研发项目经理、研发部门经理、测试部门经理、测试项目经理、研发、测试骨干、质量管理人员等涉及研发项目管理的所有相关人员

了解研发项目、项目管理的基本概念，掌握项目的界定方法；
系统掌握研发项目管理的思想、过程、模型和方法论；
掌握研发项目计划编制方法，理解计划的分层分级思想以及了解计划制定的工具与技术；
掌握研发项目计划控制的方法，了解项目控制的结构化方法以及工具和技术；
了解业界常见的研发项目组织、团队模式，分析各自的优缺点和适用场合；
掌握如何实施项目可行性分析的方法论；
掌握如何使用“相关方期望值管理”的方法来识别项目的关键活动向、设置项目的目标、定义项目的指标体系
掌握有效的估算方法与技术（PERT Sizing、Wide-Band Delphi等）；
分享研发项目问题、风险管理方法；
了解研发质量管理的基本概念、质量保证与控制的方法，掌握研发项目过程改进的基本模式和思路。

项目和项目管理的概念
项目和项目管理的概念
什么是项目？项目的特征有哪些？什么是项目管理？项目管理有哪些误区？
什么是项目的相关方？项目项目相关方的期望值对于项目会有哪些影响？
项目管理要素（3+2）
研发项目管理全过程要做好哪些工作
研发项目管理面临的重大挑战
研发项目成功和失败的主要因素
学员研讨：什么是项目成功
沙盘演练1：项目相关方的识别与分析
结构化的项目管理流程
为什么把项目流程结构化
研发项目管理流程如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务）
研发项目过程的阶段划分、举例
研发项目流程的文件体系
研发项目流程结构化的几个常见问题
研发项目流程结构化容易陷入的两个极端
研发项目流程与项目管理的关系
研发项目管理活动在产品开发流程中的对应关系
如何克服流程与效率的矛盾——项目流程的裁剪
项目启动
什么是有效的研发项目目标？如何识别和分析项目的目标？
沙盘演练2：使用“因果关系图”识别和确认项目的目标
举例：研发项目任务书
选择合适的研发项目流程
裁剪组织级的研发项目流程
建立项目团队
项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录
项目开工会
计划过程
完整的项目计划应该包涵哪些内容？
研发项目计划 vs. 项目进度计划
什么是一份“好”的项目计划
活动定义（WBS）
活动排序（PERT）
项目估算Vs.项目计划
规模的估算（宽带、三点、类比、参数、功能点等）
工作量的估算
进度的估算与制定进度计划
对高度不确定性任务时间的估算
PERT、关键路径和GANNT
关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
沙盘演练3：识别项目的关键活动项
项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员
控制过程
举例：研发项目计划控制过程中常见问题
为什么要进行控制？——你知道你负责的项目的状态吗？
控制过程——会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态
项目的可视化管理：项目参数、计划的分层实施与分层控制
沙盘演练4：为项目的关键活动项定义指标体系
量化项目管理的“7种武器”
里程碑管理：里程碑的特点、如何设置里程碑、如何应用里程碑进行压力与动力管理
如何写一份“好的”项目报告：周/双周报、月度报告、阶段报告、里程碑报告
QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量
变更控制：偏差申请、变更跟踪
项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？
项目参数测评：举例说明进度偏差参数的测评方法，其它参数类推
决策评审与例外管理
问题分析方法：控制图、帕累托、直方图等
研发项目风险与问题管理
风险管理的意义与过程
风险类型
风险性质
风险优先级
风险管理的步骤
风险识别
风险分析
风险相应措施
风险监控
风险跟踪矩阵
风险管理的实践与经验
沙盘演练5：识别项目Top5的风险并制定相应的规避计划
研发项目团队管理
研发项目的常见组织形式
职能型组织优点、缺点、适用性
项目型组织优点、缺点、适用性
矩阵型结构优点、缺点、适用性
关于项目管理办公室（PMO）：应该管理些什么？
集成产品开发项目组织介绍
研发项目经理的角色和职责
研发项目核心组成员的角色和职责
研发项目外围组成员的角色和职责
职能部门经理在研发项目中的角色和职责
引导者的角色和职责
研发项目经理应具备的技能
研发项目经理的素质特征和性格特征
研发项目经理如何培养所需要的能力
沙盘演练6：如何解决本项目沟通不畅的问题
研发项目质量管理
什么是研发项目的质量
缺陷、失效、Bug及其关系
质量成本COQ，预防成本、评估成本、失效成本
缺陷记录日志及其使用
产品质量与过程质量
质量活动介绍
技术评审
结项过程
项目正常关闭
项目非正常关闭
举例：经验教训总结
案例分析——项目总结报告
小结

课时：2天
杭州站（3月23-24日）

王小刚先生
中天华夏Founder、首席咨询师
中国软件协会系统与过程改进分会（CSPIN）专家委员会委员
产品与研发管理专家、团队管理和过程改进专家
业界资深顾问和讲师
工作经历及专业背景
王老师拥有13年的研发、项目管理与质量管理经验，曾先后供职于华为技术有限公司、国际商用机器技术有限公司（IBM Solution and Services Co.）、中移动无线数据研发中心和QAI（外资全资咨询顾问公司）等多个企业，担任过项目经理、质量保证高级专家、质量管理部高级经理、咨询顾问等多个职务。他深厚的理论知识、丰富的咨询经验以及犀利而又不失亲和力的咨询风格使得他近年来在业界屡获殊荣——
2008年度过程改进大会（CSPIN，中国软件协会系统与过程改进分会），获得中国软件生产力风云榜“新锐咨询师”称号（2008/09南京）；
2008年度中国 CMM/CMMI 咨询与评估行业年度人物和最佳案例评选活动中（2008/11北京），获得“行业年度人物”提名；所提交的“如何准确而又细致的捕获用户需求——CMMI-3需求开发过程域实施案例”同时获得最佳案例提名；
2009年度 CMM/CMMI 咨询与评估行业年度人物和最佳案例评选活动中（2009/11深圳），再度获得“行业年度人物”提名；凭借所提交的“CMMI-SVC 在服务外包企业中的实施案例”，再次获得“最佳实施案例”提名；
2009年度软件工程大会（CCSE/希赛网，2009/11深圳），获得“杰出贡献专家”称号。
擅长管理领域
王老师善于规划和建设覆盖市场、研发、销售、维护支持等覆盖全价值链和全业务的管理体系，对各种方法论和模型了解清楚,运用自如；善于将BSC、PMP、CMMI 、PCMM与ITIL、ISO 9000等多个模型、标准或方法论之间进行系统的整合，以各个模型/方法论的协同运用来解决企业实际存在的问题，而并不拘泥于某一个特定的模型/标准。另一方面，凭借长期实际工作中积累的丰富的实际开发和管理经验，他尤其善长于在工程与技术方面过程改进的引导和规范工作，对一线的员工（项目经理、需求分析人员、架构设计人员、设计开发工程师及测试工程师）有很强的亲和力，使他们能够很快的体会到管理所带来的乐趣和益处。
核心课程
质量管理&过程改进体系/模型/方法论介绍与最佳实践分享课程系列
平衡积分卡在研发组织中的运用--战略执行与落地
CMMI实务（基于CMMI-DEV 及 CMMI-SVC）
People CMM实务
研发项目管理进阶系列实战课程
研发项目管理沙盘高级实战
实用软件项目估算（基于功能点和COCOMO II方法）
实用软件度量
统计过程控制与量化项目管理
创新型企业人力资源管理与能力管理系列课程：
人员能力架构：定义、使用与维护
量化的绩效管理
部分培训及咨询客户
中国互联网络信息管理中心（CNNIC） 国家开发银行（总行）营运中心
兴业银行（总行）信息科技部 招商银行（总行）信息中心
中软国际（iCS&S）通讯事业群 中软集团（CS&S）上海浦东分部
中远集运（COSCO）信息中心 步步高集团终端事业部（BBK）
山东省农村信用社联合社信息科技部 优利（Unisys）上海研发中心
霍尼韦尔综合科技（中国）有限公司（Honeywell）远望谷科技
海辉软件与服务集团（HiSoft） 康拓普软件
易保网络技术（上海）有限公司（eBaoTech） 顺丰快运（S&F Exprerss）
锐珂医疗器材（上海）有限公司（CareStream Health）
上海普元信息技术有限公司（Primeton） 上海生物医学工程中心
今天国际物流（深圳）有限公司 广州中望龙腾软件（ZWSoft）
中科大恒星电子商务技术有限公司海外事业部 江苏方天电力技术有限公司高新产品部
南京通驰自动化仪表有限公司 南京国图信息工程有限公司
福建新意科技 安徽电网……
学员评价：讲解贴近实战，能够带来很多启发，所讲授的内容可以很好、很快的应用于实际工作中；风格直接、务实、严谨而又不失幽默；实践经验丰富，交流深刻生动，学习收效明显。

培训费用为3600元/人，包括：授课、资料、会务和税务费用；
本地客户可培训当天现场交费（现金形式），外地客户建议提前转账。
如有需要，我们将为学员提供酒店、机票预定等协助。
转帐信息：
户 名： 深圳中天华夏企业管理咨询有限公司
开户行： 中国工商银行深圳分行海岸城支行
帐 号： 4000 0304 3920 0125 820