正的让您体会到“经营过程中没有发现的新大陆”“企业脚下没有被发现的金山 ”。


课程大纲:
第一讲 现代物流管理时代的物流成本        
1. 生产企业现代物流管理界定   
2. 从物流到供应链
3. 物流管理与成本控制的二律背反关系   
4. 新型的物流成本管理的着力点   
5. 物料都不流动,资金如何流动   
6. 企业物流发展的终极模式

第二讲 挖出物流成本的藏身之处           
1、 采购降价的背后成本的忽视    
 茶杯的购买
 叉车与货架的购买
 采购需要参与控制的物流成本
2、 物料包装多元化的成本隐藏    
 计算某乳品企业的纸箱子成本换算为周转箱的问题
 物料包装多元化的成本隐藏—司空见惯的成本
 包装带来的后续动作成本—成本转移
 包装带来的现场管理成本—机会成本
3、 物料搬运传统化的“可以理解”的成本   
 自家的物流设备投入使用,其成本可降吗?
 物料搬运传统化的“可以理解”的成本—考核的误区
 搬运设备的购买与使用成本—招标与“贱买贵用”
 自家的物流设备使用考量—外包的成本意义
4、 库存带来的直接成本与间接成本的上升      
 海尔宣布物流改革的成果,关于成本的说法;
 库存带来的直接成本与间接成本的上升
 库存带来的成本风险
 仓库管理的风险成本
5、 运输成本真的降低了吗?
 从上海运货到北京的成本降低
 运输成本可以降低吗?
 运输成本真的降低了吗
6、 信息管理与交流中成本的不可见
 信息管理与交流中成本的不可见
 物料清点与流转效率成本
 帐卡物的库存信息管理成本
 信息延误成本
 标准化单元化对于交接效率成本的提高
7、 配送带来的“必须的成本”
 送货上门与上门收货
 生产物料配送:
 大点覆盖小点的“谋势而后动”
8、 供应链上的成本放大及其辫子效应
 VMI(供应商管理库存)的成本改善
 成本的鞭子效应

第三讲 物流一体化对于降低成本、提高效率的贡献     
1、 理清思路,矫正行动
 思路—行动—绩效—成本与出路
 什么是现代物流及其成本
 现代企业物流成本的有效降低关键不在于核算,而在于过程规划与操作
 角度转换:技术经济学、动作成本法和价值工程
2、 降低物流成本的七大“灵魂”
 以“物”为本
 物流没有对错,合理的有效的就是最好的
 眼中有物,心中无物
 物料数字化
 过程控制物流成本,时间消灭空间
 形散神不散
 以防为改
3、 降低企业先天性的物流成本(物流系统化规划)
 物流战略规划
 组织结构
 基本流程及其监控
 平面布置
 信息管理的规划
 物流搬运设备/轮子化
 精益物流的落脚点
4、 控制成本需要走出厂门,寻找源头
 成本的源头论,无边界/系统化的物流
 对于供应商的降价策略
 辅助供应商降低其物流成本
 物流(包装、存储、搬运和流通的)共同化
5、 物流管理与成本控制的三个境界
6、 物流一体化对于降低综合成本的集成效应
 通过降低物流成本降低采购成本
 有效降低现场物流成本的10个切入点
 面向生产的物流
 物流改善的关键要素

第四讲 谁来负责挖掘和降低物流成本          90
1、 库存和成本是水池还是河流?
 形式与需求决定控制主体
 库存是河流,下游是无法防止污染的
 需要有一个跨部门的部门
 物流管理与监控部门的功能与作用
 海尔的物流(推进)本部
 美的集团的物流模块
 通用汽车的物流部
2、 财务部门控制物流成本的前提条件
3、 成本与效率控制的六个不要
4、 现实物流成本控制的四个主体

第五讲 物流成本消减需要避免的误区         30
1、 我们的问题与盲点
 前天的结构、昨天的经验、今天的方法、明天的问题
 “我们干了几十年都过来了”
 企业的系统瓶颈
2、 成本控制失去的五个好朋友
3、 对于“增收节支堵漏洞”的理解
4、 多快好省

师资介绍

讲师介绍:邱先生
 上海至瑞咨询高级讲师,上海交通大学工程硕士;
 中国机械工程学会物流工程分会理事;
 上海投资咨询公司(上海市计委)物流园区投资计划与方案特聘专家;
 浙江大学EMBA总裁班客座教授;
 德国莱茵(TUV)(中国)学术部课程长期特聘讲师。

邱老师曾任上海大众汽车 SANTANA 轿车生产卫星工厂生产经营厂长;EVERWELL(中国)工程部物流项目负责人;普茨迈斯特(中国)物流项目总监等职务。邱老师作为物流管理专业顾问组织完成了美的电器、海尔、华晨汽车等多个大型物流咨询项目,其课程具备很强的实战性,并由此获得诸多客户的好评。

擅长课题:
生产企业物流管理、企业供应链、库存控制与仓库管理、有效降低物流成本、生产计划与物料控制、物流人才职业生涯规划等

荣誉客户:
上海大众、上海通用、郑州宇通客车、张家港博泽汽车部件、沈阳金杯汽车、海尔集团、美的集团、苏州旭电 、芜湖西门子VDO电子、南京菲尼克斯电气、华虹-NEC、天津通用半导体、上海施耐德电气、苏州西门子电器、诺基亚苏州电信、上海通用电气、飞索半导体(苏州)、无锡罗地亚制药、汉高化工、BASF染料化工、上海福斯油品、卜内门油漆、苏州葛兰素制药、惠氏白宫制药、上海汽轮机、普兹迈斯特工程设备、广东摩恩、山西国际铸造、苏州百得电动工、上海物资集团、麦当劳华中地区配送中心、迅达电梯上海物流中心、武汉红金龙卷烟、贝塔斯曼…

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