金方策的进步与发展，经历了五个阶段，每进入一个新的阶段，都标志着金方策的人力资源管理跨越了一个境界；标志着金方策的人力资源管理达到一个新的高度；也标志着金方策为客户提供的人力资源管理服务达到了一个新的高度与水平。
    第一阶段：头痛医头
    那时，我们还是和一个刚出道的医生一样，客户说哪里有问题，我们就“照模式开方子”，完全是“治标”的简单方法。虽然说在一定程度上也能为客户解决一些问题，但不能保证从根本上解决问题，也难以解决重要的问题，更谈不上解决问题具有前瞻性。
    这个阶段并不长，仅仅两个项目。我们很快就意识到这是末流的咨询方式与方法。
    第二阶段：系统建设
    经历第一阶段后，我们反思。感到以往的做法给企业创造的价值有限，因为很多客户都处在人事管理阶段；如果人力资源管理体系尚未建立起来，仅做一些零散的工作，是根本改变不了企业传统人事管理现状的，最终是没有太大意义的。
    因此。此后一段时间，我们的解决方案，主要是帮助客户建立人力资源体系或完善人力资源管理体系。
    但仅仅一年，我们的认识又发生了变化，我们发现，人力资源管理体系是建立了，但体系的运作并不太好或体系建立了，但企业的问题可能并未得到有效的解决。
    第三阶段：以解决问题为目标
    在第三阶段，我们的认识是：无论是咨询也好，还是软件平台建设也好，应该有明确的针对性。我们提出：管理的定位任务之一就是解决问题，咨询也应以解决问题为本：是建设一个体系、还是完善体系；是做体系化的建设工作、还是有重点建设一些管理“模块”——如绩效管理或人才培养；是一体化解决还是分阶段解决；是指导客户的解决还是帮助其解决，等等。我们完全应根据对问题的深入地调研、分析，再提出解决方案，以解决问题为主要目标，把体系建设与解决问题等问题进行综合考虑。
    第四阶段：度身定制
    实事求是地说，以往的解决方案，我们还是有一些模式的。当然，并非设计这些模式不好。其实，许多模式还被证明是行之有效的。但是，我们在不断深入的研究与实践中，我们发现“许许多多企业的问题的表象可是大同小异，甚至是一模一样的，但问题产生的环境却是千差万别的，解决问题的手段与方法是应该有区别的。例如，同一类企业提出的“长期激励方案——股权激励计”，就有很多方面不一样。有的是股权一步到位，有的是三步到位；有的是全员的，有的是关键职位的；有的有优惠购买政策、有的无优惠购买政策，相差甚远。如果不能做到度身定制，这个方案的有效性和可操作性，或其激励作用就不能很好地体现出来，甚至难以顺利实施。
    第五阶段：创造价值
    从2004年下半年，金方策完成发展的积累，并全面进入国际竞争——从此时开始，我们开始与国际性的大公司进入全面竞争，我们的人力资源管理的思想、方法与工具及其e-HR软件，全面与国际接轨，我们向客户承诺项目成果达到国际水平。
    这个阶段的标志之一就是：我们不再把人力资源管理作为一个独立系统看待。我们提出：任何一个人力资源管理解决方案应融汇到一个组织的体系中去，如一个企业的人力资源管理的解决方案，应将企业的战略、目标、研发、生产或市场等等系统进行一体化的思考、分析与设计。人力资源管理的最终目标必须支撑组织的战略、目标、生产经营。人力资源管理必须为企业创造价值；人力资源管理咨询与软件平台建设都必须为企业创造价值——无论是直接的还是间接的。 如果一个企业的人力资源管理，或者一个人力资源管理咨询项目或软件项目，最终的结果不能给企业创造任何价值，那么，这个项目就是失败的、毫无意义的。
    这是金方策到当前认识到的人力资源管理的至高境界。我们希望与所有的客户共同跨入这个人力资源管理的新境界！